人力资源管理师二级总复习串讲资料全

./人力资源管理师总复习★抓住重点、解决难点、突破考点★考点细化、考点题化、考点强化★"理论"、"实操""考试"三位一体目录第一章人力资源规划第二章招聘与配置第三章培训与开发第四章绩效管理第五章薪酬福利管理第六章劳动关系管理复习要求一、看书第一遍看全面第二遍看重点第三遍理解中记忆第四遍根据课文内容能判断客观题、主观题.二、复习计划1、合理安排时间：考试串讲前每天应安排适当的时间〔个人做法：不低于个小时看书,可以是粗略的地看.通过反复看书,形成对书本内容的大概记忆.2、有的放矢,突出重点：平时看书时,对于每一章的重点内容,纲要式的要点部分,边看边划,加强记忆.3、边看边做,辅助记忆：对于练习题,每看完一章书,安排一点时间去做.做好是独立闭卷做题.假如没有足够时间,也可以采用边做边参考答案的方法.难做的题目应马上翻书找答案,不懂的题目应做好记录.通过做题的方式可以加强记忆.三、复习技巧1、"熟悉"是指对基本概念和基本原理充分理解与熟练运用,一般以名词解释、选择、判断、简答等题型进行考核；2、"掌握"是指本课程所介绍的理论能很好地理解与运用,一般以论述、案例分析、简答等题型进行考核；3、"了解"是指对本课程所介绍的一般性或前沿性问题有所知晓,一般以选择、判断等题型进行考核.第一章人力资源规划本章重要知识点〔考点目录★★★考点1：组织结构设计的基本理论★★考点2：组织理论的发展★★★★考点3：组织设计理论的分类★★★★★考点4：组织设计的5项基本原则〔简答★★★考点5：组织结构模式★★★考点6：新型组织结构模式★★★★考点7：组织结构设计的程序〔5步〔简答★★★考点8：不同组织结构设计的原则★★★★考点9：企业战略与组织结构的关系★★★★★考点10：企业组织结构变革的程序★★★考点11：企业人力资源规划的内容★★考点12：企业人力资源规划的环境★★考点13：制定企业人员规划基本原则★★★考点14：人力资源需求预测的内容★★★★★考点15：人力资源预测的作用〔简答★★★考点16：人力资源需求预测的影响因素★★考点17：竞争五要素分析法★★考点18：人力资源需求预测的三个原理★★★★考点19：人力资源需求预测定性方法★★★★考点20：人力资源需求预测定量方法★★考点21：企业人员总量需求预测★★★考点22：企业人员供给内、外供给预测类型★★★★考点23：制定企业人力资源规划的基本程序〔简答★★★考点24：人力资源供求关系的三种情况★★★考点1：组织结构设计的基本理论P1组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架,组织结构是企业规模扩大的产物,事先规定管理对象、工作范围和联络路线等事宜.组织结构设计是指以组织结构为核心的组织系统的整体设计工作.它是企业总体设计的组成部分,也是企业管理的前提.组织设计虽然是一项操作性很强的工作,但是它要在企业组织理论的指导下进行的.组织理论与组织设计理论的区别与关系：组织设计是在组织设计理论的指导下进行的,组织设计理论是企业组织理论的一部分.1组织理论被称为广义的组织理论或大组织理论,组织设计理论被称为狭义的、小组织理论2.组织理论包括组织运行的全部问题,如组织运行环境、目标、结构、技术、规模等；组织设计理论主要研究企业组织结构的设计.3.二者在外延上是不同的,从逻辑上讲,组织理论包括组织设计理论.[历年真题]〔200705901关于组织理论与组织设计理论,说法正确的是<ABD>.A、组织理论包括组织设计理论B、组织理论被称为广义组织理论C、组织设计理论被称为大组织理论D、组织理论与组织设计理论外延不同E、组织理论与组织设计理论外延相同★★考点2：组织理论的发展P21．古典组织理论：以行政组织理论为依据,强调组织的刚性结构；2．近代组织理论：以行为科学为理论依据,它着重强调人的因素,从组织行为的角度来研究组织结构；3．现代组织理论：从行为科学中分离出来,主要以权变管理理论为依据,它既吸收了以前各种组织理论的有效成果,又强调应按照企业面临的内外部条件而灵活地进行组织设计.[历年真题]〔20070531<近代组织理论>以行为科学理论为依据.强调人的因素,从组织行为学的角度来研究组织结构.★★★★考点3：组织设计理论的分类P2组织设计理论又被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论,静态的组织设计理论主要研究组织的体制<权、责结构>、机构<部门划分的形式和结构>和规章<管理行为规范>.动态的组织设计理论除了包含上述基本内容之外,还加进了人的因素,加进了组织结构设计,以及组织在运行过程中的各种问题,诸如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等.现代组织设计理论,无疑地属于动态的组织设计理论.但是在动态组织设计理论中,静态设计理论所研究的内容仍然占有主导的地位,依然是组织设计的核心内容.动态组织设计理论是静态组织设计理论的进一步发展,两者是相互依存的包容关系.[历年真题]<20070531>从管理形式上看,现代人力资源管理是<动态管理>.<20071132>在动态组织设计理论中,<静态组织设计理论>所研究的内容占有主导地位.<20080532>以下不属于静态的组织设计理论的是〔D.A、组织的规章B、组织的体制C、组织的机构D、组织的协调<20081132>下面不属于静态的组织设计理论的是〔C.A、组织体制B、机构C、信息控制D、规章★★★★★考点4：组织设计的5项基本原则〔简答P21、任务与目标原则：组织设计的根本目的,是为实现企业的战略任务和经营目标服务的.最基本原则.2、专业分工与协调的原则3、有效管理幅度原则：管理幅度的大小同管理层次的多少成反比例关系4、集权与分权相结合的原则：企业确定内部上下级管理权力分工时,应考虑因素有：企业规模大小、企业生产技术特点、各项专业工作的性质、各单位的管理水平和人员素质的要求等.5、稳定性与适应性相结合的原则[历年真题]<20070533><有效管理幅度原则>表明,一个领导者能够有效领导的直属下级人数是有一定限度的.★★★考点5：组织结构模式P81．直线制：优点：结构简单,指挥系统清晰统一；责权关系明确；横向联系少,内部协调；信息沟通迅速,解决问题及时,管理效率高.缺点：缺乏专业化分工；对管理者素质要求高；无助于管理者解决重大问题.只适用于规模较小或业务活动简单、稳定的企业.2．直线职能制：优点：既保证统一指挥,又可以发挥职能部门的参谋指导作用；效率较高.缺点：在大型企业横向联系和协调将变得非常困难；高层管理人员无暇顾及企业面临的重大问题.适用范围较广泛.3．事业部制：优点：权力下放,有利于最高管理层摆脱日常行政事务；各事业部主管能自主处理各种日常工作,有助于提高企业的适应能力；实现高度专业化；责任和权力明确.缺点：容易造成组织机构重叠,管理人员膨胀；容易忽视企业整体利益.适用于经营规模大、生产经营业务多样化、市场环境差异大、要求较强适应性的企业.4．矩阵制:优点：将企业的横向联系和纵向联系较好地结合起来,有利于沟通和解决问题；组建方便；能够较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾；为企业综合管理与专业管理的结合提供了组织结构形式.缺点：组织关系比较复杂.适用于现代大部分企业.★★★考点6：新型组织结构模式P41．多维立体组织结构：1矩阵制和事业部制相结合2其考虑三维因素：产品、地区、职能参谋机构,形成产品利润中心、专业成本中心和地区利润中心3按地区将利润中心、成本中心统一起来.应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司.2．模拟分权组织结构：1内部"模拟"的独立经营,独立核算.2赋予企业更大的自主权3内部多个单位、理特点不同、生产的连续性很强.应用于钢铁企业、化工企业等.3.分公司与总公司：分公司是总公司的分支机构,在法律和经济上均无独立性,不是独立法人企业.应用于由横向合并而成的企业中.4.资公司与母公司：子公司是受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业.子公司不是母公司的组成部份或分支机构,有独立法人财产.5.企业集团：是以母子公司为主体,通过产权关系和生产经营协作等方式,与众多企业法人组织共同组成的经济联合体.企业集团结构图：核心企业--控股成员企业层—参股成员企业层—协作成员企业层企业集团的职能机构框图：1、依托型组织职能机构2、独立型组织职能机构3、智囊机构及业务公司和专业中心4、非常设机构★★★★考点7：组织结构设计的程序〔5步〔简答P8部门是承担某种职能的载体,按一定的原则把它们组合起来就是组织结构.1．分析组织结构的影响因素,选择最佳的组织结构模式.〔企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通2．根据所选的组织模式,将企业划分为不同的、相对独立的部门3．为各个部门选择合适的部门结构,进行组织机构设置.4．将各个部门组合起来,形成特定的组织结构.5.根据环境的变化不断调整组织结构.★★★考点8：不同组织结构设计的原则P81.以工作和任务为中心来设计部门结构：直线制、直线职能制、矩阵结构〔任务小组等.优点：具有明确性和高度稳定性.缺点：很难了解整体任务并把自己的工作和它联系起来.适用小规模企业.2.以成果为中心来设计部门结构：事业部制、模拟分权制.事业部制：一般在大型企业中采用,它使每一个自治单位既能了解自己的任务,又能了解整个企业的任务；既具有高度的稳定性,又具有较强的适应性,当一个企业规模很大且产品种类复杂或者分布区域很广时,采用此模式能够取得良好的效果,但需设置的分支机构,管理费用较多.模拟分权组织结构：是事业部制的一种延续.当一个大型的企业的不同组成部分在生产、技术、经营业务方面有紧密联系时,这种结构比较适用,但其明确性不强,实际工作中也不易真正做到以成果为中心.3.以关系为中心来设计部门结构：出现在特别大的企业或项目中.缺乏明确性和稳定性,实用性较差.[历年真题]<20070534>以<成果>为中心设计的部门结构包括事业部制和模拟分权制等模式.<20071191>以工作和任务为中心的部门内部结构包括<矩阵结构、直线制、直线职能制>.★★★★考点9：企业战略与组织结构的关系P91.组织结构的功能在于分工和协调,是保证战略实施的必要手段：组织结构服从战略.2.企业发展到一定阶段,其规模、产品和市场变化都发生了变化,企业应采用适合的组织发展战略,对组织结构做出相应的调整.主要战略有：增大数量战略；扩大地区战略；纵向整合战略；多种经营战略.[历年真题]<20071134>在行业增长阶段后期,为减少竞争压力,企业会采取<纵向整合战略>.<20081192>企业组织发展的战略主要有〔多种经营战略、扩大地区战略、增大数量战略、纵向整合战略.★★★★★考点10：企业组织结构变革的程序P10〔一、组织结构诊断1、组织结构调查：系统反映组织结构的主要资料有：A工作岗位B组织体系图C管理业务流程图〔包括业务程序、业务岗位、信息传递、岗位责任制2、组织结构分析：分析三方面：A内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变；B明确企业经营的关键性职能,置于组织结构的中心地位C分析各种职能的性质和类别.3、组织决策分析：A决策影响的时间.B决策对各职能的影响面.C决策者所需具备的能力.D决策的性质4、组织关系分析〔二、实施结构变革1、变革前的征兆：A业绩下降B组织结构本身病症显露C员工士气低落,不满情绪增多.2、组织结构变革的方式：改良式变革、爆破式变革、计划式变革.3、排除组织结构变革阻力：反对变革的主要原因：〔简答1改革冲击他们习惯了的工作方法和已有的业务知识技能,担心变革会失去工作安全感2一部门领导与员工有因循守旧思想,不了解组织变革是企业发展的必然趋势.为保证变革的顺利进行,应事先采取如下相应措施：〔简答1让员工参加组织变革的调查、诊断和计划,使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感.2大力推行与组织变革相适应的人员培训计划,使员工掌握新的业务知识和技能,适应变革后的工作岗位.3大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才,从组织方面减少变革阻力.4完善各项基础工作,建全各项规章制度,明确部门职责权限,规范部门和员工的行为.〔三、企业组织结构评价组织结构整合：是企业最常用的组织结构变革方式,是一种计划式变革.组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿,避免出现"心血来潮、朝令夕改"现象.尽可能先进行试点,再逐步推广,避免"限期完成"的运动方式.为了切实保证企业组织结构整合顺利进行,除了要在事前做好各种准备工作,在初步整合后,还需要建立健全和完善各种规章制度,以及相关的配套工作.[历年真题]<20071135><组织结构整合>是企业最常用的组织结构变革方式.<20080536>企业实施组织结构变革时,为保证改革的顺利进行,事先采取的措施不包括〔A.A、给员工增加福利津贴B、让员工参与组织变革的调查、诊断和计划C、大力推行与组织变革相适应的人员培训计划D、大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才<20081137>局部改变某个科室的职能属于企业组织结构变革的〔改良式变革方式.★★★考点11：企业人力资源规划的内容P21广义：包括狭义的内容,还有人员培训开发计划；员工薪酬激励计划；员工职业生涯规划计划；其它计划〔劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划、绩效管理计划等狭义：按照年度编制的计划主要有：人员配备计划；人员补充计划；人员晋升计划.<20080537>狭义的人力资源规划不包括〔D.A、人员配备计划B、人员晋升计划C、人员补充计划D、人员培训计划★★考点12：企业人力资源规划的环境P24外部环境：1、经济环境2、人口环境3、科技环境4、文化法律等社会因素内部环境：1、行业特征：企业所处的行业特征在很大程度上决定着企业的管理模式,也影响着人力资源管理工作.2、发展战略3、企业文化4、企业人力资源管理系统[历年真题]<20081193>人力资源规划受企业内外部环境的影响,其中外部环境因素包括〔经济环境、科技环境、社会文化.★★考点13：制定企业人员规划基本原则P251.确保人力资源需求的原则：人力资源的供给保障问题是人员规划中应解决的核心问题.2.与内外环境相适应的原则3.与战略目标相适应的原则4.保持适度流动性的原则★★★考点14：人力资源需求预测的内容P301.企业人力资源需求预测2.企业人力资源存量与增量预测3.企业人力资源结构预测4.企业特种人力资源预测[历年真题]<20080592>人力资源需求预测的内容包括〔企业人力资源需求预测、企业人力资源结构预测、企业特种人力资源预测、企业人力资源存量与增量预测.★★★★★考点15：人力资源预测的作用〔简答P31人力资源预测的作用是,在服从组织战略目标的前提下,通过预测人员需求,采取措施保留和吸引企业对口专业人才,从而获得和保持企业的竞争优势.作用表现在：〔一对组织方面的贡献：1.满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求2.提高组织的竞争力3.人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础.〔二对人力资源管理贡献：1.人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据2.有助于调动员工的积极性[历年真题]<20071138>编制人力资源规划的核心与前提是<人力资源的需求预测>.<20080539>人力资源预测的作用包括〔提高组织的竞争力、有助于调动员工的积极性、是实施人力资源管理的重要依据.★★★考点16：人力资源需求预测的影响因素P321、顾客需求的变化〔市场需求2、生产需求〔或企业总产值3、劳动力成本趋势〔工资状况4、劳动生产率的变化趋势5、追加培训的需求6、每个工种员工的移动情况7、旷工趋向〔或出勤率8、政府方针政策的影响9、工作小时的变化10、退休年龄的变化11、社会安全福利保障[历年真题]<20071194><顾客需求的变化、生产需求变化、劳动力成本趋势、追加培训需求、生产率变化趋势>是影响人力资源需求预测的一般因素.★★考点17：竞争五要素分析法P33对新加入竞争者的分析、对竞争策略的分析、对自己产品替代品的分析、对顾客群的分析、对供应商的分析★★考点18：人力资源需求预测的三个原理P381、惯性原理2、相关性原理3、相似性原理★★★★考点19：人力资源需求预测定性方法P401、经验预测法2、描述法3、德尔菲法[历年真题]<20070538>以下人员需求预测方法中,不属于量化分析方法的是<A>.A、德尔菲法B、趋势外推法C、马尔可夫分析法D、人员比率法<20081139>以下不属于人力资源需求预测的定量方法的是〔D.A、灰色预测模型法B、转换比率法C、马尔可夫分析法D、经验预测法★★★★考点20：人力资源需求预测定量方法P41〔一转换比率法：计划期末需要员工数=[目前业务量+计划期业务增长量]/[目前人均业务量*〔1+生产率增长率]〔二人员比率法〔三趋势外推法〔四回归分析法〔五经济计量模型法〔六灰色预测模型法〔七生产模型法〔八马尔可夫分析法〔九定员定额法：1、工作定额分析法2、岗位定员法3、设备看管定额定员法4、劳动效率定员法5、比例定员法〔十计算机模拟法[历年真题]<20070595>人力资源需求预测的定量方法包括<转换比率法、马尔可夫分析法C、回归分析法、灰色预测模型法、趋势外推法>.★★考点21：企业人员总量需求预测P481.趋势外推法2.回归分析法3.灰色预测模型法4.利用模型进行预测★★★考点22：企业人员供给内、外供给预测类型P63〔一内部供给预测：影响因素：企业内部人员的自然流失〔伤残、退休、死亡等、内部流动〔晋升、降职、平调等、跳槽〔辞职、解聘等.预测方法：人力资源信息库：技能清单和管理才能清单；管理人员接替模型；马尔可夫模型〔二外部供给预测：影响因素：地域性因素、人口政策及人口现状、劳动力市场发育程度、社会就业意识和择业心理偏好.[历年真题]<20081195>影响企业外部劳动力供给的因素有〔择业心理偏好、社会就业意识、劳动力市场发育程度、地域性因素.★★★★考点23：制定企业人力资源规划的基本程序〔简答P261、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各项信息.2、根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限,了解企业现有人力资源状况,为预测工作准备精确而翔实的资料.3、在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上,采用定型和定量相结合,以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供给进行预测.4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划,并分别提出各项具体的调整,供大于求或求大于供的政策措施.5、人员规划的评价与修正.★★★考点24：人力资源供求关系的三种情况P69企业人力资源供求关系有三种：〔1人力资源供求平衡；〔2人力资源供大于求,导致组织内部人浮于事,内耗严重,生产或工作效率地下；〔3人力资源供小于求,设备闲置,固定资产利用率低,也是一种浪费.人力资源规划就是根据企业人力资源供求预测结果,制定相应的政策措施,使企业未来人力资源供求实现平衡.一、企业人力资源供求平衡：很少存在,即使总量上达到平衡,也会在层次、结构上发生不平衡.二、企业人力资源供不应求：要根据具体情况选择不同方案避免短缺现象,应对措施有：1、将符合条件且处于相对富余状态的人调往空缺职位.2、高技术人员短缺,应拟定培训和晋升计划；如企业内部无法满足,应拟定外部招聘计划.3、如短缺现象不严重,且员工愿意延长工作时间,制定延长工时适当增加报酬的计划--短期应急措施.4、提高企业资本技术有机构成,提高劳动生产率,形成机器替代人力资源的格局.5、制定聘用非全日制临时用工计划,如返聘已退休者、或聘用小时工.6．制定聘用全日制临时用工计划.最有效方法是科学激励机制、培训提高员工生产业务技能.改进工艺设计,从而提高生产率、减少人力资源需求.三、企业人力资源供大于求：人力资源过剩是我国企业面临的主要问题,是人力资源规划的难点问题,解决方法有：1、永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工；2、合并、关闭某些臃肿机构；3、鼓励提前退休或内退；4、加强培训,提高员工整体素质,使员工掌握多种技能,增强其竞争力；5、减少员工工作时间,随之降低工资水平--解决临时性人力资源过剩的有效方式；6、多个员工分担以前一个或少数人完成的工作,按工作任务完成量计发工资--定量核薪；[历年真题]<20070537><人力资源供求协调平衡>是人员规划活动的落脚点和归宿.第二章招聘与配置本章重要知识点〔考点目录★★★★考点1：员工素质测评的基本原理★★考点2：员工素质测评的类型★★★考点3：员工素质测评的主要原则★★★★考点4：员工素质测评量化的主要形式★★★★考点5：素质测评标准体系要素★★★考点6：测评标准体系的构成★★考点7：测评标准体系的类型★★★考点8：品德测评、知识测评和能力测评的内容和方法★★★考点9：企业员工素质测评的具体实施〔简答★★考点10：面试的内涵★★★考点11：面试的类型★★★★考点12：面试的发展趋势★★★考点13：面试的基本程序★★★考点14：面试中的常见问题〔简答★★考点15：面试的实施技巧★★★考点16：员工招聘时应注意问题★★★★考点17：结构化面试问题的类型★★考点18：行为描述面试的内涵★★★考点19：基于选拔性素质模型的结构化面试步骤〔简答★★考点20：群体决策法的特点★★考点21：群体决策招聘步骤★★★考点22：评价中心含义★★★考点23：评价中心主要作用★★★考点24：评价中心技术主要包括★★考点25：无领导小组讨论的概念★★★考点26：无领导小组讨论法的类型★★★★考点27：无领导小组讨论的优缺点〔简答★★★考点28：无领导小组讨论的步骤〔简答★★★★考点29：无领导小组讨论的题目的类型★★考点30：无领导小组设计题目的原则★★★考点31：无领导小组讨论题目设计流程★★★★考点1：员工素质测评的基本原理P72个体差异原理：人的素质不一样,从人们完成工作的效率和效果就可以看出.员工测评的基本假设认为,人的素质是有差异的,这种差异是客观存在的,是不为意志所转移的.造成人们素质差异的因素是多方面的,既有先天的因素,也有后天的自然、社会因素.具体到与工作相联系的素质,不同的人作相同的工作有着不同的效果和效率.2、工作差异原理：工作内容、工作权责差异3、人岗匹配原理：所谓人岗匹配就是按照人适其事、事宜其人的原则,根据个体间不同的素质和要求,将其安排在各自最适合的岗位上,保持个体素质与工作岗位要求的同构性,即保持个体需要与工作报酬的同构性,从而做到人尽其才、物尽其用.人岗匹配包括：工作要求与员工素质；工作报酬与员工贡献相匹配；员工与员工之间相匹配；岗位与岗位之间相匹配.[历年真题]<20070541>小王喜欢登山,小李喜欢听音乐,这体现了<个体差异>原理.<20071141>销售工作要求执行者能说会道,秘书工作要求执行者细致周到,这体现了<工作差异>原理.<20080541>以下不属于员工素质测评的基本原理的是〔个体差异原理、工作差异原理、人岗匹配原理.★★考点2：员工素质测评的类型P74选拔性测评：目的：选拔优秀员工；特点：强调测评区分功能、测评标准刚性强、测评过程强调客观性、测评指标具有灵活性、结果体现为分数或等级开发性测评：目的：开发员工素质；在测评结束后,对测评的结果提出开发建议.诊断性测评：目的：了解现状或查找根源；特点：测评内容精细或全面广泛、结果不公开、有较强的系统性考核性测评：目的：以鉴定或验证某种素质是否具备以及具备的程度；穿插在选拔性测评中；特点：概括性,是一种总结性的测评；结果要求有较高的信度与效度.[历年真题]<20070542>为了填补财务总监的空缺,对财务人员进行素质测评,这属于<选拔性>素质测评.★★★考点3：员工素质测评的主要原则P741、客观测评与主观测评相结合2、定性测评与定量测评相结合3、静态测评与动态测评相结合4、素质测评与绩效测评相结合5、分项测评与综合测评相结合★★★★考点4：员工素质测评量化的主要形式P76一次量化与二次量化：一次量化的对象一般具有明显的数量关系,量化后的数据直接提示了素质测评对象的实际特征,具有实质意义,因而称之为实质量化.二次量化指对素质测评的对象进行间接的定量刻画,即先定性描述后再定量刻画的量化形式.一次量化指素质测评的量化过程可以一次性完成.二次量化指整个素质测评量化过程要分两次计量才能完成.类别量化与模糊量化：都可看作为二次量化.类别量化是把素质测评对象划分到事先确定的几个类别中去,然后给每个类别赋予不同的数字.模糊量化要求把素质测评对象同时划分到事先确定的每个类别中去,根据该对象的隶属程度分别赋值.顺序量化、等距量化与比例量化：都可看作为二次量化.顺序量化是先依据某一素质特征或标准,将所有的素质测评对象两两比较排成序列,然后给每个测评对象一一赋予相应顺序数值.等距量化不但要求素质测评对象的排列有强弱、大小、先后等顺序关系,而且要求任何两个素质测评对象间的差异相等,然后在此基础上给每个测评对象一一赋值.比例量化再进一步,不但要求素质测评的排列有顺序等距关系,而且还要存在倍数关系.当量量化：先选择某一中介变量,把诸种不同类别或并不同质的素质测评对象进行统一性的转化,对它们进行近似同类同质的量化.[历年真题]<20081141>对素质测评的对象进行直接的定量刻画的量化形式,称为〔一次量化.<20071197>在员工素质测评量化中,<类别量化、顺序量化、等距量化、模糊量化>可以被看作二次量化.★★★★考点5：素质测评标准体系要素P79测评与选拔标准体系的测评对象的数量与质量的测评起着"标尺"作用.素质只有通过标准体系,或者把它投影到测评标准体系中,才能表现它的相对水平与内在价值.它一般由标准、标度和标记三个要素组成.1.标准：指测评标准体系的内在规定性,常常表现为种素质规范化行为特征或表征的描述与规定.表示的形式分为：评语短句式、设问提示式、方向指示式三种.2.标度：即对标准的外在形式划分,常常表现为对素质行为特征或表现的范围、强度和频率的规定.测评指标的标度分为：量词式、等级式、数量式、定义式、综合式.3.标记：即对应于不同标度〔范围、强度和频率的符号表示,通常用字母、汉字、数字表示.他无独立意义,只有与相应强度或频率的标度相联系时才有意义.[历年真题]<20070543><标准>就是指测评体系的内在规定性,常常表现为各种素质规范化行为特征或表征的描述与规定.[历年真题]<20071142>某一测量问卷中有一道"你对Java语言的掌握程度如何?"的题,选项为"A精通；B善于；C尚可",在这里,"精通"、"善于"、"尚可"是指<标度>.<20081142>形式为"优、良、中、差"的员工素质测评标度为〔等级式标度.★★★考点6：测评标准体系的构成P81测评标准体系设计为分为横向结构和纵向结构两个方面.横向结构是指将需要测评的员工素质的要素进行分解,并列出相应的项目；纵向结构是指将每一项素质用规范化的行为或表征进行描述与规定,并按层次细分.1.测评标准体系的横向结构：员工的素质,可以概括为结构性要素、行为性要素和工作绩效要素三个方面.2.测评标准体系的纵向结构：〔1测评内容〔2测评目标〔3测评指标关系：测评内容、测评目标与测评指标是测评标准体系的不同层次.测评内容是测评所指向的具体对象与范围,测评目标是对测评内容的明确规定,测评指标则是对测评目标的具体分解.[历年真题]<20080597>员工测评标准体系的构成包括〔横向结构、纵向结构.★★考点7：测评标准体系的类型P841、效标参照性标准体系〔如飞行员选拔；2、常模参照性指标体系〔如国家公务员选拔★★★考点8：品德测评、知识测评和能力测评的内容和方法P841、品德测评：FRC品德测评法；问卷法；投射技术测评法〔其特点a.目的具有隐蔽性b.内容的非结构性与开放性c.反应的自由性2、知识测评：依次为：知识〔最低层次、理解、应用、分析、综合、评价〔是认知目标最高层次.我国知识测评三个层次：记忆、理解、应用.3、能力测评：一般能力、特殊能力、创造力、学习能力[历年真题]<20081144>测评学习能力的最简单有效的方法是〔心理测验.★★★考点9：企业员工素质测评的具体实施〔简答P86〔一准备阶段：1.收集必要的资料2.组织强有力的测评小组：测评人员必须坚持原则、有主见、有测评经验、有文化、有事业心、办事公道、了解被测评对象情况.3.测评方案的制定：确定被测评对象范围和测评目的；设计和审查员工素质能力测评的指标与参照标准；编制或修订员工素质能力测评的参照标准；选择合理的测评方法.实施阶段〔是整个测评过程的核心：1.测评前的动员2.测评时间和环境的选择3.测评操作程序：包括从测评指导到实际测评,直至回收测评数据.〔三测评结果调整1.引起测评结果误差的原因：⑴测评的指标体系和参数标准不够明确；⑵晕轮效应：以点概面效应⑶近因误差：以近期记忆代替整个测评时期的表现⑷感情效应⑸参评人员训练不足2.测评结果处理的常用分析方法⑴集中趋势分析：最常用集中趋势量数有算术平均数和中位数⑵离散趋势分析：最常用的差异量数是标准差.数列的离散趋势描述数列的分散程度,以差异量数来说明.差异量数越大,记者能够量数的代表性就越小；差异量数越小,则集中量数的代表性越大.⑶相关分析⑷因素分析3.测评数据处理〔四综合分析测评结果1.测评结果的描述：数字描述、文字描述2．员工分类：进行分类的标准有调查分类标准和数学分类标准.3.测评结果分析方法：要素分析法、综合分析法、曲线分析法.★★考点10：面试的内涵P100面试指在特定的时间和地点,由面试考官与应聘者按照预先设计好的目的和程序,进行面谈、相互观察、相互沟通的过程.★★★考点11：面试的类型P1001、根据面试的标准化程度,面试可分为结构化面试、非结构化面试和半结构化面试.2、根据面试实施的方式,面试可分为单独面试与小组面试.3、根据面试的进程,面试可分为一次性面试与分阶段面试.4、根据面试题目的内容,面试可分为情境性面试和经验性面试.★★★★考点12：面试的发展趋势P1001、面试形式丰富多样2、结构化面试成为面试的主流3、提问的弹性化4、面试测评的内容不断扩展5、面试考官的专业化6、面试的理论和方法不断发展[历年真题]<20070598>面试的发展趋势有<提问弹性化、理论和方法不断发展、形式丰富多样、测评的内容不断扩展、结构化面试成为面试的主流>.★★★考点13：面试的基本程序P101〔一面试的准备阶段：1.制定面试指南：面试团队的组建、面试准备、面试提问分工和顺序、面试提问技巧、面试评分办法；2.准备面试问题：确定岗位才能的构成和比重、提出面试问题；3.评估方式确定：确定面试问题的评估方式和标准、确定面试评分表；4.培训面试考官.〔二面试的实施阶段1.关系建立阶段；这个段一般提出的问题是封闭性的2.导入阶段；这个段一般提出的问题是开放性的3.核心阶段；这个段一般提出的问题是行为性的4.确认阶段；这个段一般提出的问题是开放性的5结束阶段.这个段一般提出的问题是开放性、行为性的〔三面试的总结阶段：1.综合面试结果：综合评价、面试结论2.面试结果的反馈：了解双方更具体的要求、关于合同的签订、对未被录用者的信息反馈3.面试结果的存档〔四、面试的评价阶段：面试结束后,应回顾整个面试过程,总结经验、为下一次的面试设计做准备.★★★考点14：面试中的常见问题〔简答P107面试目的不明确2.面试标准不具体3.面试缺乏系统性4.面试问题不合理〔直接让应聘者描述自己的能力、特点、个性的问题；多项选择性的问题5.面试考官的偏见〔第一印象、对比效应、晕轮效应、录用压力★★考点15：面试的实施技巧P1091.充分准备2.灵活提问〔察言观色3.多听少说〔不要发表任何结论性意见4.善于提取要点5.进行阶段性总结6.排除各种干扰7.不要带有个人偏见8.在倾听时注意思考9.注意肢体语言沟通〔目光接触、微笑★★★考点16：员工招聘时应注意问题P1111、简历并不能代表个人2、工作经历比学历更重要3、不要忽视求职者的个性特征4、让应聘者更多地了解组织5、给应聘者更多的表现机会6、注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者7、关注特殊员工8、慎重作决定9、面试考官要注意自身的形象★★★★考点17：结构化面试问题的类型P1131.背景性问题2.知识性问题3.思维性问题4.经验性问题5.情境性问题6.压力性问题7.行为性问题[历年真题]<20070548>"你怎么看待北京房产价格直线上涨的现象?"是结构化面试中的<思维性问题>.<20071147>"你有什么业余爱好?"是结构化面试中的<背景性问题>.<20080545>若顾客向你投诉,说你的下属服务质量差,你将会怎么做?"这属于〔情境性面试.<20081147>"如果你的两个得力下属一直吵架,你会怎么处理?",这类问题属于〔情境性问题.★★考点18：行为描述面试的内涵P1141.实质：用过去的行为预测未来的行为、识别关键性的工作要求、探测行为样本2.假设前提：一个人过去的行为最能预示其未来的行为、说和做是截然不同的两码事3.要素：情境、目标、行动、结果★★★考点19：基于选拔性素质模型的结构化面试步骤〔简答P1151.构建模型2.设计面试提纲3.制定评分标准及等级评分表4.培训结构化面试考官,提高面试信度和效度5.面试及评分6.决策★★考点20：群体决策法的特点P1221、决策人员的来源广泛,有企业的高层管理者；2、决策人员不唯一；3、运用了运筹学群体决策法的原理,提高了招聘决策的科学性与有效性★★考点21：群体决策招聘步骤P123建立招聘团队、实施招聘测试、做出聘用决策★★★考点22：评价中心含义P125评价中心是从多角度对个体行为进行标准化评估的各种方法的总称.简单说,评价中心就是把受评人置于一系列模拟的工作情景中,由专业的考评人员对其各项能力进行考察或预测,了解其是否胜任该项工作岗位的要求的测量和评定方法.评价中心技术是当代人力资源中识别有才能的管理者的最有效的工具.开创此技术先河的是美国电话电报公司.[历年真题]<20071148>〔评价中心被认为是当代人力资源管理中识别有才能的管理者最有效的工具.★★★考点23：评价中心主要作用P126选拔员工；培训诊断；员工技能发展.★★★考点24：评价中心技术主要包括P126无领导小组讨论、公文筐测验、案例分析、管理游戏★★考点25：无领导小组讨论的概念P126无领导小组讨论〔leaderlessgroupdiscussion简称LGD是评价中心方法的主要组成部分,是指由一定数量的一组被评人〔6-9人,在规定时间内〔约1小时就给定的问题进行讨论,讨论中各个成员处于平等的地位,并不指定小组的领导者或主持人.通常,被评人通过讨论得到一个全体成员一致认为的用于问题解决的决策方案,评价者通过被评人在讨论中的语言及行为的观察评价被评人的领导能力、人际沟通技巧、主动性、口头表达能力、说服力、自信心等能力.一般情况下,无领导小组讨论都要进行录像,然后评价人员根据录像内容进行评分.★★★考点26：无领导小组讨论法的类型P1261．根据讨论的主题有无情境性,可分为无情境性讨论和情境性讨论：无情境性讨论一般针对某一个开放性的问题来进行；情境性讨论一般把应聘者放在某个假设的情境中来进行.2．根据是否给应聘者分配角色,可以分为不定角色的讨论和指定角色的讨论：不定角色的讨论是指小组中的应聘者在讨论过程中不扮演任何角色,可以自由地就所讨论的问题发表自己的见解；指定角色的小组讨论中,应聘者分别被赋予一个固定的角色★★★★考点27：无领导小组讨论的优缺点〔简答P127〔一优点：1．具有生动的人际互动效应2．能在被评价者之间产生互动3．讨论过程真实,易于客观评价4．被评价者难以掩饰自己的特点5．测评效率高〔二缺点：1．题目的质量影响测评的质量2．对评价者和测评标准的要求较高3．应聘者表现易受同组其他成员影响4．被评价者的行为仍然有伪装的可能性[历年真题]<200711101>无领导小组讨论的缺点包括<题目的质量影响测评的质量、对评价者和测评标准要求较高、应聘者表现易受同组成员影响E、被评价者行为仍然有伪装的可能>.[历年真题]<200811100>无领导小组讨论的优点包括〔具有生动的人际互动效应、讨论过程真实、易于评价、被评价者难以掩饰自己特点E、对评价者和评价标准的要求较高.★★★考点28：无领导小组讨论的步骤〔简答P128〔一前期准备：1、编制讨论题目2、设计评分表3、编制计时表4、对考官培训5、选定场地6、确定讨论小组〔二具体实施：1、宣读指导语2、讨论阶段〔三评价与总结：〔评估：参与程度、影响力、决策程序、任务完成情况、团队氛围和成员共鸣感★★★★考点29：无领导小组讨论的题目的类型P1361、开放式问题2、两难式问题3、排序选择型问题4.资源争夺型题目〔主要能考察被评价者的语言表达能力、分析问题能力、概括与总结能力、发言的积极性和灵敏性及组织协调能力等.5.实际操作型题目[历年真题]<20070546>无领导小组讨论题目"在大学阶段,学习更重要,还是实践更重要?"是一个<两难式题目>.<20071149>无领导小组讨论题目为"一个好的领导者应该具各什么素质?",这是一个<开放式题目>.★★考点30：无领导小组设计题目的原则P1381、联系工作内容2、难度适中3、具有一定的冲突性★★★考点31：无领导小组讨论题目设计流程P1391、选择题目类型2、编写初稿〔团队合作、广泛收集资料3、调查可用性4、向专家咨询5、试测6、反馈、修改、完善：〔参与者意见、评分者意见、统计分析的结果第三章培训与开发本章重要知识点〔考点目录★★★考点1：制定培训规划要求★★★考点2：培训规划的主要内容★★考点3：制定培训规划的基本步骤★★★考点4：制定培训规划注意问题〔简答★★★考点5：教学计划的设计原则★★考点6：教学计划的内容★★★考点7：培训课程的要素★★★★考点8：培训课程设计的基本原则〔简答★★★★考点9：不同企业发展阶段采取不同的培训内容〔简答★★★考点10：培训中的印刷材料★★★★考点11：培训教师来源★★★考点12：开发培训教材的方法〔简答★★考点13：管理人员的层级★★★考点14：企业管理人员的一般培训★★★考点15：企业高层管理人员的培训★★★考点16：企业中层管理人员的培训★★★考点17：企业基层管理人员的培训内容★★★考点18：管理技能开发的基本模式★★★★考点19：培训效果评估的作用和内容〔简答★★★考点20：培训效果评估的形式★★考点21：培训效果评估的基本步骤★★考点22：撰写培训评估报告★★★★考点23：企业员工培训效果评估的四个层级★★★★★考点24：培训评估标准与方法★★考点25：培训效果评估方法★★考点26：制定培训评估标准的要求★★★考点1：制定培训规划要求P143系统性、标准化、有效性、普遍性[历年真题]〔200705102在制定培训规划时,必须保证培训规划的<普遍性、有效性、标准化、系统性>.★★★考点2：培训规划的主要内容P1441．培训的目的2．培训的目标3．培训对象和内容4．培训的范围5．培训的规模6．培训的时间7．培训的地点8．培训的费用〔直接成本和间接成本9．培训的方法10．培训的教师11．计划的实施[历年真题]〔200711102<培训目的、培训规模、培训目标、培训时间、培训对象>属于培训规划的主要内容.★★考点3：制定培训规划的基本步骤P1461、培训需求分析2、工作岗位说明3、工作任务分析4、培训内容排序5、描述培训目标6、设计培训内容7、设计培训方法8、设计评估标准9、试验验证★★★考点4：制定培训规划注意问题〔简答P1471、制定培训的总体目标〔依据：企业总体战略目标、企业人力资源的总体规划、企业培训需求分析2、确定具体项目的子目标〔内容包括：实施过程、时间跨度、阶段、步骤、方法、措施、要求和评估方法等3、分配培训资源4、进行综合平衡〔五方面：培训投资与人力资源规划之间、企业正常生产与培训项目之间、员工培训需求与师资来源之间、员工培训与个人职业生涯规划之间、培训项目与培训完成期限之间★★★考点5：教学计划的设计原则P1491．适应性原则2．针对性原则3．最优化原则4．创新性原则[历年真题]〔200711103设计教学计划应遵循的原则包括<最优化原则、创新性原则、针对性原则、适应性原则>.★★考点6：教学计划的内容P1481、教学目标2、课程设置3、教学形式4、教学环节5、时间安排我国常用教学设计程序：1、确定教学目的2、阐明教学目标3、分析教学对象特征4、选择教学策略5、选择教学方法及媒体6、实施具体的教学计划7、评价学员的学习情况,及时进行反馈修正★★★考点7：培训课程的要素P152〔一课程目标〔二课程内容〔三课程教材〔四教学模式〔五教学策略〔六课程评价〔七教学组织〔八课程时间〔九课程空间〔十培训教师〔十一学员★★★★考点8：培训课程设计的基本原则〔简答P1531、培训课程具有服务性、经营性、实践性、针对性、经验性、功利性和时效性特点.原则：培训课程设计要符合企业和学员的需求2、培训课程设计要符合成人学员的认知规律3、培训课程的设置应体现企业培训功能的基本目标,进行人力资源开发.课程内容的选择是课程设计的核心问题,它以"缺少什么培训什么,需要什么培训什么"为原则.具体内容如下：使学员掌握生产技术和技能.2．适应多样化的学员背景,.选择不同难度的课程内容进行课程水平的多样组合.3．满足学员在时间方面的需求,开发不同时间跨度的课程组合.4．根据培训在技能方面的要求,确定课程内容、难度、时间三要素的组合方式.[历年真题]〔20071151课程设计的核心内容是<课程内容选择>.〔200805103设计课程时,选择课程内容的原则包括〔适应多样化的学员背景、满足学员在时间方面的需求、使学员掌握生产技术和技能、缺少什么培训什么,需要什么培训什么.★★★★考点9：不同企业发展阶段采取不同的培训内容〔简答P1661、创业初期：〔提高创业者的营销公关能力、客户沟通能力2、发展期：〔提高中层管理人员管理能力3、成熟期：〔建设企业文化[历年真题]〔20070552在企业发展的<成熟期>应集中力量建设企业文化.★★★考点10：培训中的印刷材料P1661、工作任务表2、岗位指南3、学员手册4、培训者指南5、测试试卷〔20081153在培训的印刷材料中,〔岗位指南可以使包含许多复杂步骤的任务简单化.★★★★考点11：培训教师来源P168〔一外聘：中小企业采取,或涉及较深的专业或前沿技术问题的培训项目.优点：1、选择范围大,可获取到高质量的培训教师资源2、可带来许多全新的理念3、对学员具有较大的吸引力4、可提高培训档次,引起企业各方面的重视5、容易营造气氛,获得良好的培训效果.缺点：1、企业与其之间缺乏了解,加大了培训风险2、外聘教师对企业以及学员缺乏了解,可能使培训适用性降低3、学校老师可能会由于缺乏实际工作经验,导致培训只是"纸上谈兵".开发途径：1、从大中专院校聘请教师2、聘请专职培训师3、从顾问公司聘请培训顾问4、聘请本专业专家或学者5、网络寻找并联系培训教师〔二内部开发：已成熟期的企业或需要定期开展的培训项目.优点：1、对各方面了解,使培训更具针对性,有利于提高培训效果2、与学员相互熟知,能保证培训中交流的顺畅3、培训相对易于控制4、内部开发教师资源成本低.缺点：1、内部人员不易于在学员中树立威望,可能会影响学员在培训中的参与态度2、内部选择范围较小,不易开发出高质量的教师队伍3、内部教师看待问题受环境决定,不易上升到新的高度.[历年真题]〔20070553对于需要定期开发的培训项目,企业一般<从内部开发教师资源>.〔200705104外部培训资源的开发途径有<从大中专院校聘请教师、聘请专职培训师、在网络上寻找并联系教师、聘请本专业专家学者、从顾问公司聘请培训顾问>.★★★考点12：开发培训教材的方法〔简答P1691、培训教材应切合学员的实际需要,而且足够能反映该领域内最新信息的材料2、资料包的使用3、利用一切可开发的学习资源组成活的教材4、尽可能地开发一切所能利用的信息资源,打破传统的教科书体系,充分利用现代科学技术成果5、设计视听材料★★考点13：管理人员的层级P1711、高层管理人员：注重理念技能2、中层管理人员：注重人文技能3、基层管理人员：注重专业技能,是在企业生产、销售等经营活动一线执行管理职能的直接管理人员,包括在生产和服务一线中起监督、指导作用的监工和领班等.他们与一线操作员工最接近,其管理水平直接影响到企业员工的积极性和对企业的忠诚度.★★★考点14：企业管理人员的一般培训P172要求：岗位工作会议组织能力,进行岗位开发的能力,开展团队活动所需的知识、信息等.内容：1、知识补充与更新2、技能开发3、观念转变4、思维技巧[历年真题]〔200805105企业管理人员的一般培训要求的内容包括〔技能开发、知识更新、观念转变、知识补充、思维技巧.★★★考点15：企业高层管理人员的培训P172方式：1、参加高级研习班、自学、企业间交流、热点案例研究等2、参加在职高等学历教育和MBA、EMBA等教育3、出国考察、业务进修等4、广义高层培训还包括接班人的培训：〔1.在企业内部进行教育培训2.参加公司外部研讨班3.到国外高等学校的工商管理学院进修4.到子公司实习,获得作为领导者的决策体验5.将上述若干方式综合起来的培养课程★★★考点16：企业中层管理人员的培训P173培训目标：1、提高其胜任未来工作所必须的经验、知识和技能2、使其能够适应不断变化的环境3、使其能够宣传和深化企业的宗旨、使命、信念、价值观和管理文化4、培养个别骨干分子成为企业未来高层管理人员的接班人.培训内容：1、开发他们的任职能力,使他们能够认清企业内外形势的发展2、提高他们的业务决策能力、计划能力,使他们深刻理解现代经营管理体系和经营活动中人的行为3、提高他们对人的判断和评价能力以及与人沟通交流的能力★★★考点17：企业基层管理人员的培训内容P173管理知识：企业经营计划、人际关系、工作方法、规章制度、考核激励、质量管理；管理工作实施：如何进行生产组织、人员调配、成本管理、安全管理、建立各种制度、流程改进★★★考点18：管理技能开发的基本模式P1731、在职开发2、替补训练3、短期学习4、轮流任职计划5、决策模拟训练6、决策竞赛7、角色扮演8、敏感性培训9、跨文化管理训练★★★★考点19：培训效果评估的作用和内容〔简答P177〔一培训前：作用：〔1保证培训需求确认的科学性；〔2确保培训计划与实际需求的合理衔接；〔3帮助实现培训资源的合理配置〔4保证培训效果测定的科学性.内容：〔1培训需求整体评估〔2培训对象知识、技能和工作态度评估〔3培训对象工作成效及行为评估〔4培训计划评估〔二培训中：作用：〔1保证培训活动按计划进行〔2培训执行情况的反馈和培训计划的调整〔3找出不足,进行改进,发现新需求,为新培训提供依据.〔4过程监测和评估有助于科学解释培训的实际效果.内容：〔1培训活动参与状况监测〔2培训内容监测〔3培训进度与中间效果监测评估〔4培训环境监测评估〔5培训机构和培训人员监测评估〔三培训后：作用：〔1对效果进行正确合理的判断了解是否达到原定的目标；〔2培训人员的技能和行为的改变与培训是否有关联；〔3检查费用效益,合理配置资金；〔4可以较客观的评价培训者的工作；〔5可以为管理者决策提供所需的信息.内容：〔1培训目标达成的情况评估；〔2培训效果效益综合评估；〔3培训工作者的工作绩效评估；[历年真题]〔200705016培训效果评估的内容包括<培训目标达成情况评估、培训效果效益综合评估>.〔200811105以下属于培训前效果评估的作用的是〔保证培训效果测定的科学性、保证培训需求确认的科学性、确保计划与实际需求合理衔接.★★★考点20：培训效果评估的形式P1781、非正式与正式评估：非正式评估是评估者依据自己的主观性判断,而不是用事实和数字来证明；正式评估是在数据和事实上做出判断.2、建设性评估和总结性评估：建设性评估是在培训过程中以改进而不是以是否保留培训项目为目的；总结性评估是在培训结束时,对受训者的学习效果和培训项目本身的有效性作评估.[历年真题]<20071155<非正式评估>是指评估者依据自己的主观判断,而不是用事实和数字加以证明.<20080555>在培训过程中以改进而不是以是否保留培训项目为目的的培训效果评估是〔建设性评估.★★考点21：培训效果评估的基本步骤P180〔一作出培训评估的决定：1、评估的可行性分析2、确定评估的目标〔二制定培训评估计划：1、选择培训的评估人员2、选定培训评估对象3、建立培训评估数据库4、选择培训评估的形式5、选择培训评估方法6、确定方案及测试工具〔三收集整理和分析数据〔四培训项目成本收益分析：投资回报率=培训项目产出/培训项目投入*100%〔五撰写培训评估报告〔六及时反馈评估结果〔反馈给：培训管理人员、高层领导、受训员工、受训者的直接主管★★考点22：撰写培训评估报告P1821、评估报告的撰写要求：①注意接受调查的受训者的代表性,避免因调查样本缺少代表性而做出不充分的归纳②要尽量实事求是切忌过分美化和粉饰评估结果③必须综观培训的整体效果以免以偏概全④必须以一种圆熟的方式论述培训结果中的消极方面,避免打击有关培训人员的积极性.⑤当评估方案持续一年以上时间时,评估者需要作中期评估报告.⑥要注意报告的文字表述与修饰.2、撰写培训评估报告的步骤：①导言：首先说明评估实施的背景,其次撰写者要介绍评估目的和评估性质,再次撰写者必须说明此评估方案实施以前是否有过类似的评估②概述评估实施的过程③阐明评估结果④解释、评论评估结果和提供参考意见⑤附录⑥报告提要★★★★考点23：企业员工培训效果评估的四个层级P1841、反应评估：评估内容：衡量学员对具体培训课程、培训师与培训组织的满意度.评估方法：问卷调查、电话调查、访谈法、观察法、综合座谈.评估时间：课程结束时.评估单位：培训单位2、学习评估：评估内容：衡量学员对培训内容、技巧、概念的吸收与掌握程度.评估方法：提问法、角色扮演、笔试法、口试法、演讲、模拟练习与演示、心得报告与文章发表.评估时间：课程进行时、课程结束时.评估单位：培训单位3、行为评估：评估内容：衡量学员在培训后的行为改变是否因培训所导致.评估方法：问卷调查、行为观察、访谈法、绩效评估、管理能力评鉴、任务项目法、360度评估.评估时间：三个月或半年后.评估单位：学员的直接主管上级4、结果评估：评估内容：衡量培训给公司的业绩带来的影响.评估方法：个人与组织绩效指标、生产率、缺勤率、离职率、成本效益分析、360度满意度调查.评估时间：半年或一、二年后员工以及公司的绩效评估.评估单位：学员的单位主管[历年真题]<20071156><学习评估>是第二级评估,用于评估学员在知识、技能、态度等方面的收获.<200811106对培训效果进行学习评估的时间应为〔课程结束时、课程进行时.★★★★★考点24：培训评估标准与方法P1881、认知成果:用来测量受训者对培训项目中所强调的基本原理、程序、步骤等所理解、熟悉和掌握的程度.标准举例：安全规则、电工学原理、绩效考评步骤.测量方法：笔试,工作抽样,访谈.对应层级：学习评估2、技能成果：评价受训者对培训项目中所强调的操作技巧、技术或技能以及行为方式等所达到的水准.标准举例：操作规范,技能等级,质量标准,定额标准.测量方法：现场观察,工作抽样,专家评定.对应层级：学习评估和行为评估3、情感成果：用来测量受训者对培训项目的态度、动机及行为等特征.标准举例：对培训满意度,工作态度,行为方式.测量方法：访谈,调查问卷.对应层级：反应评估4、绩效成果：评价受训者通过该项目培训对个人或组织绩效所产生的影响程度.标准举例：缺勤率,劳动效率,事故发生率,专利项数.测量方法：现场观察,原始记录,统计日报.对应层级：结果评估5、投资回报率：培训项目的货币收益和培训成本的比较.标准举例：直接成本〔参与培训的所有人员工资福利,设备教室租金,培训材料,交通费；间接成本〔办公品,与培训无直接关系的支出.测量方法：预算,统计分析.对应层级：结果评估[历年真题]<20070558>某企业开展员工培训,从而降低事故发生率.降低成本,这种培训成果属于<绩效成果>.<20080558>对培训的情感成果进行评估时,其测量方法不包括〔D.A、访谈B、态度调查C、关注某小组D、现场观察<200805107>对员工培训的绩效成果进行评估时,评估方法包括〔原始记录、现场观察、统计日报.<200811107>员工培训情感成果评估的测量方法包括〔态度调查、访谈、关注某小组.★★考点25：培训效果评估方法P193定性评估方法：问卷调查,访谈,观察,座谈2、定量评估方法：成本收益分析,生产率提高,质量改进,利润增加,成本节约★★考点26：制定培训评估标准的要求P201在培训评估过程中需要解决两个重要问题.一是要判断该培训项目取得何种成果二是要对这种成果作出正确评判,并坚持SMART原则,尽可能用量化指标作出摘述.在设定培训评价标准时,应注重评估指标和标准的相关性、可靠性、区分度、可行性.相关度：指衡量培训成果的标准与培训计划预定训练或学习的目标之间的相关性.信度：指对培训项目所取得的成效进行测试时,其测量结果的长期稳定程度.区分度：指受训者取得的成果能真正反映其绩效的差别.可行性：指在对培训成果进行评估时,采集其测量结果的难易程度.第四章绩效管理本章重要知识点〔考点目录★★★考点1：绩效考评的效标★★★★考点2：绩效考评方法的种类〔简答★★考点3：合成考评法★★★考点4：日清日结法★★★考点5：绩效考评方法的应用★★★考点6：绩效考评方法可能出现的误差〔简答★★考点7：绩效考评指标体系设计的内容★★考点8：绩效考评指标体系的设计原则★★★考点9：绩效考评指标体系的设计方法★★★考点10：绩效考评指标体系的设计程序★★考点11：绩效考评标准的设计原则★★★考点12：考评指标标准的评分方法★★考点13：关键绩效指标KPI的内涵★★★★考点14：建立战略导向的KPI体系具有以下意义〔简答★★★考点15：战略导向的KPI体系与一般绩效评价体系主要区别〔简答★★★考点16：选择关键绩效指标的原则★★考点17：确定工作产出的基本原则★★★考点18：平衡记分卡★★★考点19：提取关键绩效指标的方法★★考点20：提取关键绩效指标的程序和步骤★★考点21：设定KPI时常见的问题与解决方法★★考点22：企业关键绩效指标标准体系的构建★★★★考点23：360度考评方法的内涵★★考点24：上级评价★★考点25：360度考评的实施程序★★考点26：360度考评方法的优缺点〔简答★★考点27：360度考评的实施程序★★考点28：实施360度考评方法时,应密切关注如下几个问题★★★考点1：绩效考评的效标P2041、效标的含义：指评价员工绩效的指标及标准,为了实现组织目标,对个人或集体的绩效应当达到的水平要求.2、效标的类别：第一类属于特征性效标：考量员工的个人特质；第二类属于行为性效标：考量员工如何执行上级指令,如何工作；第三类属于结果性效标：考量员工完成哪些工作任务,其工作成效如何.历年真题]<20080559>考量员工如何执行上级指令的效标属于〔行为性效标.★★★★考点2：绩效考评方法的种类〔简答P205各类效标都具有：经济性、可行性、准确性、功能性、开发性和有效性1．行为导向型的考评方法,包括：主观考评方法,主要有排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法和结构式叙述法；客观考评方法,主要有关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法和加权选择量表法.2．结果导向型的绩效考评方法,主要有目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法和劳动定额法.3．综合型的绩效考评方法,主要有图解式评价量表法、合成考评法、日清日结和评价中心法.[历年真题]<20070559><直接指标法>不属于行为导向型考评方法.<20081159>加权选择量表法属于〔行为导向型绩效考评方法.★★考点3：合成考评法P205是将几种比较有效的绩效考评方法综合在一起,对组织或员工个人进行考评的一种方法.特点：1、所考评的是一团队,而不是某个员工,说明该公司更加重视集体的凝聚力,立足于团队合作精神的培育.2、考评的侧重点具有双重性,既考虑到岗位职责和本岗位职责的现实任务,又注重对团队员工个人潜能的分析与开发.3、表格现实简单便于填写说明.4、考评量表采用极好、满意和不满意三个评定等级,使被考评者更容易分析判断实际工作中的正确与错误.★★★考点4：日清日结法P205指全方位的对每个人每天每事进行清理控制,做到"日清日毕","日清日高".特点：严格要求、严格管理；分工细、责任实；持之以恒.三原则：善始善终,坚持PDCA循环原则；比较分析原则；不断优化原则.[历年真题]<200811108>为了保证日清日结法得到有效地贯彻和实施,需要坚持〔闭环原则、不断优化的原则、比较分析的原则.★★★考点5：绩效考评方法的应用P207〔一行为导向型考评方法：结构式叙述法：内容：它是采用一种预先设计的结构性的表格,由考评者按照各个项目的要求,以文字对员工的行为作出描述的考评方法.特点：该方法简便易行,特别是要有被考评者的参与,使其正确性有所提高.但本方法由于受考评者的文字水平,实际参与考证的时间和精力的限制,使其可靠性和准确性大打折扣.实施要点：将所有员工的个体工作绩效,通过一个共同的标准即整体绩效进行衡量,整体绩效作为一个全面的绩效考量指标,它是单一的、缺乏量化的、没有客观依据的一种考评标准,因而使考证结果受到考评者主观因素的制约和影响.2、强迫选择法：它是一种行为导向型的客观考评方法,考评者必须从3-4个描述员工某一方面行为表现的项目中,选择一项内容作为单项考评结果.特点：可以避免考评者的趋中倾向、过宽倾向、晕轮效应或其他常见的偏误.实施要点：可以用来考评特殊工作行为表现,也可适用企业更宽泛的不同类别人员的绩效描述与考评,它是一种定量化考评.但难以在企业人力资源开发方面发挥作用,因为最终的考评结果不会反馈给员工个人.〔二结果导向型考评方法：1、短文法：不用于员工之间的比较,适用范围少.2、成绩记录法：需要外聘专家.3、劳动定额法：用到方法研究和动作研究.〔三综合型绩效考评方法：1、图解式评价量表法2、合成考评法3、日清日结法4、评价中心技术：〔采用六种技术：1、实务作业或称套餐式练习2、自主式小组讨论3、个人测试4、面谈评价5、管理游戏6、个人报告★★★考点6：绩效考评方法可能出现的误差〔简答P221绩效考评的正确性、可靠性和有效性,主要受以下各种问题的制约和影响：一、分布偏差〔一宽厚误差：亦称宽松误差,即评定结果是负偏态分布,也就是大多数员工被评为优良.考评结果过松过宽,容易使低绩效的员工滋生侥幸心理,持有"蒙混过关"的心态,不仅不利于组织的变革和发展,形成狭隘的内部保护主义的错误倾向,更不利于促进个人绩效的改进和提高,特别容易使那些业绩优秀的员工受到伤害.〔二苛严误差：亦称严格、偏紧误差,即评定结果是正偏态分布,也就是大多数员工被评为不合格或勉强合格.考评结果过于苛刻,对组织来说,容易造成紧张的组织氛围；对个体来说,容易增加工作压力,涣散员工的士气和斗志,降低工作满意度,不利于调动业务骨干的积极性、主动性和创造性.〔三集中趋势和中间倾向：亦称居中趋势,即评定结果相近,都集中在某一分数段或所有的员工被评为"一般",使被考评者全部集中于中心水平,或者是平均水平,没有真正体现员工之间的实际绩效存在的差异,这往往是评定标准不明确或主管在评定工作中平均心理造成的.这种考评结果造成绩效管理的扭曲,出现"好人不好,强人不强,弱者不弱",某些人的考评结果偏高,而某些人的偏低现象.克服分布误差的最佳方法就是"强迫分布法",即：将全体员工从优到差依次排列,然后按各分数段的理论次数分布分别给予相应的评分.二、晕轮误差：亦称晕轮效应、晕圈错误、光环效应.指在考评中,因某一个人格上的特征掩蔽了其他人格上的特征.纠正方法：建立严谨的工作记录制度,评价标准要制定的详细、具体、明确,对考评者进行适当训练,提高其技术水平.三、个人偏见：亦称个人偏差、个人偏误,即基于被考评者个人的特性,如年龄、性别、宗教、种族、出身、地域等方面的差异,因考评者个人的偏见或者偏好的不同所带来的评价偏差.四、优先和近期效应：所谓优先效应是指考评者根据下属最初的绩效信息,对其考评期内的全部表现作出的总评价,以前期的部分信息替代全期的信息,从而出现了"以偏概全"的考评偏差.所谓近期效应是指考评者根据下属最近的绩效信息,对其考评期内的全部表现作出的总评价,以近期的部分信息替代全期的信息,从而出现了"以近代远"的考评偏差.纠正方法：要求所有的考评者,必须掌握全面的数据资料,不仅在事前注意了解相关资料,在事中、事后也要掌握翔实的数据资料,依据全面真实的资料,根据绩效标准进行科学系统的考评评价.五、自我中心效应：这种误差表现为考评者按照自己对标准的理解进行评价,或按照自己认为恰当的标准进行评价,因而偏离了评价标准.纠正方法：建立严谨的工作记录制度,评价标准要制定的详细、具体、明确,对考评者进行适当训练,提高其技术水平.六、后继效应：亦称记录效应,即被考评者上一个考评期内评价结果的记录,对考评者在本考评期内的评价所产生的作用和影响.纠正方法：训练考评者一次只评价全体员工绩效的某一方面,然后再评价另一方面,最后再将每个员工所有评价结果汇总.七、评价标准对考评结果的影响：工作绩效评价标准的科学性、系统性和精确程度,对考评方法即工具运用和考评的结果具重要的影响和制约作用.前六种偏差属于主观性,第七种是客观原因.[历年真题]<200705110>绩效考评方法在应用中可能出现的偏误有<分布误差、自我中心效应、个人偏见、优先和近期效应、晕轮误差>.★★考点7：绩效考评指标体系设计的内容P2301、适用不同对象范围的考评体系〔a、组织绩效考评体系b、个人绩效考评指标体系2、不同性质指标构成的考评体系〔a、品质特征型绩效考评指标体系b、行为过程型的绩效考评指标体系c、工作结果型的绩效指标考评体系★★考点8：绩效考评指标体系的设计原则P234针对性、科学性、明确性原则[历年真题]<200705113>设计绩效考评指标体系应遵循的基本原则包括<明确性原则、针对性原则、科学性原则>.★★★考点9：绩效考评指标体系的设计方法P2341、要素图示法2、问卷调查法3、个案研究法4、面谈法5、经验总结法6、头脑风暴法：〔四个原则：不批评别人的想法、思想开放、强调产生想法数量、鼓励别人改进想法.★★★考点10：绩效考评指标体系的设计程序P238工作分析→理论验证→进行指标调查,确定指标体系→进行必要的修改和调整[历年真题]<20080564>绩效考评指标体系设计的程序包括：①工作分析；②理论验证：③指标调查；④修改调整.★★考点11：绩效考评标准的设计原则P239定量准确、先进合理、突出特点、简洁扼要原则.[历年真题]<200805111>编制绩效考评标准应遵循的原则有〔定量准确原则、先进合理原则、突出特点原则.★★★考点12：考评指标标准的评分方法P2411、单一