国企重组及企业发展项目重组咨询入门

国企重组及企业开展工程重组咨询机构咨询入门课程2001年10月8–19日主讲：IAINWYLIE咨询模式，程序，和技巧技巧咨询的定义尽管很多人尝试过解释咨询的含义，但至今还没有一个普遍被接受的定义。安得森管理词典对咨询的解释是：“在包括工作考核的各个领域专家……这些参谋可能会在企业里进行一些适当的研究或在某个具体的事情上给予建议……尽管这些效劳比较昂贵，同时也必须考虑它们所能带来的好处，例如如果小一点的电脑能满足需求，那么就可防止花钱买大的电脑；还可通过工作考核的应用来提高工作的绩效，又或在现有的方法和实践上进行一些改进〞这是对于管理参谋合理而准确的定义，但是却忽略了咨询的广泛意义。GordonandRonaldLippitt合写的一本“实践中的咨询程序〞，开头这样写道：“咨询是一个双向的相互作用的过程—一个寻找，给予和接受帮助的过程。咨询旨在帮助个人，团体，企业或更大的集团调动内部和外部的所有资源以解决所面临的问题和进行改革〞在普华永道公司里，我们对于咨询的定义涵盖了大局部我们认为很重要的特性：“咨询是一个收集相关信息，进行分析并提交给客户，以便：让客户自己决定他/她自己对于问题和时机做出正确的反响，或者协助客户采取参谋建议的正确的措施〔对于问题和机遇的反响〕〞“专家〞咨询和“过程〞咨询了解这一特性非常重要，因为这将决定你在客户面前如何表现为一名参谋。专家型咨询参谋告诉客户什么是正确的答案—他或她是为客户解决问题的。过程咨询参谋通过一种能让客户自己解决问题的方式来帮助客户了解现行的管理和人事。一般而言，过程咨询参谋在到工作现场之前就传授给客户更多的技能，使客户更加能够解决其自己的问题。这在专家型参谋而言是不多见的。同样，过程咨询参谋的客户对于专家型咨询参谋的客户对于问题的解决有更多的自主权。承包人—专家—过程咨询我们已添加了“承包人〞咨询的概念，通常在已达成一致的实施方案中，参谋既是富有经验的承包人，或任务的实施者〔如系统的安装和调试〕，而且客户的员工是很难分辨出来的。被动和主动的咨询：对于参谋的定位认识咨询的另一个方法是检查一下你是占主动地位〔如向客户建议应该调查一下某个特殊的情况〕还是客户占主动〔如他/她给你布置工作〕。利用以下图可以思考一下参谋的定位：主动被动主动与客户讨论可能存在的问题或机遇及解决方案，如说“我们需要更换销售跟踪体系〞被动地对客户的要求作出反响，给出确定的问题的正确的答案，如工程经理主动与客户讨论以引起他/她对于问题和机遇的注意，或关心，如说“我注意到新的销售跟踪体系又有问题，我想……〞被动地对客户的要求作出反响，帮助他们解决问题如辅导员，间接教练专家型过程型我们所认识的大局部内部的参谋开始他们参谋生涯时都是在表格的下半局部〔如被动型〕，他们所有的人都非常渴望往上提升，这样经过一段时间，他们就变得积极主动，也推动了公司的开展。这是一个很好的战略，因为只有在“主动〞的区域内，他们才能表现出他们对公司的最大潜在的价值：他们可以比其他人更先觉察出公司管理上的机遇或问题〔内部或外部〕，尤其是在竞争面前。但是这同时也是风险最大的地方，尤其是从更低层次的位置看，这里既不令人舒服又隐藏着危机。这也是为什么内部参谋需要异乎寻常的交际技巧和自我意识的原因。要是这些关系破裂了，他们才担当不起。干预方式对于咨询的另一种理解方式是根据下面的框架观察他或她是如何与客户相互作用的。咨询角色图以下图由KielandMcLendon于1985年设计摘自1985年的Champion,KielandMcLendon咨询角色图中的典型的角色表摘自1985年的Champion,KielandMcLendon利用这个框架图，干预方式的框架图和主动/被动：专家/过程框架图，试问自己：(1) 我认为哪个位置最舒适？(2) 我认为哪个位置最不舒适？(3) 我的客户希望我是在哪个位置？〔答案应该是一类，而不是一个单独的答案〕(4) 我的客户什么时候需要我在那个位置？〔答案应该是一类，而不是一个单独的答案〕(5) 在该公司我是否需要改变我提供咨询的范围？外部参谋的价值被聘用一段时间以解决客户具体的问题潜在地更容易地得到高层管理人员的全面重视—客户更重视他们花了钱而得到了什么？具有专家的素质—他们到企业之前就具备了专家级别的技能和经验。这也通常与在客户感兴趣的具体的或不同的行业具有较宽的知识面结合起来。通常是那些受到高度鼓励，非常投入的参谋，对于他们的客户和工作表现出充分的精力。不是总是很熟悉客户的业务。因此客户不得不花钱请参谋在工程开始阶段先学习他们的业务。这样就很贵。很灵巧的资源—企业并不需要长期负担费用，当工作一完成，参谋就离开—尽管在某些企业从来没有这种现象！！能够从他们的客户身上学到一些东西，并且可将学到的东西用于其他的客户。对于客户的问题不要感情用事—他们从来没有接触过这些情形，因而可以更加客观地和中肯地来检查问题。独立性—这当然是值得争议的问题。经常关注新的方法和途径—他们必须为客户提供一些新的东西。不要总是拘泥于工作的程序当他们说“我们做过这个工作〞时，不要太老实！他们的意思是“我们没有做过，但是我们人员和专家非常出色，我们对找到答案非常有信心〞能够给客户培养出一种依赖的感觉—“没有你工作就无法进行下去。〞公司本身—他们出售的是人员和时间，并关注于咨询参谋的利用和财务业绩。人们为什么要聘用咨询参谋人们为什么要聘用咨询参谋的原因可以归结为下面一个或多个类型。对于参谋而言，非常重要的是，为了取得成功应将哪些参谋安排在哪项任务当中。* 为了得到一个独立的观点* 为了获得一个公正的决定* 为了验证一个已制定的行动方案* 为了确认已采取的行动是正确的。* 为了在无需亲自经历的情况下借鉴别人的经验。*为了推敲其赞成的或已制定了的行动方案。* 为了获得其他的人力资源来从事企业需要的工作。* 为了与某人平安地分享秘密* 为了解决不容易解决的问题* 为了找个替罪羊* 为了收集信息以协助其做出决策* 为了帮助他们推翻领导的地位。*为了对已经确认并把握的时机进行证实。* 为了减小不可预料的风险* 为了证实已经提出的问题* 因为我的同行都这样做思考一下你的案例是什么原因，如果可能的话请你的同事证实一下你的观点。这个结果对你而言有什么意义？你该做些什么，或不该做什么？你希望和你的客户制定哪些规那么？参谋的良好的实践根据我们的经验，和那些我们认识的参谋们，我们制定了一套咨询实践的黄金法那么。这些与管理关系黄金法那么密切相关的事实，是大同小异的。1. 了解你自己爱丁堡大学考试中心的门口就镌刻着希腊文字“了解自己〞。当我们被问道：“成功的参谋最重要的素质是什么〞时，我们说自我意识当然是其中之一。如果我们要在职业生涯里成功地建立并保持更具挑战性的一对一的关系，能够意识到我们的偏好，喜爱的，讨厌的，长处，短处，偏见和热情都很重要。这不是说你要向全世界告知你的各个方面：但是在与人共事时确实需要有意识地利用那些知识：如果即使非常困难你也要尽力保持这种关系，你也要准备好。本局部很多的思路和诊断手段将使你更全面地了解自己。你还会在StephenCovey's的?高效率的人们的Seven的习惯?书里找到能够开阔你视野的有用的东西。2. 让你的客户感觉很好那些感觉很差的，没有实权的或神气十足的客户不可能成为与你共事的改革小组组长，也不可能投入。他们很可能企图让你失败，这样他们就可以重新获得一些权力。记住，面对一个要求过多，行为粗鲁，观点错误的客户时，耐心可能是你作为参谋的一个独到的品质。但想咬人时，或以牙还牙时，问问自己“这怎么会有助于建立一个长期的关系？〞如果你的答复是“没关系，他/她不是很那么重要/那么有影响力〞，记住一件事是可以肯定的，那就是你也无法预料哪天谁会是你最重要的目标客户。3. 站在客户的立场考虑从他/她的角度，他认为情况怎样？是什么让他/她晚上睡不着？他/她喜爱什么，讨厌什么？他们对前途的看法如何？他们个人的议程安排是什么？4. 防止让你客户过于惊讶大局部客户已经全面认识到存在的问题和不可预料的问题，所以他们对你没有更多的指望。如果你发现一个问题，立即告诉你的客户，最好心里有个解决方案。谁知道是否还有更好的！一些客户并不喜爱“惊喜〞—这会打乱他们的“方案〞，尤其是如果是出于“平安起见〞或Myers-Briggs图中的“J〞的原因。5. 控制你的客户的期望值不要对你所不能给予的帮助做出承诺或暗示。如果你不知道，就说你不知道。6. 从客户希望的结果开始，再回过头来工作这点可用于工厂，会议，整个任务和解决一般的问题。如果你要为你的家人做晚餐，你开始会想最后一道菜会是什么，而不是立即去准备调料。7. 你的竞争意识这包括你们公司的其他从事咨询工作的人员〔不知是否这样说〕。他们承受的压力越大〔由于要降低本钱，或提高业绩的原因，或他们相关的职能〕，他们就越可能试着占领你的工作领域。但是不要打架：要合作。同样，设法和外面的参谋合作—但是如果能够的话，要确保与他们的接触能得到培训，在他们离开之前能学到一些新东西。8. 确保你的客户不要跑掉了虽然有些奇怪但是确实是这样：尤其是一些内部的任务和工程令人担忧地患上了“〞综合症。一旦发现问题或机遇被确认，有人自愿或被任命来实施，咨询效劳就开始了，并逐渐成为自行其事。实施者继续工作，问题变得不如以前突出，时机也不如以前明了，你只是自觉地完成任务，而实际上已偏离了公司的战略。此时就要停下来问一下“为什么怎么做成这个样子？〞9. 坚持公司的战略确保你能说明你所做的工作都适合公司战略和目前的目标。如果你不能做到这一点，别人也不可能做到。如果他们无法做到，他们为什么要付钱给你呢？10. 培养坚强的品格大局部的咨询参谋有时要受到客户公司的关键性人物〔或其他人〕的刁难。这并非是因为他们做了什么或没做什么，而是针对他们自身的。富有经验的和杰出的参谋的对策是引起关注但是不会因此而受伤。这通常是由于权力：有些人想如果他们能够让某些所谓的“参谋〞出洋相，他们自己可能会有更多的权力—所以他们做出了这样的选择。他们可能随时想在智力和情感方面找茬。他们就可以除掉他们更多的“眼中钉〞。此时正好可以使用“防止〞或“调和〞策略。11. 不要总是单独工作咨询效劳可以单独存在，但是更重要的是，你自身的开展给忽略了。如果可能的话，创造或抓住时机与其他参谋一起工作—不是所有的时间或仅是一个单独的工程。考虑请他们参与设计一个研讨会：或者做数据收集活动的方案，或者为解决一个客户具体的棘手的问题而献技献策。保持接触以得到共同的反响，开展和支持，这对你自己和参谋实践的完善而言是最具潜力的方法。咨询程序，或整套咨询过程虽然有很多不同的框架图来描述咨询的程序，但他们当中大局部的核心局部都与我们的框架图相似。重要的是要记住诊断和前景展望阶段可以发生在任一个阶段，这取决于与客户开始的阶段；通常在每个阶段到另一个阶段都有循环反响。诊断:我们做的怎样？遇到什么棘手的事前景展望:我们希望前景如何？诊断:如果那是我们的目标，我们需要做那些准备以到达那个目标？前景展望:要是能到达X的位置应该很不错了.诊断:对于我们想到达的目标可行性是怎样的？我们需要做那些准备?前景展望:我们确切的目标是什么?客户想要的是什么？对于他们的业务的了解。客户通常认为他们的业务是特别的，独一无二的。他们也希望你有同感。他们需要你能了解他们的业务，这样他们才放心，而且你还能给他们一些特别能满足他们需要的信息，而不仅仅是适应你的标准产品或方法。所以不要告诉客户你曾经也做过类似的工作。不要集中于告诉客户你知道些什么，而要通过询问说明你想对他们的业务有更多的了解。你对他们的尊敬。最让客户烦恼的是专业人士用一种盛气凌人的态度讲话。不要在他们面前显得神气十足或用一些专业行话来迷惑他们。不要事先准备非常华而不实的文件。如果你想使用书面材料，那些很明显就是特别为他们准备的材料会给他们留下更深刻的印象。表示出对他们和他们的业务的兴趣。首先要表示出通过了解他们或他们公司的信息，已经准备好了会谈。他们与你工作的能力。当与其他业内人士共事时，客户常会感到不舒服。他们必须信任你，对他们而言，这通常有很大的风险。这也不是说他们期望免费的午餐，意思是他们希望感到能够和你一起工作。他们想知道你会随时给他们通报信息，你会倾听他们的意见，更重要的是你将把他们看作人，而不仅是公司的代表。你对他们情况的了解。询问他们的角色和尽量了解他们面临的困惑，但是在询问时要敏感一些。不断提到他们的“问题〞可能会刺激他们，但是讨论“关键性事情〞可能会让你得到一些相似的信息。仔细倾听他们面临的困惑。他们可能不期望技术方面最好的解决方案，但他们想要一个快刀斩乱麻式的解决方案。控制他们的期望值。你一旦对他们的期望有了明确的了解，就不要容许他们所有的要求。记住客户求助于你是看中你的专业建议来的。不要害怕将对于他们确认的困惑，把他们将得到什么帮助说明清楚。你的声誉将由于你做到了你向他们承诺的事情而得到提高，尽管并不全是他们希望的，但这比提供给他们的效劳比开始前确定的范围明显缩小好。附加的价值。不要想向他/她讲你是如何的出色或你所做过的工作，来加深客户的印象。与其宣称你是个专家，不如通过询问来说明你了解该问题，或讲一个以前工作中遇到的“冲突的故事〞来说明你是如何处理类似的事情的。更明智的是，给出一些新的建议，向你的客户提出一些他/她没有考虑到的选择方案。尽量富有新意。即使客户拒绝了一个特别想法，你已经说明了你是站在他们的立场思考问题，而且你还可以找到一个客户正在寻觅的思路更清晰的主意。初次接触并签定合同与客户的初次会谈对于很多参谋而言，与未来的客户的第一次接触都发生在正常的工作过程中：可能你与这个人以前一起工作过；或者你们在同一个委员会里。当我们在这里谈到‘初次与客户的会谈’时，我们更多的是想到相当正式的和程序完整的讨论，这种讨论可以作为一个大工程的契机。在这种场景就要立刻展示我们最成功的案例。不打不相识和电梯里的偶遇内部参谋所面临的一个问题是如何处理与一个潜在客户的不期而遇。你可能会在电梯里，另外一个客户的办公室里，饭店里，或在一次会议上遇见他/她：你该如何抓住这次时机呢？如何你走运的话，客户将找个话头说“啊，一直想见见你，谈谈……〞诸如此类的话。但是如果你没有这么好运，你就需要采取主动。一个很有用的技巧是任何时候都有目的性地获取和记住：(a)一那么有关国家商业方面的新闻—尤其是与欧洲或SMO有关的 (b)一那么当天早晨从播送里，电视上或报纸上得到的任何有关该企业的新闻，如一个工业方面的问题就可能成为一个话头。你可以象这样来开始一段对话：“我看到……〔又陷入了沉默〕。你认为这会对你们公司有什么影响？〞“你是否知道……后来怎样了？“那么，你对……的态度如何呢—我不认为有这么紧急，不过是官方的的判断而已〞如果你看到讨论中有任何可以表示出你或你的咨询效劳可以提供帮助的时机，绝不要卤莽从事。但也不要走开。说些诸如“如果可以的话，我将用一天左右的时间好好想一下〞或“你给了我一些启发：让我好好想想，然后再回来与你谈〞之类的话。‘正式的’初次会谈在很多公司里的参谋们的帮助下，我们总结出了一些初次会谈成功的黄金法那么：初次会谈的“黄金法那么〞法那么1明白会谈的目的，如* 了解客户* 了解情况* 了解客户所面临的问题以便能够……* 改善关系* 评估客户需要什么帮助* 评估你提供帮助时的角色* 方案下一个步骤法那么2在你的脑子里要有一个框架目前的状况所期望的未来的状况为了实现我们期望的未来的状况我们必须做些什么？目前的状况所期望的未来的状况为了实现我们期望的未来的状况我们必须做些什么？历史你可能要探究的一些方面的问题 -大概了解问题 -最近的一些情况 -已经试着做了些什么？ -为什么那是重要的，为什么现在变得重要了？ -如果不实施改革，会怎样？ -成功会是什么样的？ -时间表是怎样的？ -这还关系到哪些人的利益？ -现在，或将来是否有阻力？ -如果实行这个方法，客户会如何看待？ -为了提供帮助你能做些什么？ -接下来你同意该怎么做？ 注意这里没有‘为什么’的问句。这样的话，将看起来有威胁或抵触的情绪，有时还让人理解成“向我证明你的行为。〞法那么3倾听和记录* 80%的时间用来倾听* 积极地倾听—说明你很关注* 提出启发式的问句以获得更多的信息* 用选择和一般疑问句以得到确认* 不时地进行总结* 记录清晰有关‘提问的技巧’的详细建议有用的开头—结尾式 “你对……的想法是？〞“那个……怎样了？〞 补充式“如何才能……？〞“请给我们一些有关……更多的信息？ 澄清式“我认为……，这是否正确？〞反响式“我能给你重复一下我所了解到的吗？〞问一些有关感觉方面的问题“你对这/那感觉如何？〞预测和展望“为了……必须做些什么？〞“你是否愿意进行一些改革〞无用的一般疑问句“你是否与你的小组发生什么问题？〞先入为主式“对于……你不这样认为吗？〞强加于人式“那么，你是否曾经中断会议而引起麻烦？〞沉默我们经常遗忘询问中沉默的威力，尤其是如果我们和我们的谈话者一样紧张的话。如果其他人没有立即答复我们的问题〔尤其是开头—结尾式的问题〕，不要急于填补这个空白。给他们时间思考，给他们时间决定首先如何谈起一些敏感或困难的问题。有关改革的初步讨论的框架图所感兴趣和关心的事情现状如何？什么方面将会变得更好为了做到这点我们必须采取什么措施会面临什么样的阻力什么将有助于我们的改革将会有什么好处呢？这是一个有助于使初次会谈成为良好开始的框架图。你可以将‘所感兴趣或关心的事情’放在心上〔可能客户已经提到了〕或者你可以先拿张白纸出来，你可以用这种A4的纸来做笔记。与客户签定合同很多参谋不需要与他们的客户签定一份正式的合同。然而，所有的参谋都认为在完成任务中知道他们的立场和感受是有益的。不同的参谋方法不同，这里有一些建议：(1) 拟订授权责任书，它包括大致的时间表，你对此也非常清楚。(2) 请客户审查并做补充。(3) 确定任务的范围和估计费用〔人力，财力，及其他〕。(4) 请客户审查并批准/成认这笔费用。(5) 写一份简短的协定，包括你参加授权责任书的意向和预算，确认接下来/首先要做的工作，以及谁来做这项工作。(6) 在每次的进展会议上，回忆授权责任书和费用，并记录下客户对工作进程所达成的一致意见。如果必要的话，还要记录他/她对所进行的改革的成认。管理客户关系在本手册的其他地方也能找到很多关于管理客户关系的很好的案例，然而一旦你与客户签定了合同后，你就很容易忘乎所以了。因此，在这个阶段把握好自己的一些黄金法那么是：1. 用框架图来帮助你保持联系：在你的日记里作好每隔一个或两个星期给客户打电话/接触客户的记录。2. 查看你的日记3. 不需要很频繁但是要定期安排参谋同事参加的‘交流反响’会议〔最好是那些不是和你一个工作小组的人〕，在会上你可以介绍工作的进展和前景，请他们从“任务“〔内容〕和“进展〞〔关系〕两方面给予批评指正。4. 每个月找个时机与客户非正式地面谈一次—可以一起吃午饭，喝咖啡等等，但是不要老是谈工作，而是要更好地了解他/她。但也要给你的客户时机在非正式的场合提任何问题；或是你是如何预先知道存在的问题或时机的。收集信息和诊断作为一个参谋，你要从初次会谈中收集有关你的客户和他/她的问题或机遇的信息。一旦任务进入正轨，早期的工作就是收集信息。客户〔尤其是那些几乎没有聘用过优秀的参谋的客户〕常常会低估这一阶段的重要性和重要程度。如果他们建议你，在他们对问题的描述的根底上，简单地“进行并确定，因为你以前已经遇到过很多类似的问题〞，你可能希望运用触手可及的类似的比喻，比方他们的牙医或他们在什么地方维修车子。你就可建议说，如果牙医不用X射线或汽车维修工程师不进行某种诊断步骤就开始维护工作，他们是不会快乐的。在本手册经常为我们利用的模型的根底上，我们可以列出任何工作中收集信息所需要的六个主要的方面：为什么要收集信息？现状如何？事情发生的前因后果是什么？前景如何/哪些方面将变得更好？朝着未来的方向开展受到的阻力是什么？朝着未来的方向开展有哪些有利因素？作为参谋，我能帮什么忙？如何收集信息？方法在……时用如果……不能用听/与人交流；组织好访谈有人有意见；投入非常重要；初步工作得到的重视；需要立即的反响；需要考察全面的需求；需要弄清含义；需要深刻的理解；只涉及到少数人；你有空闲的时间。工作日程很紧；预算也很紧；观察所观察到的信息很重时；你需要预先对这个问题有一定的解对你的评价有损害的危险；观察明显地与报酬相关。查询记录/文献资料需要确凿的数字，可比较的数字，真实的历史数据需要个人主观的数据记录不完整；无法孤立地去理解数字的变化过程问卷调查表需要一些确凿的数据必须防止自己的估计需要考虑速度涉及到很大的数字每个人都有发言权；透明度/公开度很重要人们讨厌调查表；目标读者无法完成；没有得到反响的时机；处理数字的能力值得疑心。研讨会你需要和各小组探讨问题；需要一个“探索〞过程小组不喜爱这个方法。收集信息遇到的问题参谋们报告了他们在收集信息时遇到的一系列的问题：首先想起访谈，一些参谋不得不采用一些策略，而一些那么靠自我意识。1.策略问题补救措施从有反感/或有敌意的人那里收集信息耐心：重申根本的原那么，如：这不能归咎于你；晓之以情：如：“我真的很需要你的帮助〞。数据过多，信息缺乏数据过少，毫无信息检查你的方案：是否过于复杂？是否足够全面？参见“公司〞局部寻求一些意见。得到一些有趣但不相关的信息。“我们是否能回过头来……〞“因此简单地说，你的观点是……〞“如果用一句话来概括，就是……〞“那么，这与问题的关系是……〞在焦点小组那儿遇到麻烦或类似的情形。参见研讨会的设计与完善局部。2.自我意识问题补救措施你给公司的印象仅是你在那儿，不停地提问。事前与客户方案好，公布你的访谈程序，原因和要询问的人员的名单和人数。从客户那儿征求对你的印象的反响，如果必要的话，就按他们说的那样做。你对你自己，你的咨询对象和咨询效劳的印象。征求反响，等，如上所述。荆棘与光环：你可能对你的访谈对象有强烈的喜好和憎恶。加倍努力做到：- 根据你的方案，提问所有的问题。- 不要将答案强加于人- 他们答复的时候将答案记下来；- 重复一些答案以得到确认。由于你自己的观点和偏见而使访谈受到破坏。在参谋同事或负责人那里测试你的问题，方式。请他们给予严厉的批评。收集信息：对于公司的作用，一些选择收集信息的方法的黄金法那么下面，我们将建议一些选择收集信息的正确的方法，首先是一些黄金法那么：1. 尽量用至少两种方法，这样便于你交差确认你得到的结果。2. 不要打“问卷疲劳战〞—当公司里的人已经有一份时，给他太多的问卷，他可能会成心给你一个错误的答案。3. 不要认为问卷调查表的设计是项很轻松的工作，对于业余人员也是很困难的。参见我们有关问卷调查表的章节，那是最简短的“要领〞。4. .要有创新精神。花30分钟用邮寄笔记和小组讨论一下相当于20个半小时的访谈。也想想用电子邮件分发并回收问卷。5. 考虑量〔通常是数字〕和质〔通常是描述〕之间的平衡。6. 站在客户的角度考虑时间/费用/相应的回报。什么对他/她而言是值得重视的？7. 考虑企业的文化：收集信息不同的方法的指标和相反的指标是什么？8. 关注你收集信息的原因。是给管理层做决策一些参考还是为了写博士论文？你所需要的详细程度是不尽相同的。9. 尽量简单！选择一个收集信息的方法方法在……时用……时，不能用毫无准备的访谈1 为了检查准备更充分而确认一些问题。2 你正开始亲自了解情况a 你需要确切的，有比较性的数据。.b 这是你唯一的时机。方法在……时用……时，不能用准备充分的访谈1 需要更深的了解。2逐字逐句地引用很重要。3 时间充裕。4 访谈可能影响到其他人。a 仅需要一个大致的观点。b 时间不够了。c 涉及到很多人〔除非具有代表性〕方法在……时用……时，不能用集体讨论，焦点小组，等等。1 你认为这个小组组成了公司的核心局部2 个人的访谈具有胁迫性。3 你想证实你从个人访谈中得到的假设。a 这个小组几乎没有共性。b 你无法答复“将会怎样〞这个问题。c Youdonothaveaclearagendaorlistofissuesonwhichyouwantviews.你没有一个清晰的议程或列出你想要的了解他们对哪些问题的观点。方法在……时用……时，不能用问卷调查表1 涉及到很多问题。2 你有一些假设或议题需要证实或探讨。3 你能够处理这些数据。4 非常需要匿名。a 公司已经疲于应付问卷调查表。b 没有找到专家来设计问卷。c 你无法得到一个具有代表性的例子。d 涉及到的问题很少。方法在……时用……时，不能用观察1 观察到的信息很重要。2 需要预先了解前因后果/问题。a 有你在场，会严重影响真实数据的收集。文档的研究1 可以得到相关的书面材料。2 客户认为这很重要。a 其他的方法支持这种方法。b 需要较主观的数据。整理信息完成了信息收集以后，很有必要找到一种方法来整理信息，这将有助于参谋及其客户弄清楚。你会发现下面是一些可用于整理信息的思路—其中一些你也可以在本手册其他的应用方法中见到。可能的思路结构图—1可能的思路结构图—2可能的思路结构图—3主题发现的问题结论建议该思路结构图的价值主要表现为其很强的科学性。从发现的每个问题里，你可以得出一个结论；通过每个结论，你可以提出一项建议〔或如果是过程咨询就可以提出一个问题〕；反过来，你也可以从建议往回推到发现的问题。这就降低了给你的客户提出的建议毫无根据的风险。给你的客户提供信息—什么方法使演示更有效果？必须具有相关性： 你必须让你的演示符合你的听众的需求。通过给出他们所需的信息，在他们向你提问前就答复他们。必须清楚明了： 你必须让听众了解演示的清晰而且逻辑性强的提纲，以便他们能跟上你的步调。把每一点都讲清楚，用简单的语言以便听众能听懂。必须是令人难忘的： 在你结束演示后，你应该强烈地感到他们不会忘记你的演示。准备清单当你要做一个演示时，先检查一下以下几点：我演示的目的是什么？听众需要了解些什么或者听完我的演示后能够做些什么？我对此知道多少？准备演示最重要的几点是什么？我的知识体系里还存在哪些方面缺乏？这些缺乏如何影响我到达我的目的？时间？我有多少时间？是否还包括提问的时间？我期望听众用多长的时间聚精会神地听我的演示？听众他们对此知道多少？他们的期望是什么？有多少人参加？他们的领悟能力如何？地点，日期和开始的时间？演示的地点在哪里？什么时候？什么时间开始？在什么样的房间里演示？能得到什么帮助〔幻灯机，屏幕等等〕？内容方案决定演示目的写一个简短的副标题必须要知道些什么？如果要了解你的信息的话，听众必须知道些什么。不超过7个要点。必须知道的结构按顺序列出信息，以便听众更好地了解。- 从知道的到不知道的- 从简单到复杂- 从具体到抽象- 从一般到特殊你的吸引力我是否是根据听众想知道的来方案的，而不是根据我想谈的内容？有助于交流的方式为了支持我的观点，我要采取那些辅助手段：- 配套的挂图- 录象带- 模型- 35mm的幻灯片- 分发的资料- 原型- 影片- OHP-照片组织内容方案好内容后，你需要以一种最能被听众理解的方式组织内容。开始介绍- 演示是关于什么的- 为什么要做这个演示- 为什么请他们来听演示〔如，“中心思想〞〕- 演示是怎样有机地组织起来的〔线路图〕- 你将在什么时候答复以下问题中间内容的主体- 逐点讲述- 在适当的阶段进行小结- 注意逻辑性最后总结演示- .提醒大家注意演示即将结束“所以，总而言之……〞- 重复信息- 提醒听众他们必须做些什么或思考些什么- 最后：答复以下问题记住内容在准备，方案和组织好内容后，下一步就是要记住它。用笔记或其他提词的方法是很重要的，照着稿子念，而不看着听众，这将是你在交流方面的一大败笔。笔记—怎样整理尽量简单有序涵盖所有的要点〔听众需要了解的东西〕包括参见辅助材料装订好，以免弄乱不要面面俱到有效地做演示仪表记住你无法第二次获得别人对你的第一印象：一开始仪表是很重要的。开始之前审视一下自己看着听众以吸引他们的注意力态度要热情，至少对于主题要饶有兴趣尊重你的听众对听众以礼相待言行不要把口袋里的硬币弄得卡塔卡塔地响不要用“恩〞和“呃〞等词不要无视与听众的眼神交流动作不必太多不要把玩指示器，钢笔，眼睛等。声音声音洪亮，让每个人都能听见抑扬顿挫防止过于单调适当停顿注意说话的轻重缓急提高音调以强调要点声音不要随着句子的结束而减弱演示前深呼吸几下语言先讲最后的结果：给听众一个展望的“前景〞画一些图注意情感交流用短句子不要用专业术语利用信息：解决问题和改革方案我们已在一些章节里谈到：]解决问题的工具和技巧〔第6章〕前景展望：参见研讨会的设计与完善〔第7章〕- 改革方案〔第8章〕此时你们也可以拿来做参考。评估你的咨询工作很多参谋〔内部和外部〕在工作的收尾阶段已经筋疲力尽了。他们脑中最后一件工作就是工作评估一类的事情。如果他们〔和他们的客户〕直到这个时候还没有想到要评估的话，那么他们的任务会比工作一开始就想到要评估艰巨得多。咨询工作的评估包括这些要素：* 开始就应该写进“合同〞中〔第4章〕* 在每次的进展应对所做的工作进行评审* 应该包括“任务〞方面〔做了些什么〕和“过程〞方面〔如何做的，对于关系的影响如何〕* 应该是客户一同参与的过程* 应该有参谋主动提出来* 应该给参谋时机展示和推销他自己* 很大程度上是基于客户的感觉的，而不是所做的工作的真实情况* 是一次真正的反响〔参见给予和获得反响局部[第一章第5页]〕你想列入评估工作最后的讨论的议程中的一些问题：在客户眼里，哪些问题得到了解决？任务是否准时完成，预算是否适宜？有哪些有利的/不利的因素？在开展工作确定的关键成功因素，是否得到