生产运作管理课件：丰田生产方式

丰田生产方式传统手工生产方式福特汽车公司于1908年至1927年推出“T型车”，确定了大批量生产方式——流水装配线。1973年秋，第一次石油危机爆发。1975年至1977年，丰田的盈利逐年增加，逐渐拉大了同其他公司的差距。丰田生产方式（ToyotaProductionSystem，TPS）开始引起了人们的注意。1985年，MIT的研究人员对汽车行业进行调研；1990年，《改变世界的机器》出版，精益生产（LeanProduction）提出。精益生产的基本含义英文词“Lean”的本意是指人或动物瘦，没有脂肪。译成“精细生产”反映了“Lean”的本意，反映了LeanProduction的实质。英文中还有FatProduction的说法，意指维持高库存的“粗放生产”。精益生产是对一切资源的占用少、利用率高的生产方式。资源包括土地、厂房、设备、物料、人员、时间和资金。“彻底杜绝浪费”是丰田生产方式的基本思想。“……日本和美国的工业生产力（率）的比例是1：9……，可以肯定地说，日本在某些方面有巨大的浪费。”

---------大野耐一什么是浪费?凡是超出为最终顾客增加价值所必需的绝对最少的物料、机器和人力资源的部分，都是浪费。不为最终顾客创造价值的活动，是浪费；尽管是创造价值的活动，所用的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。丰田公司提出的7种浪费过量生产的无效劳动窝工的时间浪费搬运的无效劳动加工本身的无效劳动和浪费库存的浪费动作上的无效劳动制造次品的无效劳动和浪费设计浪费产品粗放：产品粗放表现是“肥头大耳”，使用过多的材料，耗费过多的资源，与产品实现的功能不相称。产品多样化：增加受顾客欢迎的、有用的外部多样化，减少顾客不在意的、多余的外部多样化。减少内部多样化，它是零部件多样化引起的。零部件多样化决定了制造工艺的多样化，零部件多样化给制造带来很多困难，大大提高了成本。通过产品模块化和零部件通用化减少设计浪费。领导不善造成的浪费主要包括决策错误浪费和员工才智浪费领导者最重要的任务是决定做正确的事情。一旦决定要做的事情是错误的，则所有投入的资源全部付诸东流，造成最大的浪费。企业在决定生产什么，生产多少等基本问题上如果出现失误，则损失和浪费是巨大的。尊重员工和员工参与，重视人这一最重要的生产力。通过“群策群力”发掘员工的好主意，不仅大大改进了工作，而且使员工树立了“主人感”，使公司变成全体员工大家的公司，这才是真正的核心竞争力！持续改进消除浪费是精细生产的目标，持续改进是实现消除浪费的途径。改进，就是永远不满足于现状，不断地发现问题，寻找原因，提出改进措施，改变工作方法，使工作质量不断提高。持续改进是每个职工的责任。零库存和零缺陷。“零”是一种极限，可以无限地接近它，但永远不可能达到，“零”使得改进永无止境。

反复问5个“为什么”一台机器不转动了，你就要问：为什么机器停了?

因为超负荷保险丝断了为什么超负荷了呢?

因为轴承部分的润滑不够为什么润滑不够?

因为润滑泵吸不上油来为什么吸不上油来呢?因为油泵轴磨损松动了为什么磨损了呢?

因为没有安装过滤器混进了铁屑反复追问上述5个“为什么”，就会发现需要安装过滤器。如果“为什么”没有问到底，换上保险丝或者换上油泵轴就了事，那么，几个月以后就会再次发生同样的故障。丰田生产方式也不妨说是丰田人反复问5个“为什么”，积累并发扬科学的认知态度，才创造出来的。自问自答这5个“为什么”，就可以查明事情的因果关系或者隐藏在背后的真正原因。“为什么丰田汽车工业公司里，一个人只能管一台机器，而丰田纺织公司里一个青年女工却能管40～50台自动织布机?”提出这个问题，就能得到这样的解答：因为机器没有配备加工完毕就停止的装置。由此得到启发，便产生了“自働化”的想法。“为什么不能做到准时化生产呢?针对这个问题，便会得出：前一道工序出活过早、过多，不知道加工一个零件要用几分钟的答案。于是，受此启发而导出”均衡化“的设想。福特生产方式福特生产方式是大批量生产的代表零件生产将50台或100台车床集中安装在一起，进行车工工序，集中送到下个工序车间……零件仓库装配作业（1908-1913）-《福特的光荣和悲剧》最初轻便零件从仓库移动到大型零件处完成组装改进大型零件（底盘+车架）放在滑板车上从部件仓库通过以便完成装配

丰田生产方式贯穿丰田生产方式的两大支柱准时化在通过流水作业装配一辆汽车的过程中，所需要的零部件在需要的时刻，以需要的数量，不多不少地送到生产线旁边。准时制做法：以生产工序的最后道总装配线为起点，开始给装配线提出生产计划，装配线上用的零部件的运送方法，也从过去由前一道工序向后一道工序运送的方式，改为由后一道工序在需要的时刻到前一道工序去领取，前一道工序只按后一道工序领取的数量生产。根据上述情况，把生产计划下达给最后的总装配线，指示什么时间、生产多少类型的车，这样总装配线便依次向前一道工序领取所需求的各种零部件。用这种倒过来运送的管理方法一步一步逆着生产工序向上推进，一直上溯到原材料供应部门，并给以连锁性的同步化衔接，这样就可以满足。丰田生产方式贯穿丰田生产方式的两大支柱准时化在通过流水作业装配一辆汽车的过程中，所需要的零部件在需要的时刻，以需要的数量，不多不少地送到生产线旁边。自働化不是单纯的机械自动化，而是包含人的因素的自动化。机器已经是高速化运转，一旦发生异常情况，譬如不同规格的材料混进了机器，边角料卡住模具，设备和模具就会损坏；同样，丝锥一旦折断，就会造出没有螺纹的不合格品，几十只、几百只不合格的残次品，眨眼间就会堆积如山。这样的自动机器，既不能防止不合格品的大量生产，也不具有自动监视机器故障的功能。因此，丰田公司需要的不是单纯的机械自动化，而是强调“包括人的因素的自动化”。丰田的“自动织布机”丰田公司的“包括人的因素的自动机器”就是指带自动停止装置的机器。无论是丰田公司的所属的任何一个工厂(几乎所有的机器设备，包括新的和旧的)都装有自动停止装置。这同时也大大改变了管理的含意。因为当机器正常运转的时候用不到人，人只是在机器发生异常情况、停止运转的时候去处理就可以了。所以，一个人可以管理好几台机器随着人员的逐渐减少，生产效率就会有飞跃地提高。换个角度看，这就是说，倘若人总是围着机器转，一有异常状况人就取代机器，那么，异常情况就永远也不会消除。材料、机器本身有问题，假如修理时总是避开管理监督人员的耳目，这样到什么时候都无法改进，而且成本也降不下来。准时化是发挥球队队员间相互配合的协作精神自働化是提高每一个队员的个人技术看板（Kanban）“看板”是“准时化”的一种手段，“看板”是生产线的反射神经，生产现场的作业人员可以根据。“看板”开始作业，并判断所需加班时间的长短。“看板”也能使管理者、监督者的职责明确化。因为“看板”上面清楚地记载着应该做的事项，因此毫无疑问可以促进作业和设备的问题改善。使用“看板”可以使杜绝浪费的目的明确化。一旦发生任何浪费，运用“看板”就可发现问题，因而人们便会针对问题积极动脑筋想办法，提出改善的建议。在生产现场中“看板”方式对于缩减工时、减少库存、消灭次品、防止再次发生故障会起巨大作用。“看板”最常用的形式是装在长