如何进行质量成本管理课件

SMPAA1产销方案的协调一、凡管理必须做方案Plan/Planning 1.一只无尾猪APIG→APIC ·分析Analysis ·执行Implementation ·方案Planning ·管制Control 2.方案是Planning,方案报告是Plan ·PlansAreNothing方案书是「狗屎」 ·PlanningIsEverything做企划是「万能」 艾森豪威尔将军名言 3.Planning即是「盘算」,盘算什么?可行性分析二、产销方案的协调=产销调配SMPAA2产销不协调是正常现象一、市场需求是变动的〔Variation〕 1.生产产能是固定〔Fixed〕，但是可以弹性化〔Elastic〕变通化〔Flexible〕 2.二者形成

二、凡接单生产的企业皆是如此，但是仍有几个策略方法可解决 1.准备多余库存〔Inventory〕—积压资金与本钱提高 2.临时招人不用时再裁员三、成功调配人力的范例←销售←生产SMPAA3别忘了4M—人机料法一、产销调配必须做「资源善用与调配」 1.MRP-Ⅰ=MaterialRequirementP．物料需求方案 2.MRP-Ⅱ=ManufacturingResourceP．企业资源方案 3.MRP-Ⅱ是利用外在资源—OEM/ODM外包厂商与供给链SupplierChain平衡产销的不协调二、2M机器设备的最正确化利用—稼动率与TPM全面设备保养三、3M物料供给的低本钱库存—TC总本钱最低模式SMPAA4成功调配人力的方法策略一、美商〔当年世界第三〕在台的OEM工厂 1.美国总公司临时下单—装配人力缺乏 2.供给商〔SCM〕管理十分好物料做到JIT〔Just-in-Time〕即时会合送货 3.厂房小且本钱必须压缩—实施0库存管理二、以小夜班〔5:50－10:10〕强化日班〔8:00-5:30〕的短缺人力 1. 2.SA-8000要求=不可随便加班 3.三个月临时工→人员可多可少 4.日夜二班→形成周六日加班xxxxSMPAA5活用策略做产销调配一、策略〔千万别用战略，字义会误导〕英文是strategy，即「对策方法+调配布局」 1.Act〔≠Action〕=作为/法案，即对策方法 2.Deploy〔≠Development〕=布阵，即调配布局二、策略即是方法〔Method〕——产销调配的许多手法，皆是专业化技术三、简介「压缩工作时程」的比喻范例 1.JA工作分解〔Jobanalysis〕 2.ST标准工时〔StandardTime〕 3.AS装配组合(Assembly) 4.OB组织活化(OrganizationBoundryless)四、资源四大类型——硬/软/公关/外在〔演练〕SMPAA6调配二大手法MPR与JIT一、MRP-Ⅰ即双十字模式的系统管理

二、MRP-Ⅰ是一种动态式应变的系统方法

1.会依输入情况输出状态而调整 2.封闭式MRP→以输出情况再管控输入 3.MRPⅡ→借用外在制造资源而强化输出三、JIT范例——二战中途岛战争事事迹SMPAA7丰田式管理的根本调配策略一、1980年丰田式生产管理闻名全球 1.拉式运作 3.U型生产线 5.弹性排程 2.内部客户 4.多能工补位二、新丰田式管理 1.LP精益(实)生产 2.少量多批接单生产 3.CM人资职能管控三、调配必须最正确化Optimal→↑P↓C利润最大化(Profit)本钱最小化(Cost)SMPAA8产销调配策略面与战术面一、战术面(Tactics) 1.紧急加班/快速招人 2.5S/TPM全面设备保养 3.HR临时人力调动二、策略面(战略面) 1.预测技术的成熟 2.销售面的CRM客户关系管理 3.产能弹性化训练 4.JIE+MRP的活用三、二种调配 1、精致炼化〔Refinery〕 2、均衡化OptimalSMPAB1借田口博士思维导入调配一、1950年田口博士〔Taguchi〕26岁做副工程师 1.砖窑旧了火不平均，1000块只有300余块是好的 2.专家告诉窑主:拿钱来换一个新的,就OK 3.窑主没钱就无法做到产出高质量 4.青年田口说可以做到,大家笑他:你懂什么?二、调配手中可控制因素 1.正常情况下砖的前身泥块必须依SOP标准作业程序阴干十天 2.田口说:可只晒5天1天皆可,其湿度必然不同 3.在窑中火大的地方放置较湿者,同理,可推论火小的地方,放较干者 4.其结果是1000个泥块入窑,会有800多个产出是合格的三、田口名言:运用手中可控制因素，去克服环境中不可控制的变化SMPAB2市场预测真的不可控制预测吗？一、任何预测(Forecast)一定有误差度 1.天真法(Motorola)借用以前模式做参考立足点 2.移动平均法 3.加权移均法 4.系数修正法二、质化修订的重要性 1.德尔非专家修订〔Delphi〕 2.销售人员KJ卡片法三、安索夫策略分析模式P×M模式 SMPAB3Ｐ×Ｍ切小预测一、产品×市场

二、由边缘预测估算

1.P1P2总数 2.M1M2总数三、再导入小方格中做具体估算P1P2M2M1SMPAB4学习落实矩阵图模式一、Supply供给×Demand需求二向度分析表

1.根本模式

2.另有不均衡情况二、活用TM-TransportationModel运输模式做范例介绍 1.西北角法解题 2.最小本钱修正3.找最正确解

三、TM模式的转用可启发××××——应用于人力资源上SMPAB5外包制造增加产能一、存货当然可做协调产销方案的中介者 1.活用TC曲线模式〔TC=TotalCost总本钱模式〕，找出总本钱最低点 2.最低TC模式

3.次低TC模式——要求多一些库存〔成品或原料〕以便临时订单上需要二、OEM〔=OriginalEquipmentManufacturing〕原始设备制造=外包生产 1.将局部零件交付合作伙伴生产——缩短主厂生产时程 2.产品的自制率降低——甚至只剩10% 3.以装配人力做快速加工——提升产能总成本

TC采购成本库存成本SMPAB6快速招工不如内部人力调用一、过去人力运用方式有待改进 1.一个「萝卜」一个「坑」——每个人只有特定限制范围的工作任务 2.采用丰田式管理精神——多能工即是可随时调去做另一工作二、人员可请假短缺，但是运作不能停顿的，人资的JD〔=JobDescription〕工作职责说明——要求必须做到可做主职亦可调去做副职三、借用TM转用于人力模式SMPAB7协调产销方案——销售面一、情况一：本身是半成品/零件品的供给商 1.客户和公司之间——必须分享一些资讯〔InformationFlow&Share，简称IF〕 2.业务人员做深入了解——客户需要的交期/数量是否有弹性〔或局部弹性〕。例如，交500箱，可分二次送货作业 3.客户在其本身需求订单有成功时机时——就应和本公司业务联络，愈早提供愈能修正生产方案〔藉由MRP模式〕☆ 4.业务单位本身可协调不同客户_以配合现有生产能量二、情况二:本身是成品(EndProduct)依市场客户需求而变化 1.必须藉由安索夫P×M产品市场矩阵——分析各小市场区隔中的数量 2.依产品生命周期〔PLC—ProductLiftCycle〕中的定位——估算预测上升或下降趋势 3.由初期估算需求中的误差大小——可修正往后的「可能市场需求」SMPAB8协调产销方案—生产面一、情况一：在不增加人力/设备的状态下 1.动态式人力调配——以合法加班去调配增加产能 2.以SPC统计制程管制对供给商做「事先品管」，以CA/CP/CPK值可 估算不良率——以SPC取代SQC进货品管与出货品管，以缩短生产时程 3.以JIT同步会合后拉式流程模式做分阶流程管控——并以PASS问题分析解决策略手法〔ProblemAnalysisSolvingStrategy〕来缩短时程以提升产能二、情况二：现有产能缺乏负荷必须以增加人力/设备的状态下： 1.预测未来需求而扩厂或厂内扩建 2.招人前应先做「人力盘点」做好可能调配 3.需求供给商的「次低TC总本钱」或先做半成品以备需求——如有意外共同负担风险 4.将现场生产中的半成品去找外在资源(Out-Sourcing)SMPAC1方案Planning是可修正变通的一、协调产销方案的精义 1.≠做产销方案书〔Plan〕→因任何方案是以Planning〔≒盘算〕为重，而不是以Plan为重 2.盘算「可行性」Feasibility——市场可行性/技术可行性/预算可行性/获利可行性 3.FA简称可行性分析=FEAS.Analysis.二、产销年度工作方案的范例介绍 1.T副总(销售)C→C副总+S经理(产品经理) 2.T报告市场预测需求→以去年做根底+增减%+再加上新产品 3.T是甲方/C是乙方/S是助理角色三、月产销方案那么随时在变——因Order订单不断进入四、首先必须学习活用MRP-ⅠSMPAC2订单进入的可预测性一、订单进入是可预测的 1.人人想它是鬼话→进入呈现一种统计分布 2.波氏分布Poisson→不用学习其原理 3.假设是接近这分布情形→即可导引许多预测二、任何正规生产管理表中皆有「等候队列」理论 1.英文简称QT=QueuingTheory 2.Queue=Waiting等候 3.必须去知悉二个数值→λ〔念朗达〕与μ〔念苗优) 4.λ即中文的“进入〞速率=市场需求 5.μ即中文的“产出〞速率=生产需求 SMPAC3QT等候队列理论的比喻式了解一、借用比喻来描述QT模式 1.夫妻二人经营理发店,有三个理发椅 2.第一个客人来,太太给其理发,第二个客人来,先生给其理发,第三/四个等候,第五个来一看要等太久就离去 3.情况一:多请一个师傅昂贵(人力),情况会演变成……(现场说明) 4.情况二:多请一位助理(廉价人力)情况会演变成……(现场说明)二、借用TC总本钱模式做分析

←效劳本钱(添加人力设备)等候成本(有客户会走去)TCSMPAC4QT的简易计算一、二个输出数据

1.等候线有多长WaitingLineLength(WL) 2.等候时间是多久WaitingTimeLong(WT)二、二个输入数据,二λ,μ.

1.0.20与0.21代入 2.可得到WL=

,

3.可得到WT=

,

4.计算公式:

,三、以上是简易范例,当然有较复杂范例——在此不做详细介绍说明

1.QT可帮助决策——是否接单与产能强化 2.QT已是一种成熟知识——应用必然实效SMPAC5产能提升的手法一、SCM供给链管理 1.俗语：所有鸡蛋不用放在一个篮子里=不必所有零件皆是自己生产 2.给他人生产去采购那么会本钱高→正好相反，可以QD〔QuantityDiscount〕数量折扣去压低价线 3.供给商和公司形成「伙伴关系」Partnership二、SCM四要领 1.IF讯息流通(InformationFlow) 3.OW越库作业 2.QR快速反响(QuickResponse) 4.AP事先规划

SMPAC6生产方案者的心理建设一、不应认为生产是SOP标准作业程序

1.它可用EOP弹性作业程序 2.它可变通改变Flexible 3.它可压缩时间并增加其他资源,使「整体获利」二、SCM中的伙伴的认知

1.整体利益大于个别利益 2.生产是一种动态系统(Dynamic) 3.活用MRP的简易计算模式(现场说明)123-+SMPAC7活用調配模式十八招(前九招)一、前三招——平日根本训练 第一招 量化和质化修正，市场趋势预测难 第二招 多能工身负重任，调往何处皆可用 第三招 机器保养TPM，稼动比率高而稳二、中三招——生产根本训练 第四招 MRP动态系统，输入增加应变强 第五招 JIT同步会合，减少停滞Idle期 第六招 OEM外包制造，组织分工风险低三、后三招——专业根本训练 第七招 SCM供给链序，外在一条龙模式 第八招 TM供需矩阵图，调配最正确化本钱 第九招 QT等候线模式，TC辅助做决策SMPAC8生产伙伴的战略联盟一、战略联盟StrategicAlliance 1.TVBS模式 ·Two-Way双向 ·Breadth扩大合作 ·ValueChain价值链 ·Stable稳定机制 2.公司不要过大→生产机能才易活化 ·多利用Out-Source外在资源 ·低技术性零件外包制造OEM/ODM ·采购扮演甲方〔对外〕乙方〔对内〕二、公司/工厂已是无戒线管理 1.Boundryless→大伙形成团队Team 2.共担风险→快速反响提升产能SMPAD1产销调配与协调产销方案一、协调=Negotiation≒议价谈判/协商调整

1.心态上→先守后攻 2.角色上→扮演乙方(守势方) 3.话术上→虚应探底(?)(现场说明) 4.策略上→迂回达阵(?)(美式足球术语)二、协调者的理念

1.没有不可能之事→借用NIKE鞋厂的名言「Impossible

IsNothing」 2.EverythingcanbeTalked每件事皆可商量的SMPAD2如果生产单位硬说做不到一、学习「精益生产」技术(LeanProduction)

1.Lean=瘦身 2.精益=精简效益 3.又称「精实生产」=精简务实二、有三大类生产方式

1.MassProduction大批量生产可有存货 2.ManualProduction手工生产单件利润高 3.第三即精益生产,即少量多批式变量变种的接单生产SMPAD3学习效率/效能/效果化一、效率化Efficiency 1.甲81分>乙78分 2.甲(81)/30H<乙(78)/3H,二人投入时间不同 3.成绩上甲比乙好 4.效率上乙比甲好 5.效率即是「产出/投入」比值二、投入什么? 1.时间/金钱/人力……(4M+3M)三、效能化Effective即组织分工/团队建设四、效果化Effect即调配资源到达目标(田口砖窑)SMPAD4如果业务单位硬说做不到一、先学习ABC重点管理 1.柏拉图Pareto先生提出 2.生产零件有贵重与廉价之别数码小者是贵重者二、客户有分大小客户 1.大客户是订单多量大者 2.小客户是订单少量小者三、业务单位内部先做协调——如何借ABC式80/20法那么做内部调配

ABC1020304050100708020SMPAD5业务/生产单位共同应用PERT一、方案评核术〔PERT〕 1.方案=动态节目表Program 2.评价=Evaluate找出何者是关键流程 3.复核=Review查检哪一步骤流程应加快 4.技术=Technique专业化的流程设计技术二、1954年北极星飞弹工程专案Project使美国领先苏联登陆月球三、PERT即是JIT的根本模式(现场说明)SMPAD6假设范例说明JIT一、产销=单位必须将工作切小并流程设计化(D/P-Design/Process) 1.错误范例介绍

2.二者在组织上是独立,但是在运作上是合并的.二、比喻式假设范例

PERT–以评核术,来做流程设计3124567SMPAD7套入PDCA/DMAIC模式一、1950年间PDCA大行其道 1.1945年—×D× 2.D=Do去做/去打拼，遍地是黄金 3.1960年—PDS，做前想一下〔Plan〕做后看一下(See〕 4.Check>See查核比看好 5.查核后找「对策方法」Act 6.再付绪「行动实践」Action二、2000年间导入DMAIC 1.真正英文称「杜梅克」,可是方便记忆可念「迪麦克」 2.D-Define界定(客户+流程) 3.M-Measure量测(m±s) 4.分析/改善/管制(Analysis/Improve/Control)SMPAD8MRP的范例一、MRP-I是双十字模式，或是圣诞树模式。二、中间是MPS=主生产排程MasterProductionSchedule。三、三个输入是O=Order订单/F=Forecast预测/C=Capability产能。四、第二层是MRP物料需求方案，亦由三个输入形成—MPS/I=Inventory库存/BOM=BillofMaterial物料清单。五、MRP是标准的系统管理。SMPAE1产销调配采购扮演重要角色一、现代化工厂供给链管理已经普及化 1.采购和供给商的配合影响产能 2.JIT即时采购已是必要条件二、采购的使命任务(Mission)—称Off-LineProduction 1.PQTQP模式—五个正确(Right),对的地方(Place)/对的数量(Quantity)/对的时间(Time)/对的品质Quality)/对的价格(Price) 2.ABC重点管理—A级材料是不易供给,容易短缺的零件 3.采购对外要甲方(强势),对内要乙方(弱势)SMPAE2供给货源成OneSource一、货比三家不吃亏—是错的 1.OneSource单一货源成长期供给伙伴 2.在技术上可做各种要求—二者合而为一,只是分属二公司 3.对本公司的要求—供给商必须做到QR-QuickResponse快速反响 4.在存货方面—不能使用最低TC总本钱值,而用次佳TC值,准备一些存货,随时应召供货二、供给商的JIT使缩短生产时程,提升生产的SOP成EOP弹性化SMPAE3供给商五种伙伴关系一、二种关系是根本的 1.人际关系(IR—InterpersonalRelationship) 2.效劳关系(SR—ServiceRelationship)二、三种特殊关系 1.技术关系(TR—TechnicalR.) 2.咨询关系(CR—ConsultantR.) 3.资讯关系(IR—InformationR.)三、新的买卖互动—全面品质技术指导后/并共享资讯/并开发最正确制造技术SMPAE4产销调配会议采购必须参加一、业务告之生产「今日才接单」→? 1.是完全不正确的 2.接单前即应协调双方 3.采购参加并协调供给商配合「产销动作」二、采购可直接和自己CEO及对方CEO协商三、研商 1.业务订单的产品规格未定时可先要求供给商生产「局部标准产品」Para-STD-Product 2.即使有存货也以供给商外库为主SMPAE5市场与产能双变化情况一、既然市场与产能皆可变化那么应如何拟定方案 1.使用系统模拟简易手法 2.以LIM模式估算高(L-Like)中(I-Intend)低(M-Must)三种情况的发生机率 3.以电脑(计算机)做模拟取样估算「平均产能」与「最可行产能」(FeasibleCapability)二、再与市场变动的机率做系统模拟 1.SS=SystemSimulation系统模拟 2.机率数据平日应收集 3.特殊情况应修正机率SMPAE6导入情境(研判)管理一、Situation是情境简称Case 1.CaseⅠ,CaseⅡ,…… 2.情况一,情况二,…… 3.不同情况采用不同配合方式

4.将不协调处降为最低二、可借用6希格玛指标CPK值估算不成功率

1.CPK值×3=?Sigma 2.查正态分布表可知机率多少SMPAE7人人必须认识CA/CP/CPK值‧好品质的定义

1.合规格

2.变异小

3.无偏差‧用CA/CP/CPK值

1.公差T-Tolerance 2.CP值>1.00 3.CA值→0.00SMPAE8计算机电脑化调配并做TQM 一、平日收集数据，数据有哪两种？

计量值

计数值 80±1.0 不良率3.5%二、计量值M±S与计数值不良率，二者皆要熟悉。SMPAF1市场低落时的利用效率一、Utility是使用效率

1.平日一定有多余闲置产能

2.第一件事做好TPM-TotalProductiveMaintenance全面生产(设备)维护(保养) 3.第二件事强化OJT(On-JobTraining)提升员工的职能管理(CompetenceMgt),形成更多的「多能工」,以供未来人力调配时的空间 4.研判未来市场需求先加工「半成品」二、全面检讨机器的稼动率—以××脾酒厂做范例SMPAF2销售部门应有生产资讯一、PMC—ProductionMaterialControl生产物料管控(简称生管/生控)人员的专业技能提升

1.传统式—凭经验做排程MPS 2.技术式—熟悉电脑技术

3.专业式—活用电脑与调配模式二、ATP—AvailabletoPromise可应允(接单)数量

1.随时提供销售单位ATP数量(由MRP-Ⅰ模式可计算出来) 2.销售部可提出特殊接单要求,PMC再做重新排程研判SMPAF3业务方面互动改善手法一、建立业务开发的资讯(讯息)平台

1.一旦市场开发有成功机率时,即先提供资讯

2.每季每月必须做CO分析--

·CurrentStatus目前地位状况

·OperatingEnvironment和客户间互动环境二、第二手法业务单位订定新使命(M)目标(O)

1.Mission—任务使命

2.Objective—具体目标

3.业务销售单位有责任协调双方SMPAF4业务销售结合采购部门