考前辅导(3)汇总课件

辅导行为面试问题与其他的区别（我想），我的先前同事对我评价会很好（我认为），作为具体的执行者----（如果由我决定），-----（一般来说），------当（我们）的工作------可能/应该/总是/通常/有时等等跟进：举例。。。。请讲述你在进行。。。具体经历请问计划的内容是什么？你是如何推进的？遇到什么问题等1辅导招聘和配置——特殊政策特殊政策P72-3未成年人就业劳动法第15条禁止使用童工规定禁止招用未满16岁未成年人特殊群体就业<劳动法>第13条—妇女<残疾人保障法>--残疾人<民族区域自治法>--少数民族<兵役法>56条—退伍军人港澳台及外籍人士就业<台湾和香港、澳门居民在内地就业管理规定><外国人在中国就业管理规定>应有特殊需要，国内暂缺且不违反国家有关规定的岗位除经文化部批准外，不得聘用外国人从事营业性文艺演出经政府劳动部门批准，在进行公开招聘2周以上仍招聘不到所需人员，则可以聘雇港台人员（Y/N）2辅导招聘和配置——应变方案备选方案P73-4将其他部门人员调配过来加班转包寻求兼职人员租赁员工工作的重新设计工作的扩大化，丰富化招聘需求为正P74-5（供不应求）外部招聘内部招聘内部晋升技能培训招聘需求为负P75（表现为结构性的）招聘冻结提前退休增加无薪假期裁员应变方案结合P34-353辅导招聘和配置——离职面谈离职离职流程P76业程序中最重要的一环）提出申请按规定进行审核同意离职的进行审批办理移交工作进行离职面谈(是离职作6.7.

办理相关手续离职面谈P77-8通常由人力资源专业人员执行目的：挖掘离职的真正原因面谈内容面谈技巧 面谈准备 咨询技巧记录汇总，分析原因离职原因P76-7个人原因单位内部原因3.

组织外部原因4.

既取决于他在某组织/岗位中能否发挥才能5.

也取决于能否得到与其贡献相适应的劳动报降低员工流失的措施P79-801、物质措施2、精神措施3、困难组织如何留人4辅导2004年6月份考试题目（单选）1、人才高消费的倾向可以通过（ ）分析出来：1）人员使用效果分析2）人和事总量配置分析3）人与事结构配置分析4）人与事质量配置分析2、为了获得过去行为的写照，面试考官应避免提问的问题1）“你是怎样看待部门之间出现的不合作现象”2）当工作得到不好反馈时，你是怎样做的3）请举例你亲身经历的部门合并中人员重组的事例4）在你承担的项目中，你是怎样获得技术部支持的3、受“第一印象”影响，面试考官可能倾向于：1）受前一位应聘者表现的影响2）根据某一优点/缺点评价应聘者3）对和自己相同特点作出较高评价4）根据开始几分钟印象评价应聘者4、笔试不具有的优点：1）可以大规模进行评价2）成绩评定较为客观3）评价成本较低4）适用各种能力的考评5、关于文件框测试的描述，错误的是：1）对应聘者的工作进行集体评价2）可以考察应聘者的沟通协调能力3）要求应聘者在规定时间内处理完提供的文件4）发给应聘者的是由各类专家共同鉴定的标准化文件组合6、组织进行人员招聘录用工作是（

）1）首先要明确人员的招聘来源2）补充初级岗位的需要可以从内部招聘中得到满足3）组织内部的高层岗位应尽量从内部招聘获得4）对于组织缺少又急需的人才，应立即制定内部培训计划进行培养7、关于投射测验，表述正确的是：1）是应用较多的人际适应测试2）应用于专业能力考察3）更能反映5受测试者的真实心理素质4）不能用于高级管理者人员的选拔辅导2004年6月份考试题目多选1、招聘需求的产生包括：1）组织的自然减员2）业务量增大3）部分员工长期超负荷工作4）员工离职5）财务预算2、某大型企业需要招聘具有十年以上消费品市场工作经验的物流管理经理，一般应选择的招聘渠道：1）校园招聘2）租赁公司3）内部招聘4）猎头公司5）在专业期刊发布广告3、关于人员招聘的实施过程，表述正确的是：？？？1）预备性面试通常由人力资源部门进行2）心理测试主要是淘劣，结构化面试主要是选优3）如果应聘者通过结构化面试，下一步就是复查简历4）职业心理测试必须由人力资源与其他部门经理共同完成5）对外部招聘，递交申请材料的应聘者都应给予机会参加预备性面试4、张建是销售部的业务骨干，最近突然向公司提出辞职，公司可能面临的问题：1）造成部分客户流失2）找到替代员工难度较大3）部门的年度绩效目标受到影响4）销售部其他员工的工作热情降低5）对其客户催款工作将产生困难6辅导培训和开发——关键概念培训服务制度，入职培训制度、培训激励制度培训风险管理制度、岗位培训制度员工发展规划培训需求分析培训方法培训规划、年度培训计划培训机构，培训课程，培训教材，培训教师培训效果评估，培训评估报告7辅导培训和开发——培训制度培训制度P83-87培训服务制度是培训管理的首要制度建立服务期，规避损失入职培训制度先培训后上岗，先培训后任职部门/HR培训培训激励制度鼓励各利益主题参加/支持培训培训考核评估制度是培训发展循环的中心环节

检验培训效果、规范培训行为培训奖惩制度确保培训顺利进行的关键培训风险管理制度成本分摊与补偿培训制度的修订P86战略性长期性适用性岗位培训制度P87最基本，最重要构成：强调结合职业、按需施教培训涉及的两个培训主体——企业和人9辅导培训和开发——员工发展规划制定流程P89进行人员需求评估设计培养方案和发展计划行动方案的设计和开发实施人才培养和发展计划对人才培养情况进行评估按员工发展规划的层次分P90的思路，保障企业内部的整体培训目标和培训战略的贯彻，它对企业培训工作1.

整体发展计划：体现企业供应为先2.3.起着全局性的指导、控制作用。解决问题：—对企业内各部门不具备实现能力的培训项目的供应—各部门对外部环境缺乏了解导致的培训发展落后2、培训管理计划3、部门培训计划按规划时间划分P90-1长期发展计划中期培训规划短期（特定项目）培训计划员工发展规划培训三个层次和

三个时期的计划相互配合，共同构成了完整的企业人员发展与培训计划系统10辅导培训和开发——培训需求分析培训需求和培训对象分析做培训需求分析是要求部门主管参与如果不进行培训的损失小于培训成本，则说明当前不需要或不具备培训条件确定培训对象的分析方法运用绩效分析运用任务与能力分析P93根据组织发展需要分析实施程序P97-99做好前期的准备工作制定培训需求调查计划实施培训需求调查工作分析与输出培训需求结果培训需求的层次分析组织层次——保证培训计划符合战略要求工作岗位——岗位员工达到理想业绩必须技能/个人——为了评价培训效果和评估未来培训的2.

培训需求对象分析6.7.

--通常采用绩效分析法3.

培训需求的阶段分析

当前/未来明确绩效现状

掌握理想绩效标准

分析实际绩效差距确认培训需求与对象确认

培训需求与对象工作背景工作背景//工作者工作者工作者行为工作者行为//工作结果工作结果结果反馈结果反馈P94-5P94-5

分析差距重要性和原因

反映组织未来要求的人

事计划营造将培训成果转换的

组织培训气氛改善组织气氛和个体满意度（对态度的调查可以帮助查出组织内最需

要培训的领域）P95-6要判断一个组织如何选择培训对象，如何实施培训计划，必须以“真正需要”为标准根据组织发展的培训需求分析不是集中在个体、工作与部门现在有效运作需要的知识、技能与能力上，而是集中在它们未来有效运作所需要知识、技能与能力一般企业存在两种类型的绩效差距：技术上与实施中的差距，前者可以通过培训弥补，后者可能为管理不善或别的干扰因素根据组织发展需要确认培训需求主要工作--确认培训标准；确认培训可以解决的问题；确认培训资源；确认培训需要与对象分析的重点：在于如何提供改善和提高的机会分析三类需求：—重复性需求，如新员工—短期性需求，如新设备—长期性需求，如岗位技能培训需求分析内容P101-02确定培训对象三个原则：—在最需要的时候，选最需要培训的人—针对具体岗位/职位及其在组织运营的重要程度选员—充分考虑员工发展愿望并与组织需要的结合最需要培训的三种人：—经测评确实需要补充单项技能的人—因组织需要，要提拔/转岗/晋升，或因新技术/工艺/设备/流程推广、使用而需要培训的人员—因组织需要或个人长远发展的需要而进行培养的人员工完全独立确定培训具有缺陷：可能过度以自我为导向而忽略组织利益；察觉不到可以利用的各种选择需求分析是真正有效培训实施的前提条件分析培训需求需要注意的问题：受训员工的工作和受训情况的现状受训员工存在的问题受训员工的期望和真实的想法新员工—通常采用任务分析/在11岗员工辅导培训和开发——培训方法P102-112培训方法适应范围讲授法P104，专题讲座法，研讨法知识类培训的直接传授培训方式工作指导法，工作轮换P106

，特别任务，个别指导掌握技能为目的的实践性培训自学，案例研究法，头脑风暴法（管理加值训练法，关键

是要排除思维障碍），模拟训练法（更侧重对操作技能和反应敏捷的培训），敏感性训练法（ST法）P109管理者训练（MTP，对管理者最为普遍的培训方法，专家授课，学员研讨方式，指导教师是关键，适合中低管理者）P110综合能力提高开发角色扮演法，行为模仿法，拓展训练P111行为调整，心理训练要了解各种方法的优缺点及适用范围工作可离度低，进行集中培训会影响其业务开展当企业中员工的工作压力很大、内外部竞争激烈时，即使企业不组织集中方式的培训，员工也会为提高自身竞争力而去自学，此时适合采用控制力弱的学习方式12辅导培训和开发——培训规划培训规划步骤P112-161.

培训需求分析4.

排序7.

制定培训策略2.

工作说明5.

陈述目的8.

设计培训内容3.

工作分析6.

设计测试9.

实验制定原则P117政策保证系统完善广泛适应务求实效主要内容P117118培训项目的确定培训内容的开发实施过程的设计评估手段的选择培训资源的筹备6.

培训成本的预算需要考虑三点：要适应需求要突出能力要具有超前性13辅导培训和开发——年度培训计划年度培

训计划步骤P116根据培训需求分析结果汇总培训意见，制定初步计

划。对培训需求、培训方式、培训预算进行审批。组织安排培训过程，确定

培训教师和教材等。4.

对培训有关的场地，设备、工具、食宿交通进行落实。5.

编制培训时间次序表，通

知相关部门和单位。主要内容P118-19目的原则培训需求培训目的或目标培训对象培训内容培训时间培训地点培训形式培训教师培训组织人考评方法计划变更或调整方式培训费预算签发人14辅导培训和开发——培训管理培训机构P119-21培训课程培训师能者为师的原则：并非课程内容的专家

而驾驭课程能力，引领学习者达到课程目标培训教材P124-5培训管理通过征询建议书选拔P119-20选择决策基础三种基本资源培训内容/学员/企业自身特点P120操作流程P121-22培训目标在课程前提出3个基本原则P122符合企业/学习者需求：学习者为中心地位符合承认学习规律体现企业培训功能基本目标设置5环节P121课程定位确定目标（目标领域/层次）注重策略选择模式（优化内容/调动资源/遴选教学方法）进行评价工作任务表岗位指南

学员手册

培训者指南测试问卷挑选标准P126外部培训师内部培训师

比较P128遴选需要考虑的问题P120基本要素P12315层次评估内容评估方法评估时间评估单位反应评估衡量学员对于具体培训课程、讲师与培训组织的满意度问卷调查面谈观察综合座谈课程结束时培训单位提问法提问法学习评估学习评估

衡量学员对于培训内容、技巧、衡量学员对于培训内容、技巧、

笔试法笔试法概念的吸收与掌握程度概念的吸收与掌握程度

口试法口试法

课程进行时课程进行时模拟练习与演示模拟练习与演示 课程结束时课程结束时 培训单位培训单位角色扮演角色扮演演讲演讲心得报告与文章发表心得报告与文章发表问卷调查问卷调查行为评估行为评估 衡量学员在培训后的行为改变是衡量学员在培训后的行为改变是 行为观察行为观察因培训所导致因培训所导致

访谈法访谈法

三个月或半年以后三个月或半年以后绩效评估绩效评估 学员的直接主管学员的直接主管管理能力评鉴管理能力评鉴结果评估衡量培训给业绩带来的影响个人与组织绩效指标、生产率缺勤率、离职率成本效益分析组织气侯等资料分析客户与市场调查

360度满意度调查半年、一年后公司

绩效评估学员的单位主管培训评估是培训工作的最后阶段培训成本的估算要在培训项目工作启动前进行；如果培训项目必须进行就无须做预算对培训项目的结果，有四种人必须得到：培训开发人员、管理层、学员、学员直接经理全程培训评估可以分为三个阶段：培训前评估、培训中评估、培训后评估。此外还有一种起承前启后作用的评估——年度绩效考核评估撰写评估报告主要注意：调查对象要有代表性、撰写报告要实事求是，切记过分美化和粉饰评估结果当评估方案持续一年以上时间时，评估者需要中期评估报告评估报告加附录的目的是让别人可以鉴定研究者收集和分析资料的方法是否科学，结论是否合理；附录内容包括收集和分析资料用的图表、问卷、部分原始资料等，任务项目法360度评估培训效果评估辅导P13316辅导职业生涯期职业生涯管理任务进入组织阶段招聘、选拔和配置，组织上岗培训，考察评定新雇员早期职业阶段组织发现雇员的才能，帮助员工建立和发展职业锚中期职业阶段帮助员工度过中期职业阶段的危险期；分类指导，为其指示和开通事业发展的职业通道后期职业阶段鼓励帮助雇员继续发挥热情和智慧；帮助雇员做好退休的心理准备和退休后的安排；培训和开发——不同职业生涯期的职业生涯管理任务如何根据员工不同职业生涯阶段实施针对性培训？更员计划和人事调整计划；更员计划和人事调整计划；问题与思考：职业后期是指45岁以后的时期。请分析处在这个时期的员工在职业生涯发展中的优势和问题是什么，作为人力资源管理者应当采取哪些措施来关心他们？（1）（分析现状与问题）这个时期优势主要体现在管理经验、专业技能等方面。（2分）（2）这个阶段员工所遇到的问题主要有：进取心显著下降，更容易安于现状，自我意识上升，容易怀旧；在个人职业特征方面，需要面对权力、责任的下降；自身也能感到竞争力、挑战能力和职业能力水平在下降。（3分）措施（帮助适应（现状与未来退休）与鼓励发挥，后续接替）应帮助他们学会接受权力、责任和中心地位下降的现实，接受基本竞争力和进取心下降的现状，并学会接受和发展自己的新角色。（2分）要妥善安置职位下降和面临退休的员工，并创造适合他们继续发展的机会。对于即将退休的员工，帮助他们学会如1何7应付“空巢”，做好退休之际的工作衔接，选好接班人，顺利的实施交接工作。（3分）辅导2004年6月份考试题目单选1、关于管理者训练（MTP）描述正确的是：1）适合于培训中高层管理人员2）最好避免采用企业内部的培训师3）是适宜行为调整和心理训练的培训方法4）一般采用专家授课，学员间研讨的培训方法2、在对在职人员进行培训需求分析时用（ ）来评估其在工作中所需要的技能1）绩效分析法2）组织分析法3）任务分析法4）人员分析法3、（ ）不是培训需求的来源1）绩效评估结果2）新的业务需求3）内部薪酬调整4）新技术的产生4、撰写培训评估报告时，错误的做法是（

）1）要对所有受训者进行调查2）尽量实事求是地呈现评估结果3）附录中最好收集培训过程中所使用的原始资料4）当评估方案持续时间超过一年时，需要做中期评估报告5、培训评估中，角色扮演可以用来进行（

）1）反映评估2）学习评估3）行为评估4）结果评估6、前台接待-行政秘书-行政主管-行政后勤副总，这样的个人发展途径属于：1）专业技术性发展2）专业技术-行政管理型发展3）横向-纵向发展4）行政管理型发展18辅导2004年6月份考试题目多选：1、分析培训需求的重点：1）关注培训成本2）了解受训员工的现状3）了解培训计划的可行性4）了解受训员工在工作中面临的困难5）关注员工培训通过后要达到的效果2、在选择培训公司的过程中，应该考虑：1）以往客户对该公司的评价2）该公司在本行业的培训经验3）该公司对本企业的了解程度4）该公司曾经服务过的客户5）该公司为本企业提供的培训项目建议书是否符合实际需要3、拓展训练：1）是以体能训练为主2）可培养参与者的团队精神3）可提高参与者的动手能力4）可改善参与者的心理素质5）是针对中高层管理人员的训练？19辅导绩效管理——关键概念绩效管理绩效考评效标绩效面谈，绩效结果反馈目标比较法、水平比较法、横向比较法绩效考评方法排列法、选择排列法、成对比较法、强制分布法关键事件法、行为锚定等级评价法、行为观察法、加权选择量表法目标管理法、绩效标准法、直接指标法、成绩记录法20辅导绩效管理—绩效管理各阶段准备阶段总结阶段绩效管理对象是组织的全体成员；考评的中心和重点应当是员工绩效“绩效”：不仅包含劳动者劳动活动成果，也包含

潜在和流动劳动目标：促进企业员工共同发展应用开明确参与者P138考核者/被考核者/被考核者同事/被考核者下级/企业外部客户（客观但准确和可靠性差）选择考评方法（管理成本/实用性/适用性）P139确定考评要素和标准P140P140考评时间和程序确定P140考评类型P140-41绩效效标P141特征效标/行为效标/结果性效标收集信息和资料积累绩效沟通和管理的环节目标第一：明确绩效目标计划第二：依据资源与条件，确定实现绩效的具体步骤、措施与方法监督第三：全面监督绩效程序与方法，帮助改进指导第四：必要的协助，诠释与方法/途径指导考评阶段是绩效管理的重心考评的准确性近期效应/光环效应/ 趋中现绩效管理系统全面诊断部门主管的重要职责（P147）组织召开月度/季度以及年度绩效管理总结会诊断内容（P148）绩效管理制度/运行体系/指标体系/考评者/被考评者/企业组织（员工绩效不佳原因分析先组织还是先个人）考核者绩效管理能力开发被考核者职业能力的开发绩效管理系统的开发企业组织的绩效开发P142-43实施阶段考评阶段P144-45P146-49发阶段P149-50具体依据考评类型/目的/指标针对性选择，如专业技术人员，主管主持、自我/下级/同事/相关人员生产一线人员应采取以实际产出结果为考核方法管理性/服务性人员应采取行为或品质特征为导向考核办法对结果不好测量又无法观察行为表现的人员宜采取品质特征为导向的考评办法上级主管与下级员工形成的考与被考评关系是绩效管理活动基本单元绩效管理应用开发阶段是绩效管理的终点，也是新的绩效管理循环始点在绩效管理各个环节中，被考评者始终是管理者关注的中心与焦点绩效管理系统在运行中遇到问题的两个主要原因：——系统故障：方式方法、工作程序——考评者与被考评者：对系统认知和理解象/宽松与严格/偏见考评的公正性两个保证系统：绩效评审与员工申诉（谁参加）考核结果反馈的价值（P145）（目的改进/提高绩效，内容探讨业绩/挖潜/拓展发展）考核表格再检验

23考核方法再审核辅导绩效管理—绩效管理的运行考评参与者的培训与动员绩效面谈绩效管理的有效运行对考评者的培训思想和组织上的全员动员贯彻绩效制度的策略抓住两头，吃透中间：获得高层领导的支持；赢得一般员工的理解与认同；寻求中间管理者的全心投入如何准备面谈的种类绩效计划面谈绩效指导面谈绩效考核面谈绩效总结面谈反馈基本要求（P155）信息反馈应具有针对性/真实性/及时性/主动性/能动性目标比较法：实际绩效与计划目标水平比较法：本期与上期横向比较法：各单位/人员间比较分析绩效差距企业外部环境企业内部环境个人条件心理条件分析差距原因P151-52P153-56改进

方法P156考评者是保证绩效管理有效运行和工作质量的主体企业各层次的管理人员是绩效管理活动的中坚力量，关系绩效管理活动的质量和效果绩效面谈探讨工作业绩、挖掘潜能、拓展发展空间。最重要是取决所提供数据资料的翔实与准确性考评者反馈的信息不应针对被考评者而应针对行为，并且是员工能够通过自身努力可以改进或克服的信息反馈总是会给下属带来压力，极易产生信息接受者的曲解和误会信息反馈的目的是为了给下属提供必要的引导与帮助如果信息量过大只会降低反馈信息的适应性，起不到指导、帮助下属的作用24辅导绩效管理——绩效考评方法（重点）行为导向型主观考评P157-59排列法选择排列法成对比较法强制分布法优点：避免过分严厉/宽容的情况发生，克服平均主义不足：能以具体比较员工差异，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息不适合：员工能力分布呈偏态行为导向型客观考评P159-64关键事件法（P159）理解要准确行为锚定等级评价/行为定位法将关键事件与等级评价结合的方法行为观察法（不是确定行为处于何种水平而是确认员工某些行为出现的概率（从不，偶尔、有时、经常、总是），缺点可能忽视行为过程的结果加权选择量表法结果导向型考评P164-66目标管理法绩效标准法直接指标法成绩记录法要仔细了解各方法的特点和适用范围绩效考评方法目标管理法不能作为员工晋升决策的依据绩效标准法通常适用于非管理岗位的员工，需要较高的管理成本直接指标法需要建立健全各种原始记录，特别是统计工作25辅导特别提示有效目标的特点SMART原则具体的(Specific)可衡量的(Measurable)可以达到的(Attainable)相关的(Relevant)以时间为基础的(Time-based)26辅导特别提示些有效的工作行是考察要唯一锚定行考核者为本身的评价，其考评的内容现，针对员工的短期表定行为，而且不仅是下属的特征，如忠诚性，亲和力等，采取本方法具有时间跨度短并贯穿考评期始终，保持了动态的关键事件的记录，既能定性 定量分析，能有效进行分析，也能员工之间进行比较，可以有效弥补其他方法的不足，概念的准确理解：关键事件法也称重要事件法，重要事件法设计者将这具有代表性的有效或无效为称为“关键事件”，考核者需要做的工作就记录和考察这些关键事件。关键事件法针对被

对事不对人个人，应以事实为依据，需不仅要关注行为本身的评价，还要考虑行为的情境不是短期行为，而是一年内整体表现，与年度/季度计划密切结合一起不是其品质和个人特征也包括品质与个性特时间跨度长不能做定量分析不能在员工之间进行比较27辅导2004年6月份考试题目单选：1、符合绩效考核指标设置：1）认真完成自己的工作2）客户对我们的服务完全满意3）对顾客的询问立即答复，尽快解决所提问题4）今年完成两篇分析报告并在《市场观察》杂志发表2、绩效面谈的质量和效果主要取决于：1）考评双方的心理状态2）是否成立了员工绩效评审委员会3）考评双方对绩效管理制度的理解4）考评双方的准备情况以及提供数据的详细和准确程度3、关于绩效面谈正确的理解是：1）关注员工对考核过程的想法2）注重挖掘员工的潜能和拓展新的发展空间3）强调让上级发现员工的问题并帮助员工解决问题4）职业发展计划不应紧随考核后进行，至少要间隔三个月4、绩效管理活动实施过程中的中坚力量是：1）高层管理者2）一般员工3）直接上级/主管4）人力资源部人员5、在绩效考评中，通常情况下（ ）的考评准确性和可靠性最难把握1）同事2）下级3）本人4）客户6、小刘上月产量45件，本月49件比上月工作绩效有所提高，这种分析方法：1）目标比较法2）水平比较法3）横向比较法4）循环比较法7、在制定工作目标时，错误的说法是：281）是可测量和评价的2）在考核前不可被修改3）直接主管和员工都认可4）应明确完成的时间期限辅导2004年6月份考试题目8、（ ）将员工分为有限的几种类型，但难以对个体差异进行比较1）横向比较法2）排序法3）强制分布法4）成对比较法9、绩效结果的应用不包括：1）培训需求的产生2）奖金的计算与发放3）员工个人发展规划4）工作分析方法的选择29辅导2004年6月份考试题目1、贯彻绩效管理制度必须获得：1）劳动行政部门的认可2）顾客代表的审核通过3）一般员工的理解和认同4）中层管理者的全心投入5）高层领导的全面支持2、绩效评价中的成绩记录法，正确的说法是：1）属于行为导向客观评价法2）比较适合教师或工程技术人员3）需要从外部请来专家参与评估4）考核成本要低于一般的考评方法5）被考核者记录自己的考评成绩，由上级来检验成绩的真实性3、行为锚定等级评价法的主要优点：1）具有良好的反馈功能2）有利于综合评价判断3）考评标准更加明确4）实施的费用较低5）具有良好的连贯性和较高的信度30辅导薪酬福利管理——关键概念岗位评价岗位排列法，岗位分类法，要素比较法，要素计点法薪酬等级：薪酬级差薪酬调查，薪酬满意度调查薪酬计划薪酬结构薪酬制度人工成本核算经济性福利，非经济性福利如何认识薪酬31外部水平（薪酬水平）薪酬

市场调查内部公平（薪酬等级）岗位调查岗位分析岗位评价薪酬结构制度设计个人公平/激励性（绩效薪酬）资历深度个人业绩小组业绩辅导薪酬设计与管理对薪酬构成项目与各自所占比例的规划过程=固定工资，如基本工资、岗位工资、工龄工资，如：效益工资、业绩工资、奖金等浮动工资短期——长期：给谁？给多少？怎么给？企业薪酬哲学？程序公平（薪酬管理）支付调整/晋级薪酬支付应相当或高于劳动力市场一般薪酬水平因应？原则支付相当于员工工作价值的薪酬因应？原则适当拉开员工之间的薪酬差距因应？原则32辅导薪酬福利管理——岗位评价与薪酬等级成立岗位评价小组成立岗位评价小组岗位排列法岗位排列法进行岗位分析选择岗位评价方法选择岗位评价方法岗位分类法岗位分类法要素比较法要素比较法要素记点法要素记点法岗位是否分系列划分等级岗位是否分系列划分等级划分薪酬等级观察法观察法面谈法面谈法工作日写实法工作日写实法典型事例法典型事例法问卷调查法问卷调查法各方法各方法 小组的小组的 各方法的工作流程各方法的工作流程的概述的概述 职责职责 优缺点，适用企业优缺点，适用企业岗位分析中的典型事例法是对岗位中具有代表性的工作者的工作行为进行描述的方法岗位评价的功能：建立薪酬标准；确认工作岗位相对价值与薪酬差距；使新增机构与原有岗位保持适当的薪酬相对性岗位评价：针对岗位而非岗位中的人；让员工参与以便认同结果；结果应该公开岗位评价常用方法为因素记分法；岗位评价与薪酬的比例关系（结合P180+P189+P200+P201-202）因素计分法因素

计分法职位归类法职位

归类法职位与标准/量表比较因素比较法因素

比较法职位排序法职位

排序法职位和职位比较定量多薪酬因素（要素）评价定性单薪酬因素（要素）评价适合的企业：岗位设置比较稳定，规模小适合的企业：各岗位差别很明显；公共部门；大企业的管理岗位能够直接得到各岗位的薪酬水平

值适合的企业：能够随时掌握较为详细的市场薪酬标准适合的企业：岗位不雷同；岗位设置不稳定；对精确度要求较高33辅导因素记分法决定参与评价的岗位；进行岗位分析并编制岗位说明书；选择薪酬因素，

如：主动性；沟通能力；组织协调；成就动机对确定的薪酬因素定义等级并制定等级标准如：确定7个等级，沟通能力1级2级。。。34辅导确定薪酬因素的相对权重依据所确定的薪酬因素，界定每一个因素相对其他因素的重要程度——选定职位系列（职类）：相同职类各薪酬因素相对权重比较一致选定最重要的薪酬因素并赋予100%权重，然后将其他因素相比较，来确定

其重要程度如：薪酬因素确定为组织协调、主动性、沟通能力、成就动机，并经讨论确定主动性最重要，比较结果：主动性=100%；组织协调=70%；沟通能力=85%；成就动机=60%——将各薪酬因素重要性进行转化因素权重=因素重要性比例/各因素重要性比例之和。如：沟通能力权重=85%/（100%+70%+85%+60%）=27%按预先设计的标准对标杆职位各因素逐一评估如：软件工程师主动性=3级；组织协调=4级；沟通能力=5级；成就动机=3级计算各标杆职位的分值如：我们确定总分值为300分，则软件工程师分值=32%*300*3/7+22%*300*4/7+27%*300*5/7+19%*300*3/

7

=161根据标准职位记分方法，确定其他职位的分值35辅导企业间相互调查委托调查公开调查信息问卷调查薪酬福利管理——薪酬调查员工调查确定调查目的整体薪酬水平调整薪酬差距的调整薪酬晋升政策调整岗位薪酬水平调整确定调查范围确定调查的企业（P181-182）表5-10确定调查的岗位确定调查的数据确定调查时间段选择调查方式统计分析数据数据排列/P185频率分析/P185/186回归分析制图可供选择的薪酬调查对象各方法的特点和适用范围设计问卷要

注意的问题薪酬调查的作用：可以了解市场薪酬水平及动态，尤其是同行业其他企业的薪酬水平，从而检查、分析本企业各岗位薪酬的合理性，以保持企业薪酬分配的对外竞争力，做到外部公平读懂数据（排列或频率分析）25%、50%、75%薪酬水平高的企业应注意

75%点甚至90%点的薪酬水平，低的企业应注意25%点的水平，一般公司应注意中点水平薪酬计划从下而上的方法比较实际、灵活、可行性高，但不易控制总体成本；从上而下可以控制总体的薪酬水平，但缺3乏6灵活性，主观因素过多，降低计划准确性，不利调动员工的积极性确定薪酬调