采购管理训练教程

采购管理1培训纲要:一、采购员的头脑模块二、明确需求与规划供给三、如何评估与初选新供给商四、采购谈判实务要点五、如何管理合同与供给商关系

2采购员的头脑模块

战略性采购流程采购管理组织设置职业采购员常犯的一些错误3采购根本流程采购流程简图：拟订采购需求方案认证供给商签订采购订单合同物料入库验收评价采购工作GE通用电气公司前CEO杰克韦尔奇说：“采购和销售是公司唯一能“挣钱〞的部门，其他任何部门发生的都是管理费用！〞采购金额占销售收入的百分比例：IBM1993——35%1996——49%1999——52%1998-美国食品生产62%纺织品60%石油产品80%计算机及电子产品47%流程是指产生某一个结果的一系列活动和操作，特别是指连续的操作或处理，也就是事情开展变化的经过。4西门子采购本钱与总销售额的比照

47%42%FY

89/9043%47%43%44%销售收入本钱资金投入本钱销售费用生产费用研发费用……利润采购费用原材料产品及效劳人事费用工资其他人事费用38%40%48%52%43%45%42%44%36%52%33%52%FY

00/01117''763''2107''094''288''884''681''678''573''034%52%130‘’534%52%138‘’55采购模式变更：6战略性采购流程供方质量检验VMI需方生产线生产线运输销售订单采购订单〔EDI)准时采购流程采购流程是指采购方从目标市场〔供给商〕选择和购置生产、效劳经营的各种原材料、零部件、设备等物料的全过程的顺序。7物品采购类型非生产性采购生产性采购性质不同；相关需求不确定性需求难预测；市场环境波动大基于方案；间歇性下单；易于控制特点：类别：差异：引申：独立需求相关需求连续性需求的四种表形式：趋势性、周期性波动、季节性变化、随机性变化。8采购管理组织类型核心的“全权〞人物制定各种关键决策越大,管理的困难越多,正规的过程很少,部门之间的界限与工作任务没有清楚的规定.网状结构9采购管理组织类型等级结构部门采购仓储物流原料管理生产控制其他....生产部门财务部门人力资源部门首席执行官职责分配清楚工作描述清楚有完善的程序与规那么每种职能可能都非常关注内部利益跨职能问题通常难于解决采购10

项目团队

项目团队

项目团队项目经理项目经理项目经理设计职能的领导工程职能的领导采购职能的领导建设职能的领导矩阵结构组织由工程团队构成职能领导=技术专家在确定哪些工程具有较高的优先权和协调使用资源方面可能会遇到困难工程经理是关键决策者采购管理组织类型11星系结构例如,管理咨询公司以及软件开发机构正规的过程被最大限度地简化以相互在专业上的尊重和对组织价值的认同为根底采购管理组织类型12职业采购员常犯的一些错误职业化水平的提高，直接认为免疫非职业化错误的抵抗能力同等提高;对本钱的敏感性降低追求双赢，却成了“供给商的代表〞与生产等需求部门明显脱节常见的采购误区:采购就是杀价,越低越好,所以应重于谈判采购就是收礼和应酬,不吃/拿白不吃/拿采购管理就是要经常更换采购人员,以防腐败采购控制就是急催交货,拖延付款,玩经济魔方降低本钱的手段主要是通过谈判与竞价逼迫供给商降价13培训纲要:一、采购员的头脑模块二、明确需求与规划供给三、如何评估与初选新供给商四、采购谈判实务要点五、如何管理合同与供给商关系14明确需求与规划供给

如何确定产品明细单〔产品或效劳〕确定数量、交付和效劳规划供给过程采购与库存控制15如何确定一份好的产品明细单需求来源渠道需求申请审批控制需求评审相关流程优化假设你不能衡量它，你就不能管理它。16用户需求分析的内容有哪些？确切的需求是什么？需要多少？什么时候需要？什么地方交货？如何组织运输？如何检测质量？供给商还需履行什么义务，必须提供什么信息？17确定数量、交付和效劳需求控制本钱控制数量确定到货方式付款方式效劳保障18规划供给过程

供给资源审视需求难度定位采购策略制定具体战术选择采购方案制定19策略简析：传统意义上只有一个意思，现实中却长期被用做不同的解释，也是一种语言创新的表达计策：用来智取对手或竞争者的一种特殊手段模式：行为一致的一系列行动〔或表现〕定位：一种将组织机构在大“环境〞中定位的手段视角：是一种深入洞察世界的手法或概念方案：打算行动的路线和方案20策略性管理：关注制定策略的设想、贯彻和评估用来实现企业的目标以及完成企业内部的各项职能；策略性企划面对外部环境的机遇和挑战，通过协调企业内部的各种资源，来完成企业的使命和目标的方法；策略性决定根据企业最重要的周边环境中可能会发生的、可预测的和不可预测的情况，以及未知的变化，来决定企业的大方向以及企业的能力极限；策略性业务单元：单一的业务或单一业务的集合，相互独立并拥有自己的策略21培训纲要:一、采购员的头脑模块二、明确需求与规划供给三、如何评估与初选新供给商四、采购谈判实务要点五、如何管理合同与供给商关系22如何评估与初选新供给商

供给商评价框架潜在供给商评价标准积极性评价模型供给商识别、筛选与调查设定权重与评定等级供给商财务状况评价企业的前途和命运注定要有利益相关者，选择最适宜的供给商就是关键之一。23供给商评价是：确定一个供给商能否实现企业供给愿望的方法确定企业认可的供给商名单的根底制定供给商改进方案的根底建立供给商评价体系的根底与供给商建立业务关系的开始24供应定位模型:定位物品80%物品=20%价值20%物品=80%价值MHN支出影响力L会议室租金.电动机电子管焊接材料调谐器晶体管-微型电子管螺钉螺母扬声器包装物清洁用品$25供给定位模型：设立优先的根本原那么80%物品=20%价值20%物品=80%价值MHN支出影响力供给时机风险级别L会议室租金电动机电子管焊接材料晶体管-螺钉扬声器包装物清洁用品HMLN将你最高的优先权给予支出和影响力均处于高水平的物品调谐器微型电子管$26Impact/supplyopportunity/riskrating支出$MHNL瓶颈常规临界杠杆四类供应定位27要点归纳常规型采购工程:企业:管理投入最小对供给商评价:能协助企业将管理费用降最低杠杆型采购工程:企业:年支出水平高,降低价格和其它交货本钱是主要目标;对供给商评价:通过降低价格及总本钱为企业实现目标做出最大奉献.28要点归纳瓶颈型采购工程:企业:风险级别高但年支出水平低,很难施加影响;对供给商评价:以降低供给风险为主要目标临界型采购工程:企业:年支出水平高,风险大,供给商数量少;对供给商评价:在降低本钱的同时确保供给的质量和连续性,评价涉及范围广.29供给商评价的根本模型绩效=能力积极性×一个非常积极合作的供给商比一个所谓有能力但没有太大兴趣的供给商能够更好地完成供给任务.30供给商评价标准质量可获得性供给商的响应本钱技术供给商的综合能力和商业态度……31积极性评价模型供给商感知模型：企业的业务在供给商心目中的价值企业的业务对供给商的总体吸引力&&供给商对企业的看法往往取决于他们所预期的企业业务量的大小和其它可能吸引他们与企业进行业务合作的因素。&&32吸引力水平业务价值MHNL开展维持核心盘剥四象限的感知模型：LMNH33供给商识别等待与观望诱惑与观望寻找与发现〔供给市场细分〕供给商筛选目的快速确定供给商是否值得被全面评价，以免在根本不可能被选中的供给商身上浪费时间在适当的情况下，将被评价的供给商数量降低到便于管理的数量。34供给商调查已公开的信息源〔行业期刊、协会排名等〕公司的战略及综合信息供给商调查问卷对供给商的拜访或调查提供商证明人35设定权重与评定等级设定供给商能力评价标准的权重评定潜在供给商能力的等级〔绩效打分〕将能力等级与积极性等级综合在一起考虑除了按照评价标准给每个供给商打分以外，企业还应在评级结果的根底上纪录下对供给商的评价。36供给商财务状况评价稳健的财务水平是双方长久合作的根底企业财务报表表达〔资产负债表、损益表〕企业财务审计制度第三方知名机构认证37问题：1、供给商的积极性是否为一成不变的？38如何获取与选择报价获取与选择报价的根本框架获取报价的方法评估报价的标准如何确定供给商数量获取与选择报价的流程报价陷阱的识别与预防招标采购实操39培训纲要:一、采购员的头脑模块二、明确需求与规划供给三、如何评估与初选新供给商四、采购谈判实务要点五、如何管理合同与供给商关系40采购谈判实务要点谈判及其重要性选择谈判时机获得并理解信息谈判目标与策略谈判情景与谈判阶段谈判后续工作41谈判谈判是一个过程，籍此最初持有不同观点的双方和多方通过选择使用不同的说服方式而在共同的目标上达成协议。采购方有效谈判的能力意味着与供给商交易成功或失败的不同结果，对企业竞争力和利润起到重要的作用。作为一种技巧和能力，天生的因素很小，每个人经过训练都可以成为优秀的谈判专家谈判是一个消耗时间和金钱的高本钱过程42谈判的重要性：更低的供给总本钱更好的品质、耐用性和性能缩短各种提前期使合同的履行更加有效并按时进行改进供给商可靠性和效劳减少同供给商的争执43选择谈判时机内部协调统一谈判必要性审视谈判前准备〔准备什么？〕谈判后评估〔？〕签约前阶段谈判签约后阶段谈判谈判达成协议谈判的三个主要阶段44获得并理解信息了解采购的背景分析价格和本钱了解供给商的组织了解所涉及的人员决定实力的均衡45谈判策略涉及的一系列决策：是采取双赢还是单赢的方法你开始的立场是什么是否披露你的立场要谈判问题的顺序说明技巧的使用使用哪些谈判战术谈判团队的人员举行谈判的地点谈判时间的选定和谈判持续的时间当发生错误或意外时，应急方案是什么谈判目标是指通过谈判能够得到的量化的结果；

是具有一定难度但可以完成，明确且可以衡量的。46双赢的目标就是找到满足双方目标和利益的解决方案。474849双赢的艺术就是要开发和利用所有的不被反对的利益和需求作出最能满足这些需求的选择50谈判语录32点1、永远不要试图喜欢一个销售人员，但需要说他是你的合作者。

2、要把销售人员作为我们的头号敌人。

3、永远不要接受对方第一次报价，让销售人员乞求，这将为我们提供一个更好的时机。

4、随时使用口号：你能做得更好！

5、时时保持最低价的记录，并不断要求的更多，直到销售人员停止提供折扣。

6、永远把自己作为某人的下级，而认为销售人员始终有一个上级，这个上级总是有可能提供额外的折扣。

7、当一个销售人员轻易接受条件，或到休息室去打电话并获得批准，可以认为他所做的让步是轻易得到的，进一步提要求。

8、聪明点，要装的大智假设愚。

9、在对方没有提出异议前不要让步。5110、记住：当一个销售人员来要求某事时，他肯定会准备一些条件给予的。

11、记住销售人员总会等待着采购提要求。

12、要求有回报的销售人员通常更有方案性，更了解情况。应花时间同无条件的销售人员打交道。

13、不要为和销售人员玩坏孩子的游戏而感到抱歉。

14、毫不犹豫地使用结论，即使它们是假的，例如：竞争对手总是给我们提供最好的报价，最好的流转和付款条件。

15、不断地重复反对意见，即使它们是荒唐的，你越多重复，销售人员就会更相信。

16、别忘记你在最后一轮谈判中会获得80%的条件。

17、别忘记对每日拜访我们的销售人员，我们应尽可能了解其性格和需求。

18、随时要求销售人员参加促销。尽可能得到更多的折扣，进行快速促销活动，用数额销售来赚取利润5219、在谈判中要求不可能的事来烦扰销售人员；通过延后协议来威胁他，让他等；确定一个会议时间，但不到场；让另一个销售人员代替他的位置；威胁他说你会撤掉他的产品；你将减少他产品陈列位置；你将把促销人员清场等等，不要给他时间做决定。

20、注意我们要求的折扣可以有其他名称；奖金、礼物、纪念品、赞助、小报、插入广告、补偿物、促销、上市、上架费