采购管理的基本定义

供给商管理及采购本钱降低技巧案例研究供给商怎样为奥迪的轿车增加价值随着新奥迪A3型汽车投放市场，奥迪在轿车市场已成为领先者A3通过其优秀的设计，优良的品质,平安性和广泛使用标准装置为业界设立了新标准A3是奥迪仅用了24个月就开发成功的高级轿车没有奥迪供给商的热心和参与，就不可能完成这样的任务。在A4轿车和Avant轿车的开发中，奥迪已经在汽车供给行业的一体化方面开创了新领域即"同步工程"同步工程是指开发步骤平行进行这样做可以节省时间，但同时要求极强的纪律性和可靠的程序，因而对公司所有部门的职员和奥迪供给商的职员要求方面必须作出彻底的改变。对于作为直接接口与供给行业相联系的采购部门尤其需要如此要求。20世纪80年代，“采购〞仅仅代表一个主要以低本钱采购为导向的局部购置过程然而在今天，采购承担了全面产品开发的共同责任这个变化的结果之一就是奥迪在选择供给商时进行的整体分析作为前端供给来源的一个组成局部，这些供给商在一个很早的阶段就被奥迪整合在一起，有时甚至参与了设计阶段的工作。供给商有时机以其知识和经验承担产品设计以促进生产。采购在企业活动中的地位与作用企业根底设施人力资源管理技术开发采购外部物流生产作业内部物流市场和营销效劳边际利润边际利润辅助活动根本活动为根本活动进行采购和为辅助活动进行采购的主要区别工程为根本活动进行采购为辅助活动进行采购产品种类可多可少非常多供给商的数量有限，清楚非常多采购金额非常大，相当可观有限购货订单的数量相当多非常多平均订货量高低控制依赖于生产方案的类型有限，与预测有关或与工程有关的方案决策制定单位设计制造部门的各个部门，随产品专业人员支配或效劳而变化采购的定义从外部获得的，使运营、维护和管理公司的根本活动和辅助活动处于最有利位置所必需的所有货物、效劳、能力和知识。确定需要购置的商品和效劳的规格；选择最适宜的供给商；为制定协议做准备和实施与供给商的谈判；将订单发给优先供给商；订单的监督和支出控制；后续工作和评估。供给商进度检查和评估发货和评估订购

签订合同选择供给商确定规格内部用户战术采购订购职能采购职能原料来源供给购置购置采购过程模型和相关概念壳牌国际石油公司的采购愿景1991年10月，在对采购经营战略的介绍中，我写道：“将商品和效劳的供给视为一个管理问题，而不再是简单的加以接受——它能够并且应当成为产生竞争利益和巨大财务收益的潜在力量〞。1994年，壳牌集团花在商品和效劳上的费用是300亿美元，为集团设立的目标是将这一数字削减7%尽管已到达好的效果，但是在一些领域，我们并没有到达目标。壳牌集团迫切需要提高它的绩效，并且迅速做出更多的努力1998年12月，壳牌集团设立了到2001年每年将总本钱削减25亿美元的目标壳牌集团承担不起失败；他们所做的要比承诺的更多，而不是更少所有工作在对壳牌集团与第三方之间的本钱产生影响的工作岗位上的员工都能获得他们所需要的各种技能，并以专业的方式控制这些本钱，这些至关重要。像供给链管理和价值链管理这样的新术语在采购界已是平常的话题这些理念已经在其应用领域中取得了一致的成功虽然这种经验存在于集团内部，但是很明显，迄今为止我们还没有在整个组织中成功地到达所需要的人们商业行为的转变。为了到达这种转变，我们需要将自己的商业技能提高到能以与我们最正确的技术和技能相当的水平我们必须共同工作以获得由这两方面的卓越表现所带来的复合收益……。(MarkMoodyStuart，壳牌集团常务董事会主席)采购管理采购管理是指管理供给商关系所必需的所有活动。它着眼于组织内部、组织和其供给商之间构建和持续改进采购过程。因此，采购管理有内部和外部两个方面。采购管理背后的思想是—如果供给商不是由其客户管理，客户关系就将由供给商管理。交易目标资源约束解决问题的活动人营销/销售部门销售经理目标资源约束解决问题的活动人采购部门购置者供给商：销售/营销客户：采购采购管理要求在组织网络内部进行供给商关系管理采购对企业经营的重要性采购在企业中占据着非常重要的地位，因为购进的零部件和辅助材料一般要占到最终产品销售价值的40%~60%这意味着，在获得物料方面所做的点滴本钱节约对利润产生的影响，要大于企业其他本钱—销售领域内相同数量的节约给利润带来的影响。零售商计算机消费电子产品汽车制药效劳业典型结构60～8560～8050～7025～5060～8010～405012318125管理效劳资本支出备件贸易工程生产部件采购的商品和效劳占商品销售本钱的百分比采购杠杆原理当前值销售额价格劳务费和工资一般管理费用采购＋17%＋5%－50%－20%－8%销售额100117105100100100购入的商品和服务607060606055劳务费和工资10121051010一般管理费用252525252025利润51010101010单位：百万元采购资产回报率资产回报率同样也能说明采购的重要性除了提高利润外，采购价格的降低还会降低企业资产的基数，同样会使得资产回报率增长的幅度大于价格下降的幅度。假设某公司的年销售额为1000万元，总开支为950万元，公司拥有500万元的资产，其中200万元为库存，购入物料的本钱占销售额的50%。我们使用标准资产回报率模型，可看出如果价格可以全面下调5%，那么资产回报率将提高多少？销售额1000万元总本钱950万元利润50万元(75万元)销售额1000万元毛利率5%库存200万元销售额1000万元总资产500万元资本周转次数2次资产回报率10%(925万元)(7.5%)(190万元)(490万元)(2.04)(15.3%)减除以乘以除以由于杠杆作用,这样的价格小幅度下降可以使利润增长50%另一方。面，价格下降使库存价值降为原来的95%，以此减少了公司资产的基数，使资产周转率由原来的2.00提高到2.04资产回报率从原来的10%增长到。15.2%，提高了53%。采购如何为企业绩效做出奉献质量本钱的降低产品标准化对产品设计和革新的奉献减少库存递增的柔性采购货物的分类原料辅助材料半成品零部件成品投资品或固定设备维护、修理和运营物品采购的新开展协作采购需求物流中采购的整合工程和生产方案中采购的整合全面质量管理和准时生产互惠协议和补偿贸易环境问题案例研究一家汽车制造公司的管理层要求商务系统主管就与客户订单处理有关的所有活动的进一步自动化准备一个方案。这个管理决策符合提高销售支援办公室效率的意图：将来，更多的管理的工作必须由更少的人来完成。管理层早已将眼光放在了一个特殊的系统上；他们已经与一家为另一家汽车制造公司提供过相关效劳的软件供给商进行了联系。系统主管被要求提交他的意见。系统主管认为，与系统未来的使用者精密合作的想法非常符合管理层在销售任务的管理方面进一步计算机化的思路。于是便设置了工程小组，包括来自内部销售部门、区域销售组织、内部控制部门的人员和外部参谋，随后制定了工作小组的方案。在第一次会议上，他们了解到预期之中的软件系统和组织现存的工作方式之间的兼容性不是最优的。当被问及这一点时，供给商表示事情通常就是这样：现有的运行程序不得不做出种种调整。然而，在开展进一步工作之前，系统主管决定从其他供给商那里收集一些信息。看来，无论管理层决定使用哪一种软件系统，销售组织的调整都是必要的。在市场上没有一种系统能够完全符合组织的当前需求。工作小组决定请另一家软件公司帮自己决定是否不得不开发自己的系统。关键问题是那种形式的软件是最适合于自己的。工作小组向公司总部的系统部请教其与软件公司打交道的经验。系统部提供了几家软件公司的名单，工作决定考虑四家公司。在和这四家公司商谈之后，工作小组决定暂时与入选的一家软件公司开展进一步工作。候选供给商提议从公司需求的全面分析着手，只有那样才能够定义系统需求。这些初始步骤的监督将花费一笔钱，这是当然的！供给商提出了15万美元的报价并被接受。所有这些用了三个月时间。结果，这些活动比预期的要复杂得多。它们所花的时间也比预期的多得多：描述系统需求花了四个月。随后着手可利用的软件系统分析。这一分析显示有一个系统是可用的，但是需要完成大量的“应用设计〞。软件公司在这方面也可以给予帮助，报价是65万美元。系统主管对这个太过高昂的价格印象极深，于是再次想邀请其他的软件公司提出报价以引入竞争。然而，这个安排遭到了反对：目前的供给商对组织的问题相当了解。新的供给商将不得不从头开始，并且会花费更多的金钱和时间……工业品市场和消费品市场的主要差异工程工业品市场消费品市场购置目标启动生产满足个人需求购置动机主要是理性的也是情绪化的采购职能专业购置，男性居支配地位消费者，主要是女性决策包括许多人，大量的讨论通常是较冲动的，未向他人咨询特征谈判，相互作用程度较高通常不经谈判，相互作用程度低产品和市场知识大量的有限的订货量通常很大多数很小需求派生需求，会发生较大波动自定需求，相对稳定价格弹性弹性相对小弹性相对大顾客数量通常是有限的相当多顾客分布有时地理集中度较高地理分布较广企业购置行为的根本特征专业采购派生需求非弹性的波动需求地理集中度大额订单数量和巨额资金有限的消费者数量采购流程采购和供应的作用·获得规格·确保充分的供应商选择·准备合同·设立采购程序·设立预算支出程序·评估供应商要素·功能规格·技术变化·将供应商的知识用于工程·供应商的资格预审·请求报价·关于合同的专门知识·关于谈判的专门知识·发展采购程序·订单处理·预算支出·问题排除·供应商评估·供应商评级文件·功能规格·正常/特殊控制·供应商选择建议书·合同·订单·例外报告·票据到期日·目录·发票·优先供应商名单·供应商评级方案评估预算支出订购签订合同选择供给商定义规格例行任务低风险煤气水、电清洁材料散装化学品办公用品备件办公家具快递效劳商务用车电子元件计算机终端计算机建筑物电话系统生产设备新任务高风险直接重复购置修正的重复购置新任务主要瓶颈和问题供给商和品牌规格选择供给商签订合同重视价格管理机构采购部门在采购过程中的作用确定采购需求(质量)1.61.51.82.01.31.1确定采购需求(数量)2.42.22.01.81.11.0市场调查和供给商选择4.34.04.14.02.82.7请求报价4.64.54.54.83.74.0评估报价4.14.24.24.33.03.1与供给商谈判4.44.54.44.53.33.6最终供给商选择3.94.04.14.22.72.8准备合同4.64.94.84.94.14.4订单处理和发出4.44.44.44.43.93.9发票处理2.73.02.52.82.42.5PMGMPMGMPMGM与生产有关的货物

间接材料

投资货物100%75%、50%、25%0%采购承担全部责任采购承担局部责任采购不承担责任采购部门在获取与生产有关的物品、间接货物和投资货物中的参与程度(数值为平均值)采购职能采购职能的四种主要维度技术维度确定所购商品和效劳的规格检查供给商的质量机构价值分析质量控制供给商选择草拟合同商业维度供给市场调查拜访供给商发出报价请求评估报价单同供给商谈判物流维度订购政策与库存控制协同以到达最优来料检查监控交货的可靠性管理维度订单处理和归档核对供给商发票核对支付给供给商的货款影响购置流程的变量产品特征采购的战略重要性采购所涉及的总金额采购市场的特征采购涉及的风险程度组织中采购部门的作用采购产品对组织中现有常规的影响程度影响购置决策的变量标准产品技术简单现有的产品重复购置容易安装和使用不需要售后效劳定制的产品复杂技术新产品初始采购难以安装需要售后效劳有限的投资订货量小短期影响不要求组织做出适应对财务成果的影响很小较高的投资订货量大长期影响需要组织做出较广泛的适应对财务的影响很大产品复杂性低高商业不确定性低高产品复杂性商业不确定性低高低高采购部门主导设计主导财务和管理部门主导跨职能据测定案例研究一家大型汽车制造厂的技术主管要求“高级设计〞部门对在厂里更加有效地运输车体的方式进行调查。为此工程成立了高级设计小组，由来自设计和组装部门的专家组成。经过初步调查得出的结论是，运输根本上是以三种不同的形式进行：输送车、传送器和链条。输送车的形式由于灵活性的原因而被选中。然后任务被传递给技术运作部门。由一个工程工程师牵头成立了工程小组，由来自不同技术专业〔制造工程、流程控制、自动化和人体工程〕和采购部门的代表组成。方法如本钱设计、财务控制都建立在专门的根底上。这些讨论最终形成了一份对任何特定的供给商都未表示出偏好的技术标准。主要的指导原那么是该工程应该尽可能地使用可靠的技术和可靠能力的供给商，因为汽车制造商不想在这种工程中成为供给商的小白鼠。工程小组决定选择用在下一个步骤中进行联系的潜在的供给商。确定购货订单说明书质量标准物流标准维修标准法律和环境要求目标预算在编制说明书阶段，购置者实现的增值在于：确定明确的功能、技术、物流和维修说明书；防止使用供给商或某一品牌产品的规格说明——保持在供给商选择的可能性上的开放性；将被核准的规格的改变用明确的程序记录在案；确保一个明确的样品检查程序；确定一个明确的方法使得买卖双方能够检测产品质量；确定一个总本钱分析或计算方法，用以在稍后阶段评估报价单。选择供给商决定对外转包的方法；供给商资格的初步认定和确定投标人名单；为报价申请和收到的标书的分析做准备；选择供给商。总包和分包的优点和缺点优点缺点总包在项目执行过程中受到委托人的干涉比较有限不要求委托人有相似的项目的经验委托只需付出有限的努力对项目的成本/价格结构缺乏了解只对所用的原料(质量和数量)存在有限的影响分包委托人对项目的成本/价格结构有深入了解能够更好地对供应商和所用的原料加以控制通常项目总成本较低要求委托人对相关知识有深入的了解并且经验丰富项目的协调和监控需要付出较多的时间和努力沟通问题造成的风险可能会对项目活动造成延误选择供给商的准备以技术标准说明为根底，汽车制造厂的工程小组向采购部的投资购置部门递交了一份“报价书内部请求〞。请求包括供给商的预先选择，期望的交货时间和对要求的预算的估计。在此信息的帮助下，采购部设计了附有购置条件的询价。随后，询价被发给六个供给商，在与供给商进行了几个回合的磋商后，工程小组最终收到三份报价单。工程小组对这些报价单进行了详尽的、逐页的分析和评估。三家供给商将它们的标书提交给董事会，随后最终选择了一家供给商。购货合同交货价格和条件付款条件罚款条款和保证条件其他协议1.保险和平安规那么；2.权利和义务的转移；3.向第三方转包；4.交货条件。Incoterms——1990EXW工厂交货价FCA货交承运人FAS装运港船边交货价FOB装运港船上发货价CPT运费付至CIP运费及保险费付至CFR本钱加运费价CIF本钱加保险费加运费DAF边境交货价DES目的港船上交货价DEQ目的港码头交货价DDU未完税交货价DDP完税后交货价1990年版国际贸易术语分类运输方法合同类型离岸多数运费未付多数运费已付到岸海洋运输EXWFOBFASCIFCFRDESDEQ其他运输EXWFCACPTCIPDAFDDUDDP运输公司FCADAF边界供给商EXW买方DDU/DDP目的地CPT/CIP港口港口FASFOBDESDEQCIF/CFR准备购货协议书工程小组开始与供给商进行谈判。最后达成了双方都能够接受的合同。在招标的根底上，工程小组的工程师评估了合同的技术状况。由于公司最初需要100辆输送车，并且在后来阶段的需求肯定会更多。所以合同中也包括了一个价风格整公式。公式如下：V1=V0/100〔A＋B1×M1/M10＋B2×M2/M20＋C×S1/S10〕其中：V1=最终定购价格V0=总定购价格〔一个根本月为根底〕A=常数〔0，10〕B1=0.30×机械部件的价格上涨B2=0.25×电子元件的价格上涨C=0.30×平均工资的上涨M1，M10=CBS指数(供给商所在国)M1，M20=CBS指数(供给商所在国)S1，S10=CBS指数(供给商所在国)此价格在未来时适用于买卖双方额外的输送车。订购和发出订单在合同条款和条件达成一致并记录在案后，订单就可以发出了。有时，合同实际上就是购货订单。在其他时候，例如在常规采购时，购置方会就滚动式合同进行谈判，包括较长时间内需要的材料(一年或更长时间)。接下来，购货订单按照这个合同发出。在这种情形中，订约和订购是独立的行动。采购跟踪和对购置流程的评价结算担保赔偿和罚款条款；结算超出或少于说明书中规定的工作成果；编制购货记录和供给商资料；记录工程评价。在售后效劳阶段，采购者的价值增值主要在于：进行说明书中没有包括的工作的理赔；通过详细的卖方评级系统记录用户关于特定的产品和供给商的经验；记录维修经验；按照与备件供给和维修有关的协定进行监督。案例研究采购的新力量在过去的25年中，采购的作用发生了引人注目的改变。过去，采购申请单向“下〞发送给采购部门—似乎采购部门总是处在公司的底层。人们不知道他们把采购申请单发给了谁；他们当然也从不和那些人说话，而只是简单地把一张纸片发出去，上面写着“这些买五个〞。20世纪70年代和80年代，很多像AT&T这样的公司都缩小了规模并且进行重组以保持竞争力，但是他们也无视了其采购部门的重要性。在许多公司中，采购消耗了总收入的40%~60%。很幸运，过去几年中我们目睹了被?财富?杂志称作“采购的新力量〞的革命。由于一些原因，我更喜欢用一个不同的标题。首先，在AT&T，我们把它称作“购置部门〞而不是“采购〞，因为购置过程的含义远远超过传统意义上的采购。其次，我不喜欢将岁提到的新影响力称作“mnscle〞因为它意味着使用强制力。不同于原来，采购的新地位是建立在尊重其对企业做出的奉献的根底之上。很明显，企业正在逐步认识采购真正的价值。换言之，采购的地位终于上升了。没有什么比采购更加重要，但是几乎没有经理知道时机的大小。例如，我们进行的调整的结果之一就是一个系统和技术公司。企业将向外部的供给商支付100亿美元，占总收入的一半。如果企业中还有任何其他事情比采购还重要的话，那它就是一个需要好好保守的秘密。—与AT&T多媒体产品部执行副总裁WilliamB.MarxJr.访谈。采购的主要任务和职责对保持公司主要活动的连续性作出奉献控制和降低与所有与采购相关的本钱降低公司暴露于供给市场的风险对产品和工艺革新作出奉献采购政策原那么商业导向全面的跨职能方法本钱底线导向采购管理过程从1993年起群众公司就开始为其部件追求一种激进的原料来源战略。群众公司传统上从德国供给商那里获得原料，其精力旺盛的采购主管伊格纳西奥·洛佩兹将其原料来源战略改变为全球来源战略为根底。群众公司的国际采购部向全世界的供给商发出报价请求。这与一个执行委员会在澳尔夫斯堡每星期一次的聚会形成鲜明比照。利用这一变革，群众声称其原料本钱的节约效果显著[报告显示，在1994年至1995年产生了重大的节余〔到达最初原料本钱的20%〕]；然而，这两年过去之后，发生了严重的交货问题：大多数供给商不能够〔或不愿意〕满足群众的不断增长的原料使用量。因此，造成了生产的屡次中断。采购(市场)调查采购目标采购战略采购方案政策实施物流政策质量政策定价政策供给商政策沟通控制/检查和评估采购的目标、战略和方案原料来源政策——决定对于供给商的依赖性，并做出方案减少这种依赖性。直接购置对间接购置——决定向进口商或分销商购置或直接向制造商购置的本钱收益。制造或购置分析——对通过取消特定的生产活动和向第三方购置所需要的产品的获得节省的时机进行分析。购置或者租赁可以作为替代方案。将采购和其他职能领域整合起来——以去除采购和材料管理之间、采购和工程之间、以及采购和财务管理或经费之间的接口问题为目标的方案。建立采购信息和控制系统——对采购所需要的信息和自动化方案设计进行分析；将这个系统同其他领域中现存的信息系统连接起来的可能性。集中采购和分散采购——平衡与集中或分散的采购组织相关的本钱收益和战略回报。标准化——决定为了减少产品种类和供给商而到达标准化的可能。采购政策的实施工具方面供应政策处理采购单材料和供应计划产品质量和供应商素质政策及早介入开发阶段提供供应商的质量绩效材料成本政策材料成本和价格的控制降低材料成本和价格供应商政策材料来源政策改善供应商的绩效沟通政策内部联系外部联系公共设施金融效劳制药食品和饮料通信产品计算机/PC消费电子产品汽车零售业分散的职能中心集中的跨职能中心交易导向商业导向采购协作内部—一体化外部—一体化价值链一体化时间有效性/累计节余为工厂效劳办公室工作的订单处理首次采购采购开支的控制降低本钱商业的投标谈判认可的供应商名单基于供给商管理通过协作获得节余商业的订合同全球采购合同管理道德标准

所有者总本钱跨职能采购小组系统一体化卖方评级基于绩效的合同沟通和信息设施供给链最优化外购EDI/Internet电子商务ESI本钱模型社会阻力顾客满意度顾客驱动的活动合同制造供给商开展全球供给商网络国际化HRM中心活动困境案例研究通过互联网进行供给市场研究运用互联网对供给商进行定位和评估已经变得很容易。寻找供给商并确认其是否拥有足够的能力通常是两种不同的努力，现在可以把它们合并为一个“基于互联网〞的复杂工作。著名的商务信息公司Dun&Bradstreet已与旧金山一家网络索引公司SupplyBase合作，提供包括供给商表现和制造能力的详细信息在内的在线供给商名录。据PURCHASING’s近期进行的互联网使用调查显示寻求潜在的供给商是买主上网的主要原因。FlextronicsInternational是一家电子接触器制造商，其供给商管理部门主管DaveOtterness用过D&B/supplyBase索引。Otterness说：“我们难以确定网上的关于供给商信息的描述是否准确；难以确定供给商是否拥有足够的专长以处理大额工程。综合运用D&B的供给商评估工具和SupplyBase的产业能力信息，将能降低商业风险并提高搜索供给商的效率。〞在这些网站上寻找并评估一家供给商是一个严密的过程。例如，一位买主……寻找可回收的塑料材料时可能会有这样的经历：买主在五个供给商目录中选择“材料〞，然后从许多具体的产业目录中选择“可回收塑料〞。这位买主可以通过选择输入地理位置来缩小搜索范围，下一个页面就会显示出有关的供给商。通过点击其中一位供给商，买主会看到一个介绍性的网页，它包括：公司简介、产品展示、RFQ选项及联系信息。页面上醒目地显示出供给商的标准D&BD-U-N-S编号，并可与D&B的信息库直接链接。据ChrisGolec所言，一旦买主确认了一位预期的供给商，便可购置D&B的详细报告，包括供给商评估报告〔SER〕和供给商表现评论〔SPR〕。SER可用以衡量供给商的财务稳定性和与其进行交易的风险。SPR陈述了供给商在质量、技术支持、交货等关键领域相对于行业平均水平的表现。为什么要进行采购市场研究持续的技术开展供给市场动态经济一体化的趋势汇率开展动态采购市场研究的定义系统地收集、分类以及分析所有影响公司获取货物和效劳的相关因素的数据，旨在满足现在和未来的公司需求，使其能够为最优的回报做出奉献。采购市场研究的步骤确定目标成本利润分析可行性研究研究计划的设计为什么在哪里案头研究实地研究研究行动的实施数据收集数据分析准备研究报告评估采购市场研究的主题层次参数层次参数宏观经济商业周期和经济变化工业生产的发展工业平均利用率价格演变(货币、通货膨胀)利率工资变化生产率变化政策气候微观经济市场结构财务状况组织结构交货质量交货交货时间一般状况服务质量所有权和股份成本—价格结构价格水平中观经济供需分析利用率订购状况和销售案例研究赫尔希食品公司的采购情况在过去四年中，赫尔希食品公司大力对其采购业务进行了再造以从供给根底获得充分价值，结果如何呢？集中的采购群体远离了事务处理而转向战略供给管理。而供给根底那么深深地与赫尔希公司的运作和经营战略相结合。赫尔希公司的供给战略的关键在于：采购的集中化以及整合。过去它是由处于每一个经营单位和公司水平的单独的采购部门实施的。供给根底的重大整合。其目的是为了使赫尔希公司的影响最大化并开展更紧密的供给商关系。从采购资源转向战略供给活动并远离事务处理，与此同时使赫尔希公司机构内部理解这种转换的原因。将关键供给商垂直整合进赫尔希公司的业务之中，这包括过程和商业信息的公开分享。有时，供给商的部门会全心全意效劳于赫尔希的业务。FrankCerminara是采购副总裁，他认为在赫尔希公司，改变采购的根底结构是一项简单的决策。“四年前我们决定将它全部事务集中化：商品、包装、投资设备采购及以效劳，〞他所说的是采购职能。直到那时，总部设在宾夕法尼亚州的赫尔希食品公司仍拥有很多小的采购部门，其中包括属于公司层次的商品小组，也包括分公司的商品小组。赫尔希公司的核心糖果点心业务和意大利面食以及食品杂货店之间，原材料和MRO用品小组或部门的数量如此之多以至于效率低下…………所有的核心能力和技能被整合在一组采购专业人员之中。小组成员包括掌权的Cerminara，两个商品主管，一名设备和效劳主管，以及一名包装主管。成立小组的意图是影响赫尔希食品公司的购置量杠杆化，以降低本钱……虽然集中化是Cerminara努力的主要行动之一，目前赫尔希公司的采购运作在多种活动中与所有独立的经营单位紧密结合，其中包括新产品的开发。“采购存在于每个运营部门人员——销售、市场、制造以及其他供给链业务中〞，Cerminara说，“我们在概念(开展)阶段开始努力寻找恰当的供给商。〞例如，采购代表会与新产品开发小组共同工作，其中也包括研发、食品技术、工程设计、制造和市场营销人员。Cerminara强调商品经理应把精力集中于战略而不是合同的数量。“例如，我们希望可可豆的采购者在交易上花的时间更少，而在跟踪市场上花更多的时间。〞他说……为了使这种努力获得成功，采购部门谋求来自其所有单位的支持——这花了一些时间。Cerminara指出，任何时间都可以发生合并。“总有一定的忧虑与其相伴。〞为了减轻这种担忧，采购小组上马了一个教育方案。“没有一定的形式，我们只是寻求与工厂经理和赫尔希工厂其他的涉及物料来源的人进行直接沟通的时机，〞Cerminara说。他和采购小组的其他成员访问了一些工厂，召集了其他人，在工厂经理们在城里开会的时候与其进行交谈。“我们与他们交谈，告诉他们为什么我们正在改变，〞他说……为了长期节约，采购部门建立了跨职能小组与供给商共同工作。与某些供给商一起，五至七个赫尔希公司的代表经常地与来自供给商的对等人员坐下来讨论，并且“他们不是进行谈判，他们寻求从系统中去除本钱，〞Cerminara说。为了确保小组找到对赫尔希而言可以接受的解决方法，Cerminara委任包装经理ThomasBowman“指导〞小组设定并到达目标。结果是得到了这样的解决方案，例如为赫尔希公司降低本钱的标签，提高生产效率，以及给供给商的产品增加价值……采购组织结构采购的定位和结构极其依赖于业务特征和情境因素。例如，在化学工业中，原材料的购置通常是由一小群专家实现的，他们直接向董事会汇报；一些非常大的公司，为此目的创造了单独的部门甚至单独的经营单位；然而在中小企业中，这可能是总经理独有的责任。组织结构1998年以前1998年亿美元%亿美元%集中的69238328集中/分散的1966517559分散的37123813合计302100296100影响采购在组织中地位的因素在最终产品的本钱—价格中采购所占的份额公司的财务状况公司对于供给商市场的依赖程度采购向以下部门汇报综合管理生产管理物流管理财务管理采购变动比率高低技术复杂度高低物流复杂度高低战略影响高低影响采购报告关系的因素任务、职责和权力的层次战略层次战略层次涵盖了那些从长远来看影响公司市场地位的采购决策。运营方针、程序和任务说明书的制定和发布；建立长期的合同和与经鉴定的/或优先的供给商签订合同；与供给商战略相关的决策，这种战略以多重或单一采购为根底；重大的投资决策；重大的制造或购置决策；与后向一体化有关的决策；与价格转移和公司间的供给的政策有关的决策；与互惠协议、互惠贸易和易货贸易政策有关的决策。2.战术层次战术层次包含采购职能影响产品、工艺和供给商选择的参与。共同协定和/或年度供给商协定；准备和开展价值分析程序和/或与设计复杂和/或简化为目标的程序；采用和实施供给商认证程序〔包括审计〕以改善来料的质量；一般而言的供给商选择和订约，特别是以减少供给商基数为目标的程序。3.业务层次业务层次指的是与订购和规划预算职能有关的所有活动。订购过程；与发出的订单有关的所有规划预算活动；供给商表现的监控和评价；解决纷争：解决与供给商关系中的日常问题。采购的组织结构分散的采购结构董事会公司职员公司职员部门B部门A部门C采购生产市场/销售采购生产市场/销售采购生产市场/销售集中的采购结构董事会公司采购公司职员部门B部门A部门C生产市场/销售生产市场/销售生产市场/销售集中/分散的采购结构董事会公司采购公司职员部门B部门A部门C采购生产营销采购采购生产生产营销营销等级关系职能关系集中与分散采购需要考虑的标准：采购需求的通用性；地理位置；供给市场结构；潜在的节约；所需的专门技术；价格波动；客户需求。跨职能采购小组首席采购官部门#1部门#2部门#3部门#4部门#5部门#6采购执行委员会采购经理采购经理采购经理采购经理采购经理采购经理全球商品协会电缆接头化学品电子卡片装配其他业务成员业务成员业务成员业务成员业务成员业务成员(IBM的商品小组结构)作为1992年巨大财务亏损的结果，IBM的采购职能被加以重组。IBM的新采购结构采用了一个与供给商的单一联系点〔商品小组〕，由这一商品小组为整个组织提供对全部部件需求的整合。合同的订立是在公司那一层次上集中进行的。然而，在所有的情况下业务的采购活动都是分散的。采购部件和其他与生产相关的货物是通过分布在全球的采购经理组织的。这些经理对某些部件组合的采购、物料来源和供给政策负责。他们向首席采购官〔CPO〕和他们自己的经营单位经理汇报。经营单位经理在讨论采购和供给问题以及制定决策的各种公司业务委员会上与CPO会晤。CPO单独与每一个经营单位经理进行沟通，以使得公司的采购战略与单独的部门和经营单位的需求相匹配。这保证了组织中的采购和供给商政策得到彻底的整合。IBM通过这种方法将其巨大的采购力量和最大的灵活性结合在一起。对于与生产相关的物料的采购，IBM追求的是全球范围内的统一采购程序。供给商选择和挑选应遵循统一的模式。他们越来越集中于主要供给商的选择和与他们的合同签订，这些供给商以世界级的水平提供产品和效劳并且在全球存在。这导致了更低的价格和本钱水平，更好的质量，更短的交货周期，并造成更低的库存。这种方法导致了更少的供给商和逐渐增加的相互联系，因为采购总额被分给更少的供给商。因此可以更多地关注价值链中的与单个供给商的关系，并可以开展以持续的绩效改善为根底的关系。案例研讨会C集团公司的采购员老王，正面临着一项困难的供给商抉择—复印机租赁合同的竞争者只剩下最后的A和B两家公司。A公司给出了更为有利的报价，但是老王对与A公司以前的合作并不满意。C集团使用的225台复印机，其中的100台是根据一份4年期的合同从A复印机公司租赁的。4年前，C集团与A复印机公司供给商签订了一份为期4年的租赁复印机合同。A复印机公司是一家大型的跨国公司，在市场中占主导地位，它以每次复印大约0.07元的投标价格获得了合同。但在合同的执行过程中，A公司表现得很一般。它所提供的复印机不仅都没有放大功能，而且不能保证及时的维修。4年后，合同期满，需要重新签订合同。这次当地一家小公司B获得了合同。剧烈的竞争和生产复印机本钱的降低，使B公司提供了复印每次0.05元的优惠价格。另外，B公司提供了多种规格和适应性很强的机型，有放大、缩小等多种功能。老王对B公司比较满意，并准备与其总经理签订4年的合同，该总经理承诺将提供每一台复印机的效劳记录，而且还允许老王决定何时更换同类型的复印机，即老王有权决定可随时更换掉经常出故障的复印机。在C集团与A公司过去的4年合作期间，A复印机公司曾不断地向C集团介绍A公司的其他系列产品，老王对此很反感，这是因为：①老王从事采购工作6年间，A复印机公司先后更换了13位销售代表；②C集团明确规定所有采购都要由采购总部来完成，而A公司的代表虽然也明知道这项规定，却有时仍直接与最终使用者进行联系，而不通过C集团的采购总部。老王曾进行过招标，共收到了19份复印机租赁合同的投标。老王把范围缩小到5家，其中包括A和B，最后再经筛选，确定为A和B两家公司。淘汰其他投标者的主要理由是：①那些供给商缺乏供给的历史记录，不能满足C集团的业务要求；②没有计算机化的效劳系统，也没有方案要安装。这次A公司的投标方案中包括了重新装备的复印机，并提供了与B公司相似的效劳，而且价格竟比B公司还要低20%。这时老王在考虑这些影响他短期决策的因素时，遇到了一些问题：显然A公司提供了一个在价格方面很有吸引力的投标，但在其他方面又会如何呢？另外又很难根据过去的表现来确定A公司的投标合理性。同时，B公司是家小公司，又是新的供给商，并且没有足够的事实能确定它确实能提供它所承诺的效劳。如果签订的采购合同不公平，日后很可能会带来一些消极的影响。老王必须权衡许多问题，并需要在3天内向采购总部提出一份大家都能接受的建议。案例研究ABBTraction公司的火车生产ABBTraction公司是AseaBromnBoveri〔ABB〕的分公司之一，它进行火车的开发、生产和销售，可以满足国家铁路公司提出的各种类型的机车和车厢的要求。在20世纪80年代，公司的生意兴旺兴旺。公司建立了稳固的市场地位并获得了收益。然而，几年前，ABBTraction公司的市场地位受到了来自日本横滨的竞争威胁。威胁的原因不在于较低的本钱，因为在欧洲购置整辆火车〔包括机车和车厢〕的价格相差不大。然而，日本竞争者在交货时间上有着明显优势，大约是18个月，而ABBTraction公司承诺的交货期是三年！很不幸，ABB的其他分公司也是如此。这也是ABB的主席PercyBarnevik先生在90年代早期发起T-50方案的原因之一。这个方案的目标是在三年内使ABB集团的分支机构的交货周期缩短50%。这个目标有一个有趣的特征——跨部门，并且它会影响到公司内部的所有职能，从销售到研发，从行政职能到采购和供给。首先，所有制造与物流世界的交货周期都设立了基准，而总周期的缩短必须相对于最初基准的结果来确定——经证实这是非常有趣的！在ABBTraction公司中，生产周期50%的时间是由组合件和零件供给商决定的。例如，车厢供给商的交货时间是18个月——与来自横滨的竞争者交付整辆火车的时间相等——而且这并不是例外。很多供给商都处在关键环节，因而要对整个生产周期的大局部负责。结论很明显：如果将生产周期缩短50%就要求供给商做出相当大的奉献，因此也需要公司内部的采购部门作出同样的努力。因此有足够的理由要求最高管理层在这一关键环节采取明确的措施，要知道有一分耕耘，才有一分收获。行业生命周期对采购管理的影响导入期成长期成熟期衰退期生化工业化学工业食品工业橡胶和塑料汽车工业机械工业纺织服装皮革制品/鞋钢铁造船光学工业通信制药医疗设备计算机采购和竞争战略受制造和购置研究的影响，转包数量增加。购置产成品而不是元件。全承包交付。技术开发。康明斯公司外购活塞对任何公司而言，战略部件的外购决策都是最令人头疼的事情之一。然而，自愿输掉这样一场战斗是为了赢得整个战争：将行业领先者与其追随者分开。20世纪80年代中期，康明斯公司的经理们恰恰就面临了这样一个选择。为满足排放物立法的要求，需要开展更先进的活塞设计，以改进产品性能，但这需要巨大的投资。而财务投资回报率看起来是不确定的，因此可以向一些供给商购置活塞。另一方面，活塞是引擎中的“心脏〞，可以理解公司为什么不愿意将这种部件的控制权让给供给商。情感上的争论持续了三年。康明斯是应该重建他的活塞生产能力，还是应该为活塞技术寻找世界范围内最好的来源？为了平息这场争论，高级管理层任命了一个小组以研究和决定适当的活塞战略，小组成员包括来自工程技术、制造和采购部门的代表。工程师们首先确定了研究、设计和制造活塞所需要的关键技术和能力。小组访问了四家领先的活塞供给商，并相对于这些供给商为公司内部能力设置了基准。小组发现康明斯公司内部的设计和制造能力落后于两个属于世界级技术专家的供给商。并且，这两个公司还是激进的革新者，其规模使得它们在产品和工艺的研发方面的投资比康明斯高出20倍。实际上，这两个供给商都有自己的机械加工部门和铸造厂，并且开展了高度专业化的机械设备和冶金过程。其累计产量超过康明斯公司许多倍，这使得它们能够使学习曲线下降得更快。因此，不但康明斯的活塞设计和制造能力低于供给商，而且在学习率上也是如此。按照这种差异，如果没有相当大的投资，康明斯将没有任何时机赶上供给商的能力。这个真实的调查行动证实，对康明斯而言，正确的决策是外购活塞。本钱领先和差异化本钱领先这一战略的主要目标是不断地降低最终产品的本钱价格。如果一家公司在以比其竞争对手更低的价格销售产品方面获得成功，它就能得到满意的回报。使用这种战略的公司通常以财务和经济目标为中心，这表现在细致的预算和报告程序及对经常性开支的严格控制。这种类型的战略通常只有在获得较高市场份额的情况下才能成功。差异化这一战略的目标是使顾客对所销售的产品有一种独特的感觉。产品的独特性可以表现于设计、标志、技术、效劳和其他许多方面。几个方面的组合也会产生同样的效果。差异化战略的目标在于培养顾客的忠诚度和对品牌的爱好，从而降低了价格的重要性。如果目标群体的规模对于产品独特优势的反响有限，公司可能不得不满足于较小的市场份额。集中化这一战略的目标在于以最正确的方法为特定的、明确定义的顾客群提供效劳。集中化战略意味着公司要对顾客群的活动加以研究，熟悉主要问题，然后提供额定的解决方案。精益供给链管理平均供给基数小；多数的OEM厂商都有一个分层的供给商结构，它通常由三层或更多层次构成；供给商通常在较早阶段就被纳入新产品的开发中；供给商面临的是在改善质量、缩短交期和降低本钱等方面定义明确的目标，而且，通过一种简单而有效的分级和绩效测量系统充分指出他们是否履行了其合同义务。JIT对供给商的影响进行汽车生产的A公司〔内部制造率：31%〕内部组装内部部件制造一级供给商38个供给商118个供给商功能部件，再加工的装配部件，压力加工A公司投资二级供给商2000~3000个公司印刷、电镀、切割、钻孔、铸造，特殊部件再加工其他的二级供给商500~600个公司工具、模具、装配其他的三级供给商7000~10000个公司物资制造商〔200~300个公司〕将采购整合到公司政策中客户营销公司竞争基准原料来源/合作竞争对手供给商公司的最终竞争地位取决于：公司相对于其主要客户的定位；与直接和间接竞争对手相比，其持续的、独特的优势；对于其主要供给商和供给链战略的定位。杠杆平衡采购和供给管理制造/购置供给商开展与质量管理建立和组成世界级的供给基地管理将供给商纳入新产品/工艺的开发过程开展和管理供给商关系开展商品/物品组合战略管理本钱战略地涵盖供给商将供给商纳入订单完成过程ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧ一体化协调化全球化采购组合分析在开展有效供给商战略时应考虑的问题：目前的采购战略能够支持我们的经营战略吗？它能够满足我们的长期需要吗？从部门/经营单位之间的协作获得效益的时机是否被充分利用了？我们公司和我们的主要供给商之间的力量平衡处于何种水平？在供给市场中公司在哪些产品/原料上处于支配地位，哪些产品/原料依赖于单一的供给商？战略产品和劳务是从同行中最好的供给商那里获得的吗？采购需求和采购量在供给商和地理区域上的平均分布程度如何？我们的采购需求有百分之几是由长期合同满足的？有百分之几是由现货市场的交易或短期合同满足的？与专业供给商完成的业务相比，公司内部的业务能到达什么程度？不远的将来在供给方面预期会遇到什么困难或麻烦？这些问题会如何影响我们公司的利润或增长目标？在与供给商合作进行产品开发、质量改善、缩短交期和降低本钱等问题上存在哪些时机？这些时机被充分利用了吗？杠杆产品可用供给的替代来源可能的解决方案

竞标战略产品对产品的本钱价格很关键依赖于供给商基于合作伙伴的绩效一般产品产品种类较多较高的物流复杂度劳动密集型系统合同+电子商务解决瓶颈产品垄断市场较大的进入障碍保证供给+寻找替代高采购对于财务成果的影响低低供给风险高采购产品组合力量平衡杠杆供给商很多竞争者很多商品

采购者居于支配地位战略供给商市场领导者特殊的专有技术买方－供给商之间的力量平衡不同一般供给商供给量较大很多供给商处于依赖地位减少供给商的数量瓶颈供给商技术领先者几乎没有替代的供给商供给商居于支配地位高采购对于财务成果的影响低低供给风险高供给商组合力量平衡四种根本供给商战略战略特征合作伙伴竞标保障供应系统目标在长期关系中创造相互的承诺获得短期的“最佳交易”保证短期和长期供应降低供应风险降低物流复杂度提高经营效率减少供应商的数量适用于战略产品杠杆产品瓶颈产品常规产品行动对未来需求的精确预测供应风险分析仔细选择供应商“可能的成本”分析“滚动”材料清单有效的订单改变程序卖主评级增加产品/市场知识寻求替代产品/供应商在供应商之间重新分配采购量优化订货量目标定价对未来需求的精确预测供应风险分析对供应商[评级发展防范措施每种产品类别/产品系列的转包产品品种的标准化制定有效的内部定购交货和开出发票程序将订单处理委托给内部决策层次董事会层次跨职能方式董事会层次采购部门采购部门跨只能方式采购部门跨只能方式西门子的采购组合管理高技术要求的低价值产品保证供给低价值的标准产品有效处理高价值的标准产品优化潜在的节余高技术要求的高价值产品与供给商合作低采购价值高高供给风险低采购额410#零件采购量4425#供应商采购量430采购额75%#零件采购量5%#供给商采购量26%75%25%采购额25%#零件采购量55%#供给商采购量96%采购额38%#零件采购量2%#供给商采购量9%采购额37%#零件采购量3%#供给商采购量19%采购额6%#零件采购量13%#供给商采购量16%采购额19%#零件采购量82%#供给商采购量83%案例研讨汽车工业以数量有限的大客户和数量众多的小供给商为特征。就汽车制造商可以采用的采购战略进行讨论，你认为真正的合伙战略在汽车工业中可行吗？供给商会对这种采购战略做出什么反响？用采购组合的方法讨论这个问题。案例研究洛佩兹方法20世纪90年代初期，欧洲供给产业被伊格纳西奥·洛佩兹—通用汽车公司派头十足的采购总监，后来又就职于群众公司—搅翻了天。洛佩兹向他的供给商提出了极端的削价要求并且得到了他想要的东西。然而，他的方法受到了猛烈的批评。洛佩兹的方法建立在他所称的第三次工业革命的根底上。在西欧，第三次工业革命正处于高潮。欧洲公司不得不面对数量越来越多的来自东南亚竞争对手的竞争。第三次工业革命的背后要求是，公司只有以他们的最终顾客为中心才能够生存。因此，在洛佩兹看来，群众公司和其供给商有着共同利益，那就是为群众汽车的拥有者效劳。如果他们都设法使群众汽车的拥有者继续驾驶这个品牌的汽车，或者他们能够扩大市场份额，这对群众公司和他的供给商都有利。在洛佩兹看来，整个供给链必须集中于向现有的和预期的群众汽车用户提供最好的产品和效劳。洛佩兹强烈反对将原料和人工本钱的上涨转嫁给用户的做法。他也反对他所效力的公司中的等级和官僚体制，以及像产品开发和工程这样的技术专业居于支配地位。他是在组织内部实施跨职能合作和与供给商协同工作的提倡者。他通过以持续改进为目标的KVP(KontinuischerVerbesserungsProgramm)训练方案创造了团队协作的必需条件。洛佩兹知道如何向他所效力的公司推销自己的哲学。他要求雇员将手表戴在右手腕上，以提醒他们时代已经改变了。他为雇员发了特殊的“warriors-diet〞，他以常见的“fit-for-life-diet〞为根底。为了推广他的想法和监控他的方案的开展，洛佩兹每个星期都要与全世界的采购经理举行一次可视会议。供给商不为客户利益着想的原因价格增长自动地转嫁给下一个环节。过度的设计要求。在一组固定的供给商中机械地招标。供给市场中的供给商卡特尔。传统采购。供给商的客户关系程序。供给商管理的要素切实有效的供给商战略应答复以下问题：哪些物品供给商的数量应该减少？哪些物品供给商的数量应该保持现有状况不变？哪些物品供给商的数量应该增加？原料来源战略合同战略全球或局部原料来源单一来源相对于多重来源合作伙伴还是展开竞标？合同采购或现货采购价格协议vs执行协议从供给商那里获得更好的成果合同检查在当前的和新的供给商中招标优化供给商关系和价值链蓝图本田美国公司：影响供给商的素质本田美国公司与供给商的合作以简单为特征。公司的采购副总裁大卫·尼尔森说：当我们收到一个新的，不为我们所熟悉的供给商的有希望的报价时，我们向他发出邀请，并要求他对方案加以解释。由本田的专家组织的小组会出席这个会议。如果会议满意地通过了，一名本田的年轻工程师就会访问供给商的工厂。这名工程师的任务是组织供给商的工作区。他将着手清扫机器和工具仓库，组织人员对模具和锻模进行清洗和分类，因此人们将不必再去费力地寻找它们。然后他要负责对工厂进行粉刷以消除污迹。起先工程师单独工作，但是一段时间以后供给商的一些雇员不能忍受看着他单独工作，就会帮助他。而这正好是预期的方案。最后，我们想创造这样一种情境，那就是供给商与我们的管理哲学相结合，这建立在对个人的尊重和充分利用员工创造力的根底上。如果实现了这一点，我们双方会本着共同的观点进行工作，供给商和我们之间的障碍会自动的慢慢消失。本田美国公司按照他们的“最优实践方案〞工作—象征着“最优的实践〞、“最优的价格〞和“最优的过程〞。这个方案的目的是向供给商指出如何消除存在于他们的生产组织中的七种浪费：机器的停顿、在制品物料搬运、缺陷和故障、生产干扰、过度生产、交货延迟和库存。合作伙伴的神话关于合作伙伴，我们可以采用如下定义：在相互信任的根底上与数量有限的供给商建立长期关系。这种类型的合作的主要目的是在以下方面达成重大的改善：物流质量产品开发所处位置供应商首选供应商供应商合作伙伴设计供应商关系特点业务的业务的战术的战略的以时间为横轴从订单到订单1年1年～3年1年～5年质量按照制造商的要求由制造商控制质量按照制造商的要求由制造商和供应商控制质量由供应商sign-off供应商进行质量评估（过程质量）由供应商sign-off尽早使供应商参与到设计中供应商进行质量评估（设计质量）物流订单年度合同+call-off订单生产商制定物料需求的周期计划电子文件交换合同从订单到订单年度合同年度合同设计合同价格/成本价格价格+回扣价格+成本削减目标以开放计算为基础的价格持续改进（设计、质量、周期）案例研究克莱斯勒Viper车克莱斯勒Viper汽车第一次受到关注是在1989年1月，是在底特律的一个汽车展示会上。优美的造型吸引了大量的人群，克莱斯勒的董事长RobertA.Lutz决定大规模生产这种产品。他制定了严格的方针，要是Viper在三年内走进市场，比一般的克莱斯勒产品快了两年。不仅如此，Viper的预算仅为$700000000，比马自达汽车有限公司生产Miata跑车的费用少了45%。现在，第一批Viper车已于1991年11月18日下线，此款车型的生产是一个里程碑。样车$50000的售价并不算高，1992年克莱斯勒仅打算生产200辆此款车，到1995年年产量上升为3000辆。然而，这种双排座的汽车能否吸引消费者对克莱斯勒至关重要，因为它不能永远依赖小型货车的销售。1991年克莱斯勒在汽车市场上的占有率下降了8.9%。而且日本本田车的销售量第一次超过了美国汽车。可是在Viper的销售市场上，克莱斯勒仍旧把Viper当作是学习新技术的实验室。克莱斯勒在整个9月份大约损失了$1000000000，这是陷入困境的克莱斯勒需要解决的当务之急。“这不是以前使用资金、人力和时间就能解决的问题。〞密歇根大学汽车运输研究中心主任DavidE.Cole说。克莱斯勒已经把它们在Viper车的生产上总结出的一些经验教训用于一款新型的中型汽车LH生产线上。但是Lutz成认LH的生产“以日本标准来衡量，仍然存在很大的浪费。〞在以后的车型生产中，很多从Viper中总结出的经验将能大规模地降低本钱。节约的秘诀是什么呢？在开发Viper的生产模式中，克莱斯勒完全采用日本最先进的工程技术。这就意味着建立一个包括工程、制造、市场各方面和供给厂商组成的小组。此小组共同负责开发任务，防止了设计师不断地更改设计却不能生产出顾客需要的产品的问题。克莱斯勒还通过从供给商处订购关键设备，如传动设备，来降低本钱。超过90%的零部件由供给商提供，而原来70%都由克莱斯勒自产。在生产过程中采购的早期介入产品开发产品设计产前方案生产时间高100%低0%本钱/自由度采购自由度规格自由度设计更改的本钱在新产品开发工程中，大型制造商与它们基层供给商的沟通方式为：采购设计：采购工程师依据采购标准对设计进行评估。供给商早期的参与；派驻工程师。Océ公司在产品开发早期纳入供给商Océ公司的产品包括复印机、印刷机、绘图仪和文件处理系统等。Océ自行开发和生产上述产品的主要零件。这家公司十分重视研发：年收入的7%投入研发工程。为了开发新型复印机生产，Océ与KMWEPrecisieEindhven和NedalAluminum合作开发柱面图像扫描技术部件。该产品是复印机中技术含量高的关键部件。NedalAluminum是铝制品的供给商，KMWE用铝制成高精度的圆筒。KMWE多年来为Océ公司供货，但这个新产品包含多项高新技术。在经过认真仔细的挑选和比较之后，Océ选择了KMWE。Océ公司为选择供给商制订了专门的调查表：供给商预测评估调查表，以此分析和评估工程能力和潜在供给商的能力。调查表包含以下内容：细节识别。如公司所有权、股东、组织结构、主要客户、营业额明细、近期投资和供给商等；技术能力。生产工艺、机器和设备的型号、运输设备、制造系统、材料需求方案系统等；财务状况。在这里Océ公司希望供给商提供详细的财务数据和财务记录；质量控制。与质量控制系统有关的问题，包括：质量资质证明、质量职能部门、质量手册、供给商评估方案等；价格信息。关于本钱价格计算方法，间接本钱的分配及在公开计算的根底上的合作意愿。Océ公司在产品开发和将供给商纳入产品开发过程中有明晰的战略。在开发新产品之前，所有关键零部件都被绘成矩阵图，从而对每个零部件的技术和