项目经理该如何做好项目管理工作

工程经理该如何做好工程管理工作严剑丹06工程0620330146项目经理该如何做好项目管理工作项目经理该如何做好项目管理工作精选ppt目录1.工程管理的定义2.工程经理的职责3.工程经理的权利4.工程经理如何做好项目管理工作

精选ppt一定义“工程管理〞给人的一个直观概念就是“对工程进行的管理〞，这也是其最原始的概念，它说明了两个方面的内涵，即：

〔1〕工程管理属于管理的大范畴。

〔2〕工程管理的对象是工程。

精选ppt工程管理定义：工程管理是基于被接受的管理原那么的一套技术方法，这些技术或方法用于方案、评估、控制工作活动，以按时、按预算、依据标准到达理想的最终效果。

精选ppt二工程经理的职责1.确保工程目标实现，保证业主满意这一项根本职责是检查和衡量工程经理管理成败、水平上下的根本标志。2.制定工程阶段性目标和工程总体控制方案工程总目标一经确定，工程经理的职责之一就是将总目标分解，划分出主要工作内容和工作量，确定工程阶段性目标的实现标志如形象进度控制点等。精选ppt3.组织精干的工程管理班子这是工程经理管好工程的根本条件，也是工程成功的组织保证。4.及时决策工程经理需亲自决策的问题包括实施方案、人事任免奖惩、重大技术措施、设备采购方案、资源调配、进度方案安排、合同及设计变更、索赔等。5.履行合同义务，监督合同执行，处理合同变更工程经理以合同当事人的身份，运用合同的法律约束手段，把工程各方统一到工程目标和合同条款上来。

精选ppt三工程经理的权利1.生产指挥权.工程经理有权按工程承包合同的规定，根据工程随时出现的人、财、物等资源变化情况进行指挥调度，对于施工组织设计和网络方案，也有权在保证总目标不变的前提下进行优化和调整，以保证工程经理能对施工现场临时出现的各种变化应付自如。精选ppt2.人事权工程班子的组成人员的选择、考核、聘任和解聘，对班子成员的任职、奖惩、调配、指挥、辞退，在有关政策和规定的范围内选用和辞退劳务队伍等是工程经理的权力。3.财权工程经理必须拥有承包范围内的财务决策权，在财务制度允许的范围内，工程经理有权安排承包费用的开支，有权在工资基金范围内决定工程班子内部的计酬方式、分配方法、分配原那么和方案，推行计件工资、定额工资、岗位工资和确定奖金分配。对风险应变费用、赶工措施费用等都有使用支配权。精选ppt4.技术决策权主要是审查和批准重大技术措施和技术方案，以防止决策失误造成重大损失。必要时召集技术方案论证会或外请咨询专家，以防止决策失误。5.设备、物资、材料的采购与控制权在公司有关规定的范围内，决定机械设备的型号、数量、和进场时间，对工程材料、周转工具、大中型机具的进场有权按质量标准检验后决定是否用于本工程，还可自行采购零星物资。但主要材料的采购权不宜授予工程经理，否那么可能影响公司的效益，但由材料部门供给的材料必须按时、安质、按量保证供给，否那么工程经理有权拒收或采取其他措施。精选ppt四工程经理如何做好工程管理工作1、真正理解工程经理的角色

对工程经理角色的理解一定要防止两个极端，一种过分强调工程经理的技术能力，认为工程经理应该是团队中技术最强的人，工程实施中的任何疑难问题最终归集到工程经理，工程经理必须说“Yes〞或“No〞，否那么就无以服众。另一种那么过分强调工程经理的领导能力，认为工程经理首要任务是给他的组员端咖啡，协调大家之间的关系等.工程经理都应该熟悉和了解工程中的每一项技术，只有这样才能全面掌握工程。其次工程经理应具有协调、组织的能力，能够调节整个工程团队的气氛，在遇到挫折时“升温〞，在过分乐观时“降温〞；同时应具有同工程单位进行沟通、协调的能力，为自己组员的工程实施做好环境的准备；在遇到关键或疑难问题时，能够通过各种途径找到问题的答案。

精选ppt2.重视对工程组的管理，奖罚清楚。必须建立一套切实可行的工程管理制度，才能保证整个工程实施的有序进行。同时要严格执行制度，做到奖罚及时、清楚。在制度建设上一定要防止两种情况：一是无工程管理制度，仅凭个人经验实施工程管理；二是书生制度，照搬教条，纸上谈兵，束之高阁。组建一个和谐的团队，工程经理必须充当队员的鼓励者、教练、活泼气氛者、维和人员和冲突裁决人。

另外，工程经理还必须注重不同岗位的后备人员的开发。在工程的实施过程中一旦出现队员辞职的现象，工程经理能够合理安排人员调动和接替；同时，便于队员在工作过程中形成竞争，以及合理安排期间性休假。精选ppt3.方案、方案、方案几乎所有的人都知道工程的实施需要制定方案。但是在具体操作过程中还是存在以下几种现象：一是工程方案的制定不够严谨，随意性大，可操作性差，因而实施中无法遵循〔如工程方案过于粗略，落实缺乏〕，没有做到任务、进度、资源三落实。二是缺乏贯穿工程全程的详细工程方案，甚至采取每周制定下周工作方案的逐周工程方案方式，其实质是“工程失控合法化〞。三是工程进度的检查〔与进度方案比对〕和控制缺乏，不能维护工程方案的严肃性。在工程的实施过程中，经常会将整个工程分成假设干个小的工程，工程经理应有效的利用好时间，做到各个工程之间的有效、合理衔接，保持整体方案的合理性和连贯性。

精选ppt4.真正理解“一把手工程〞

工程经理应该自始至终地发挥“一把手〞的作用，应该定期地〔一般为一个月〕或在某项小的工程结束时将阶段总结呈递给“一把手〞，并且进行简短的交流，听取“一把手〞对于工程的看法，在必要时提议“一把手〞召开会议。同时，对于工程经理所在公司的“一把手〞也要定期进行汇报和交流，以获取支持、理解和资源的调配。5.不要吝惜在培训上花的时间，进行二次、三次培训都不为过。培训是工程实施的一个重要环节，目前国内单位〔特别是大型国营单位〕的人员素质比较低，对于信息化的理解几乎等于零。所以我们在进行培训时，应该分层次、分阶段的进行培训，不能期望一次培训就能使单位的人员理解和掌握软件的操作。培训应贯穿于工程的始终，并且应做好适合用户水平的操作手册精选ppt6、进行原型测试，做好一个理论和实践都可行的实施方案。

不管是培训还是方案都必须建立在一个可行的实施方案的根底上，否那么即使你的方法再好，也不可能到达良好的效果。所以在实施之前，应该进行充分的系统分析和调研，充分听取各个层次人员的意见，多方搜集资料，并且进行多角度的原型测试，在工程小组〔包括ERP单位方〕同意的根底上，才进行实施和培训等方案的制定和执行。尽量防止在实施过程中进行方案改变等情况的发生。精选ppt7.合理的降低客户的需求

工程的实施过程中，应该实事求是地、明确地告诉用户那些是公司做不到的。特别是一些公司程序运作上的毛病，更是不愿接受用户的指责。其实，这完全没有必要。在不可能解决的问题上跟用户兜圈子，其结果只能是使用户对你造成误解，和对公司的不信任。我们所讲的合理的降低客户需求，应该是在解决了百分之八十以上的根底上，或解决了企业主要需求的根底上，对于客户的一些特殊需求不预满足或解决。在工程的实施过程中，我们不能承诺能够解决客户的所有需求，如果一个工程能够解决客户的所有需求，那我们的实施也就不费力了，也就不需要讲求那么多的实施方法了，企业实施工程也就不需要咨询了。精选ppt8.开工前要协调好建设单位、监理单位、设计单位、质检站、建设局、安检局、派出所等单位的关系。组织建立一个过硬的工程部和劳务队伍。相关手续如：土地证、建筑规划许可证、中标通知书、图纸审查报告等应该向建设单位索取；施工许可证那么由施工单位经营部门办理；一切手续齐全后需要到上级主管部门办理备案登记；到质检站办监督注册登记。

9.开工后，组织施工大型机具设备进场，和建设单位谈好资金拨付方案保证施工进度。施工组织设计、图纸会审、各种专项施工方案由技术负责人负责完成。原材料供需合同应该和材料员一起签订，以便控制材料价格。要求技术负责人计算出工程量，来控制工