第2章企业物流与供应链SCM重要思想

1企业物流与供应链管理EnterpriseLogistics&SupplyChainManagement2第2章供应链管理战略流程观念与推/拉观念2牛鞭效应(BullwhipEffect)3业务外包(Outsourcing)4整合与平衡战略6多样化战略7延迟制造(Postponement)5物流系统规划13物流系统规划14物流规划是为了制定各级物流决策，对物流企业未来外部环境的信息进展搜集、预测、加工和决策的研讨任务。战略规划〔超越一年〕战略规划〔短于一年〕运作方案〔每天、每小时〕决策类型决策层次战略层策略层运作层选址设施数量、规模、位置库存定位路线选择、发货、派车运输运输方式服务内容补充订货数量的时间订单处理选择和设计订单处理订单先后顺序发出订单客户服务水平设定标准－－仓储仓储布局、地址选择存储空间选择订单履行采购采购策略洽谈合同发出订单5物流规划内容顾客效力程度库存战略设备分布运输战略库存战略库存程度控制方法设备分布设备选址数量、规模、位置从储存点到分销地点的商品分配将需求分配给不同的储存点和分销点公共/私人仓库决策自营/外包物流设备运输战略运输方式运输道路运输批量日程安排效力程度的高低制约其他三个方面，也受其他三方面变化的影响6客户效力驱动原那么研讨阐明，客户流失减少5%，利润可以添加50%；开发一个新客户是留住一个老客户本钱的6倍。狭义的客户效力特指销售前后满足客户的一系列活动广义的客户效力还包括售前，以及售后以设备效力、维修效力或其它技术支持的方式继续下去的活动7前10个客户效力属性中有6个是关于物流的：订单履行比率送货频率库存信息的可得率订货时的估计发运时间估计送达时间效力的可靠性、稳定性8客户效力要素买卖前要素。提供客户效力的书面陈说制定应急效力方案创建客户效力政策的组织机构

9买卖中要素将产品从供应方向客户实践运送过程中的各种效力要素。主要包括订货周期〔从订货到运送要阅历多少时间、可靠性和变异性如何〕，库存可用性〔单品需求的库存满足程度〕，订单完成率，订单形状信息〔呼应客户要求的时长〕，运输延迟与产品替代方案。客户效力要素10买卖后要素产品销售和运送后过程中的各项效力要素。主要包括备件可用性〔仓库或配货点，库存程度〕，呼应时间〔工程师到达时间、“初次恳求维修率〞〕，产品跟踪或保证〔产品能否可以坚持或扩展客户期望程度〕，客户问题处置〔客户赞扬、索赔和称心度调查〕。客户效力要素1112物流客户效力的评价目的订单完成及时率、订单履行率；现货供应比〔产品在库率〕用现有货物〔库存货物〕满足客户订单中多种货物需求的才干或能够性，它等于订单中各产品的现货供应比的连乘。缺货损失〔缺货本钱〕订货周期从客户提出订货、购买或效力要求到收到所订购产品或效力所经过的时间。典型的订货周期包含：订单的预备与传输、订单接受与录入、订单处置、拣货与包装、运输、向客户交付订货和卸货。订货提早期及其稳定性缩短提早期有利于准确预测需求稳定的提早期比单纯强调缩短要好13制定顾客效力战略外部顾客效力需求分析明确了企业在顾客效力和市场营销战略方面的问题，结合内部效力供应分析，可以协助管理层针对各个效力要素和细分市场制定顾客效力战略。在制定顾客效力战略时，需求针对竞争对手作详细的对比分析。当顾客对本企业和主要竞争对手的效力绩效评价相比较时，竞争性的标杆显得更为重要14企业案例两家化工企业，其产品为日用消费品，顾客特指零售商及其他中间商。该方法也可扩展用于对多个细分市场多家竞争企业的分析。No要素绩效评估重要性得分A企业B企业相对业绩（A对B）12345678910履行订单的准确率快速处理紧急订单的能力处理顾客抱怨的能力对顾客定制的产品按期供货的能力供货完备率（最终按订单送货的百分比）对开具单证和送货时发生错误的迅速纠正一揽子订单的可供率交付的频率订单处理人员分布在当地市场订单处理计算机化6.426.256.075.925.695.344.554.293.582.305.544.984.824.535.294.645.035.075.334.075.655.235.184.735.274.904.155.035.213.53-0.11-0.25-0.36-0.20+0.02-0.24+0.88+0.04+0.12+0.5415主要不足①②③④⑤⑥主要能力⑦⑧⑨次要不足⑩次要能力竞争优势优势对等竞争优势重要性7531相对业绩-3.0-1.0+1.0+3.0高中低竞争位置矩阵16A企业业绩评价必须改进服务改进服务②③④⑥保持/改进服务①⑤改进服务保持服务降低/保持服务⑦⑧⑨保持服务降低/保持服务⑩降低/保持服务重要性7531高中低1357业绩评价17获取竞争优势的战略时机竞争位置矩阵主要不足①②③④⑤⑥

主要能力

⑦⑧⑨次要不足⑩次要能力重要性相对业绩7531-3.0-1.0+1.0+3.0高中低竞争优势优势对等竞争优势理想的相对业绩调整方向针对特定的顾客群和细分市场的潜在改良时机18顾客分类产品ABCabc136247589顾客—产品奉献矩阵〔表中数据为排位〕19物流顾客效力战略模板顾客产品类别订单满足率反应时间（小时）退货政策增值服务最小订单量合并送货A-a99%24100%定制无定制A-b95%24100%定制无定制A-c85%48100%定制无定制B-a97%2450%有限1000+部分B-b90%4850%有限500+部分B-c80%720%无100+部分C-a90%4850%无5000+部分C-b75%720%无1000+部分C-c50%960%无500+部分20顾客效力的收益分析收益分析是顾客对一定水准的效力做出行为上的反响，从而影响销售额以及盈利程度的决策过程。这种反映包括购买、再购买〔通常称为顾客“忠实〞〕以及参考行为〔影响其他顾客的购买行为〕。收益分析的分析工具包括因子分析法、回归分析、动态聚类分析和其他多元统计分析技术。21利润最大添加的本钱或收入物流总本钱收入顾客效力程度的提高有效型供应链收益分析添加的本钱或收入物流总本钱收入顾客效力程度某一顾客效力程度反响性供应链收益分析22有效型供应链主要表达供应链的物理功能，即以最低的本钱将原资料转化成零部件、半废品、产品并在供应链中运输。反响型供应链主要表达供应链的市场中介功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求做出快速反响比较内容反应型供应链有效性供应链基本目标以较低的成本供应可预测的需求尽可能使不可预测的需求遭受最小损失创造核心保持高的利润率提高安全库存提前期大量投资以缩短提前期控制成本的前提下，尽可能短的提前期节点企业标准成本、质量为核心速度、服务、质量为核心

2312345605152535455565758595SL*=37.2订单的订货周期是五天〔效力程度〕收益和本钱/百万元C=0.00055SL2利润最大化例:确定最优效力程度24确定客户效力程度当效力程度作为约束条件时，可以进展敏感性分析以得到最正确系统设计敏感性分析主要包括改动构效果劳内容的各要素，然后找到新的本钱最小化的系统设计。备选方案物流系统的设计每年的物流成本/万美元客户服务水平/%1邮寄订单、水运、低库存水平500802邮寄订单、铁路运输、低库存水平700853电话订货、卡车运输、低库存水平900904电话订货、铁路运输、高库存水平1200985电话订货、卡车运输、高库存水平1500956电话订货、铁路运输、高库存水平160096注:①物流设计到达客户效力程度的本钱最小化设计，②客户效力程度：一日内收到货物的客户百分比251.效力与销售收入的关系物流客户效力程度销售收入入门边沿收益递减收益下降效力程度的等量提高带来的销售收入并不相等262.效力和本钱的关系当物流程度还不高时，本钱投入添加一小部分，效力程度会有很大的提高；而当已到达较高的物流程度时，要想提高一点效力程度，那么要付出非常大的本钱。供应商物流客户效力程度物流本钱273.利用效力与本钱、效力与销售曲线，确定物流效力程度供应商物流客户效力程度本钱最适宜的效力程度企业获得最大经济效益时，即边沿收益等于边沿本钱时所对应的效力程度销售收入物流本钱28消费者的全面价值矩阵采用全面价值矩阵，表示产品对最终消费者的价值构成，产品对最终消费者的价值主要表现为：产品本钱、产质量量、交货周期、和效力水准。对于不同类型的产品，全面价值矩阵上给出的价值要素重要性排序会有所不同。·产品功能和款式·适于运用·质量保证和最小变异·延续改善·消费者支持系统·产品效力，维修支持·面对消费设需求的柔性·面对市场变化的柔性产质量量效力水准产品本钱交货周期·产品功能和款式·适于运用·质量保证和最小变异·延续改善·消费者支持系统·产品效力，维修支持·面对消费设需求的柔性·面对市场变化的柔性消费者的全面价值=xx29流程观念与推/拉观念230流程观念分析供应链顾客订购环节补充库存环节消费环节获取环节顾客零售商分销商制造商供应商每个循环中，均包含信息流资金流产品流决策的关键在于：确定流向、流速、流量，而且不能仅思索某个部分环节。311.顾客订购环节顾客抵达顾客订单递交顾客订货接纳顾客订单完成322.补充库存环节零售订货发起零售订单递交零售订货接纳零售订单完成333.消费环节订单到达消费安排订货接纳消费和运输344.原料获取环节基于制造商消费方案或供应商库存需求的订货供应商的消费方案制造商接纳原资料零部件的消费和运输35推进流程和拉动流程根据相对于顾客需求的执行顺序，供应链上的一切流程可以分为两类：推进流程和拉动流程。对顾客订单的反映启动拉动流程；对顾客订购预期的反映启动推进流程。在拉动流程执行过程中，需求是知的、确定的；在推进流程执行过程中，需求是未知的，必需进展预测。36推/拉观念分析供应链需求是知的还是估计出来的推进(Push)过程拉动(Pull)过程分析：决策的驱动力产品的供应链是由推过程与拉过程共同组成的，不同之处在于推、拉过程的长短。37牛鞭效应(BullwhipEffect)338牛鞭效应：产生及定义定义：牛鞭效应(BullwhipEffect)是指市场需求信息从供应链下游向上游传送的过程中，需求动摇被不断放大的一种景象。39牛鞭效应：信息失真Consumer05101520TimeOrderQuantityManufacturertoComponentSupplier05101520TimeOrderQuantityDealertoManufacturer05101520TimeOrderQuantityComponentSuppliertoRawmaterialSupplier05101520TimeOrderQuantity客户需求信息逐级放大40牛鞭效应：订货≠需求实践需求量与订货量的差别0102030405060TimeQuantity41牛鞭效应的成因1234订货批量决策需求预测修正价钱动摇短缺博弈BullwhipEffect多次反复预测导致需求变化的放大效应提早期越长，放大效应越明显订单本钱运输经济性MRP“过敏症〞鼓励措施促销使零售商在低价时大量订购，加剧牛鞭效应零售商倾向在缺货期扩展订货量(定单膨胀)42啤酒游戏(BeerGame)的模拟结果43牛鞭效应的对策战略联盟、企业协作合理幅度的供应链构造合理的利益分配机制加强库存管理牛鞭效应的对策加强信息共享供应商管理库存(VMI)结合管理库存44业务外包(Outsourcing)445供应链管理的理念强调中心竞争力资源外用(Outsourcing)协作性竞争(Win-Win)以顾客称心度为目的的效力化管理物流、信息流、资金流、任务流、增值流的集成借助信息技术实现管理目的延迟战略(Postponement)更加关注物流企业的参与缩短物流周期与缩短制造周期同等重要46加强竞争力的手段联盟或并购外聘顾问协助开展自建外包可选择外包才干的独特性企业的内部才干高高低低47业务外包：定义

外包(Outsourcing)是指企业将原来应在内部完成的一些非中心业务转移给外部其它专业化的企业去完成，以整合利用其他外部最优秀的专业化资源，从而做到降低本钱、提高效率、充分发扬本身中心竞争力和加强企业对环境的迅速应变才干。48外包与传统外购传统外购概念偏重于零部件、产品的外购。外包不仅仅是零部件、产品的外购，更强调企业次要业务、效力、原资料、零部件等资源的外向配置。49适宜外包的业务调查最不适宜最适宜12进口报关业务流程流入物流的运输信息系统模式选择流出物流的运输交通管理包装/物料处理承运人选择原材料库存仓储库存管理产成品库存采购2.52.362.091.901.831.821.821.821.801.731.731.361.0950业务外包的缘由长期缘由：释放企业资源分担风险加速重构优势短期缘由：企业难以管理或失控的辅助业务职能运用企业没有的资源降低和控制本钱节约资本资金51业务外包构造模型外包目的外包协作者〔供应商〕52延迟制造(Postponement)553延迟制造的概念延迟制造(Postponement)是指事先只进展产品通用部分的消费，推迟定制消费开场的时间，在接到详细的定货要求之后，再安装表达个性化需求的零部件。成型延迟：按单后安排最终产品的处置活动。物料延迟：按单后安排最终产品所需物料的加工和流动。地点延迟：按单后安排最终产品成型的地点。54延迟的类型234延迟制造(Postponement)后勤延迟(LogisticPostponement)拉动式延迟(PullPostponement)类型延迟(FormPostponement)产品多样化的点尽量后延为顾客定制的产品尽量接近用户根据订单进展产品装配配置，拉动上游工序的加工经过规范化延迟〔减少〕多样化155普通的流程方式毛坯零件工艺产品多样化装配56基于延迟制造的供应链制造顾客化包装57例：HP打印机的供应链系统1.HP公司及台式打印机概略HP公司成立于1939年，台式打印机1988年进入市场，是该公司主要胜利产品之一。随着销售量的稳步上升〔1990年40万台，销售额4亿美圆〕，库存随即增长。为保证供货使客户称心，必需提高库存程度。废品厂装配好通用打印机后，直接进展客户化〔参与不同的电源线、变压器和阐明书等〕包装。为保证顾客订单98％的及时满足率，各废品中心必需保证大量的平安库存〔7周的库存量〕，产品将分别销往美国、欧洲和亚洲。58例：HP打印机的供应链系统2.存在的问题打印机消费、研发节点分布16个国家，销售效力节点110个国家，总产品超越22000类。其中欧、亚地域对台式打印机电源供应〔110伏、220伏及不同插件〕、言语〔操作手册〕等有不同要求。客户化包装全部在温哥华工厂完成，北美、欧洲、亚太有三个分销中心。分销商希望降低库存，快速满足客户需求，给惠普带来保证供货及时性的压力。结果：备货消费方式〔Make-To-Stock)，加大废品、零部件和原资料库存。最终产品抵达分销商处需1个月时间，分销商对市场需求反响愚钝，同时，分销商处需加大库存，占用大量流动资金。假设某地域缺货，能够会将其他地域备用产品拆开重新包装，呵斥浪费。59HP供应链系统原方案

分销中心(欧洲代理商)

整机包装(22000类)外乡化消费

印刷电路板组装与测试〔PCAT〕

集成电路制造

消费者

供应商

消费者

消费者

分销中心(亚洲代理商)

美洲经销商

欧洲经销商

亚洲经销商

打印机箱制造

供应商

供应商

供应商在温哥华完成60例：HP打印机的供应链系统3.需求处理的问题减少库存，提升快速反响才干。4.处理方案：延迟战略总厂通用设备组装，分销商处“成型〞，即分销中心“本地化〞(Localization)。61HP供应链系统延迟方案

分销中心(欧洲代理商)

总机装配(通用打印机)

印刷电路板组装与测试〔PCAT〕

集成电路制造

消费者

供应商

消费者

消费者

分销中心(亚洲代理商)

美洲经销商

欧洲经销商

亚洲经销商

打印机箱制造

供应商

供应商

供应商在温哥华完成整机包装分销中心本地化整机包装分销中心本地化62例：HP打印机的供应链系统5.效果原来需求7周的废品库存量如今只需求5周，减少库存总投资18％，年节省3000万美圆储存费用，电路板组装与总装厂之间也根本实现无库存消费。打印机总装厂对分销中心实施JIT供应，以使分销中心坚持目的库存量〔预测销售量+平安库存量〕。通用打印机价钱低于同类客户化产品价钱，运费、关税降低，从而总本钱降低。客户化延迟，产品在企业内的生命周期缩短。63例：服装消费的延迟定制染色染色的毛线织衣废品毛衣消费者原先设计的加工工艺64例：服装消费的延迟定制采用延迟定制设计的加工工艺织衣白色毛衣废品毛衣消费者染色65例：服装消费的延迟定制延迟制造之前延迟制造表示图染色剂,着色,包装零售消费者染色剂着色,包装,零售消费者延迟制造之后66整合与平衡战略667物流系统化管理的目的在于，它不是把运输、存储、包装、加工、配送等物流各个环节分别作为独立对象来研讨，也不是省油、省料、工序机械化等个别技巧性的研讨。管理使各子系统之间在数量、质量、时间、空间上亲密配合，以构成最正确的整体才干和经济效益。68客户效力程度库存持有本钱批量本钱运输本钱运输本钱订货处置和信息本钱常见的物流效益悖反景象69“整合〞包括企业内部各个部门、各业务环节之间的整合，也包括企业和企业之间的相互协调整合。通常需求在物流各环节间进展协调，即为了物流整体目的，降低某些环节的过高要求，使物流整体的效果得到提高在两种或几种物流活动之间进展本钱权衡，比如客户效力、运输、仓储、库存管理、订单处置、消费方案以及采购经过定量的分析，平衡各个要素带来的不同本钱变化趋势，以一个“总本钱〞的思想来决议最正确方案。70回路型供应链集成管理一、作业回路：由顾客需求、集成化方案、业务流程重组和面向对象的过程控制组成二、战略回路：顾客化战略、调整顺应性和发明性团队组成三、性能评价回路：作业性能评价和提高回路。71供应链集成的控制回路业务流程重组面向对象过程控制顾客化需求集成化方案供应链集成调整顺应性发明性顾客化战略信息共享协调性评价价值增值评价同步性评价称心度评价72案例:安徽省烟草公司供应链整合7374757677多样化战略778因产品的类别而异消费品可按消费者选择商品情愿付出的时间和阅历分为：便利品〔可及性、可得性要求高〕：分销渠道多广选购品：存储点少特殊产品：集