【战略薪酬与员工满意度分析（附问卷）10000字（论文）】

战略薪酬与员工满意度研究目录1.引言 12.相关概念界定 12.1薪酬的概念 12.2薪酬的功能 13.企业薪酬体系设计 23.1企业薪酬设计应注意的问题 23.1.1薪酬管理体系设计一定要结合公司的实际情况 23.1.2按表现支付薪酬 23.1.3针对不同的人员实施不同的薪酬激励 33.1.4重视员工的福利愿望，设计适合员工需要的福利项目 33.2薪酬设计应遵循的步骤 33.2.1职位分析 33.2.2职位评价 33.2.3薪酬调查 43.2.4薪酬定位 43.2.5薪酬结构设计 43.3基于战略的薪酬体系设计模型 53.3.1战略层面 53.3.2制度层面 53.3.3技术层面 64.案例分析 64.1浙江天地环保工程有限公司基本情况 64.2浙江天地环保工程有限公司的薪资情况 64.3员工薪酬满意度调查表分析 84.4调查结果分析 94.4.1薪酬缺乏战略层面的分析和思考 94.4.2将薪酬仅仅视为企业的成本 94.4.3考核不科学，激励作用不明显 95.完善战略薪酬设计的策略 95.1开展岗位评价和各类人才队伍建设 105.2实行灵活多样的工资支付形式 105.3完善薪酬支付制度 106.总结 10参考文献 12附录薪酬满意度调查表 151.引言在当今知识经济时代背景下，知识的竞争已经成为企业竞争的核心问题，而知识竞争的本质即是人才的竞争。因此，企业之间的竞争，知识的创造、利用与增值，资源的合理配置，最终都要靠员工来实现，而且，任何有形资产都有折旧，都会有消耗完的时候，员工则不同，它能够利用所掌握的知识不断创造出新价值。由此可见，只有员工才是企业发展的真正永不枯竭的源泉。也正因为如此，薪酬作为重要激励手段之一，对员工来说极为重要，它不仅是员工的一种谋生手段，同时还能满足员工的价值感，它在很大程度上影响着一个人的情绪、积极性和能力的发挥等等。作为企业，应当重视对员工的研究，了解他们的特点和需求，并在此基础上设计完善的薪酬体系，从而激发员工的最大潜能，创造出最大价值，使企业在竞争中赢得持续发展的优势。目前，许多企业，对员工的激励策略方面普遍存在着激励方式滞后、激励手段匮乏等问题，从而导致员工的管理成本上升、员工跳槽频繁等不良现象的产生。本文通过分析员工的薪酬管理现状来探讨建立一整套完善的薪酬体系来提升员工的价值感和满意感，从而稳定企业员工队伍，并使之发挥出最大潜力，为企业创造出其最大价值。2.相关概念界定2.1薪酬的概念薪酬体系是指薪酬的构成，即一个人的工作报酬由哪几部分构成。一般而言：员工的薪酬包括以下几大主要部分：基本薪酬（即本薪）、奖金、津贴、福利、保险五大部分。国内学者则认为薪酬是员工从事某个企业所需要的劳动，而得到的以货币形式和非货币形式所表现的补偿，是企业支付给员工的劳动报酬。2.2薪酬的功能薪酬的功能主要表现在以下两个方面：一是维持和保障的功能。劳动是脑力和体力的支出。员工作为单位劳动要求的提供者，单位只有给予足够的补偿，才能使其不断投入新的劳动力。这种补偿是通过员工消费各种必要的生活资料实现的，因此员工的收入，首先要用于购买各种必要的生活资料以维持劳动力的正常再生产。随着企业生产技术的进步，员工必须不断更新知识，以增加对企业技术变化的适应性，所以企业员工收入也包括支付部分学习、培训、进修等方面的费用。二是激励功能。激励功能指单位用来激励员工按照其旨意行事而又能加以控制的职能。在社会主义市场经济条件下，员工一方面追求自我价值的实现，另一方面更重视追求实在的利益。在这种情况下，单位通过各种具体形式，把收入与职工对企业提供的劳动贡献联系起来，劳动收入就能发挥激励功能。此外，薪酬对企业具有保值增值的功能。薪酬作为企业用于交换员工劳动的一种成本投入，是用来购买劳动力所支付的特定资本，实际上是对活劳动(劳动要素)的数量和质量的一种投资。与其它资本投资一样，是能够为企业和投资者带来预期收益的成本。薪酬的投入可以为投资者带来预期大于成本的收益，这是企业对劳动要素进行投资的动力所在。从这个意义上说，薪酬对企业来说具有保值增值的功能。同时，薪酬对社会还具有人力资源的再配置功能。薪酬作为劳动力价格信号，调节着劳动力的供求和劳动力的流向，调节着人们对职业和工种的评价，调节着人们择业的愿望和就业的流向，实现人力资源的优化配置。一方面，企业可以通过薪酬水平的变动和倾斜，将企业目标和管理者意图传递给员工，促使员工个人行为与企业期望的行为最高限度地趋于一致，并引导员工合理流动。另一方面，企业通过有效的薪酬差距水平，吸引更多企业需要的人力资源。3.企业薪酬体系设计3.1企业薪酬设计应注意的问题薪酬体系设计的差异带来企业绩效的巨大差异，企业要想在未来激烈的市场竞争中取胜，设计出合理的薪酬体系，充分调动员工的积极性更好地为企业服务，以下几个问题尤为重要。3.1.1薪酬管理体系设计一定要结合公司的实际情况曾有一位管理专家指出，人力资源的各个职能目前有外包掉的趋势，但是薪资福利工作可能是留给人力资源部的一个“铁饭碗”。原因是外面的人无论如何也不会有本公司的人更了解公司的状况。这一点也说明了薪酬福利设计结合公司实际和适合公司的重要性。公司制定薪酬的指导思想是吸引最好的人才，留住最好的人才，但是由于各个公司目标不同，在市场的状况不同，员工的需要不同，公司的预算不同，公司之间的成熟度不同，所以不能盲目照搬别人的经验，而应该针对公司的实际情况来设计适合公司的薪酬体制。各个公司的具体情况是薪酬体系设计的基础。3.1.2按表现支付薪酬“按表现来支付薪酬”是有效薪酬支付体系的一条基本原则。科学的薪酬计划一定是公平的，而支付不与业绩挂钩、不公平往往是薪酬计划失败的重要原因，如何使薪酬更公平，许多公司都试图先使评估做得更合理、更科学，充分考虑企业部门之间特殊性，不少企业采用了上级、下级、客户、跨部门同事、同部门同事互相评估的绩效考核方法。另外，应特别注意的是做业绩评估及管理的时候一定要避免“考核目标”单一化，例如对销售人员的评估，如果仅从“销售业绩”来考核就是典型的目标设计过于单一，结果是销售员会绕开其它的方面，片面追求销售额，这样的业绩考核结果是不科学的。3.1.3针对不同的人员实施不同的薪酬激励恰当的薪酬激励计划通过将员工的薪酬与企业的目标相结合，提高了员工的工作积极性与工作努力程度，并为培育重要员工和获得企业的利益提供了激励。薪酬激励计划并不是在任何情况下都支付，而是对绩效进行激励，不佳的工作绩效不能得到奖励，企业使用的薪酬激励计划应该针对不同类型的员工实施不同的薪酬激励。3.1.4重视员工的福利愿望，设计适合员工需要的福利项目完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要，它也是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志。福利项目设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，增加对公司的忠诚，而且可以节省在个人所得税上的支出，同时提高了公司的社会声望。员工个人的福利项目可以按照政府的规定分成两类。一类是强制性福利，企业必须按政府规定的标准执行，比如养老保险、失业保险、医疗保险、住房公积金等。另一类是企业自行设计的福利项目，常见的如人身意外保险、医疗保险、家庭财产保险、旅游、服装、误餐补助或免费工作餐、健康检查、俱乐部会费、带薪假期等，员工有时会把这些福利折算成收入，用以比较企业是否具有物质吸引力。3.2薪酬设计应遵循的步骤企业薪酬设计的要点，在于“对内具有公平性，对外具有竞争力”，而建立一套这样的薪酬体系，是目前我国很多公司人力资源管理方面的当务之急。设计出一套合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经历以下几个步骤：3.2.1职位分析职位分析是确定薪酬的基础，结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书3.2.2职位评价职位评价（或称职位评估）重在解决薪酬的对内公平性问题，即达到企业内部均衡。它会引起优秀员工的不满，当内部均衡适当时，员工可以达到正常的工作效率，当内部均衡不适当时，则会大大降低员工的工作效率，而薪酬体系中的职位评价正是为了解决企业内部均衡失调这个问题。职位评价一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；.二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同，或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具可比性，为工资的公平性奠定基础。职位评价是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。职位评价的基本程序是对每一个职位所包含的内容进行相互比较。另外，笔者认为需要指出的是，科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩。3.2.3薪酬调查薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题，企业在确定一个或更多职位的薪酬水平时，需要参考劳动力市场的薪酬水平。公司可以委托专业的咨询公司进行这方面的调查。薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据要有每年度的薪酬增长状况，不同薪酬结构对比，不同职位和不同级别的职位薪酬数据，奖金和福利状况，长期激励措施以及未来薪酬发展趋势分析等。只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才能保证薪酬调查的准确性。在报纸和网站上公布的数据，其数据多含有随机取样的成分，准确性很值得怀疑。即使是国家劳动部门的统计数据，也不能取代薪酬调查用作定薪的依据。另外，特别应该注意的是，由于一些特殊的行业人员流动比较频繁，可以利用招聘方式，人员跳槽的机会，了解竞争者的薪酬水平，但要防止以偏概全。薪酬调查的结果，是根据调查数据来反映某家公司的薪酬水平与同行业相比处于什么位置，从而确定本公司某职位的薪酬水平。3.2.4薪酬定位在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。影响公司薪酬水平的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经济，通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部，决定薪酬水平的关键因素是工作的价值、公司的盈利能力和支付能力人员的素质要求。而企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度，公司的市场品牌和综合、实力，也是重要影响因素。同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择跟随策略或领先策略，在现实生活中，薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的公司可以依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最好的人才，往往是那些财大气粗的后起之秀经常采用高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。3.2.5薪酬结构设计在进行完薪酬定位之后，企业就可以根据自身的实际情况，确定出一个合理的薪酬结构。薪酬结构，又称薪酬构成，是关于薪酬的构成要素以及各要素在总量中所占的比重。薪酬的构成要素主要有基本工资、奖励工资、津贴、福利和服务、可变薪酬等。薪酬结构，在不同国家，不同企业由于劳动特点、工作性质、工作任务以及薪酬支付传统习惯的不同而不尽相同。在不同时期随着生产力的发展、经济管理体制的变动以及生产或工作需要的变化，薪酬结构也会不同。职位工资是通过对职位的分析和职位的评价得出评定的结果，它是一个人工资高低的主要决定因素。职位工资一个区间，而不是一个点。企业可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点，然后根据这个中点确定每一职位等级的上限和下限。相同职位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同（由于绩效考核存在局限性，这种贡献不可能被完全量化体现出来），因此技能工资有差异。所以，同一等级内的任职者，基本工资未必相同。如上所述，在同一职位等级内，根据职位工资的中点设计一个上下的工资变化区间，就是用来体现技能工资的差异。这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即它较为关注员工的工作表现，与员工为企业所创造的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也可以是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。3.3基于战略的薪酬体系设计模型企业在设计薪酬制度时必须体现企业个性化特征，必须以企业整体战略和核心价值观为基础，而不能简单地搬用其他公司的薪酬制度。应在整体薪酬分配结构中考虑各项分配制度的独特作用和相互关系。再从技术层面上来有效设计各项分配制度，使制度能有效运用。基于战略的结构化薪酬体系，提出了从战略、制度、技术三个层面来系统化思考具有企业个性的结构化薪酬体系设计模型，如下图所示阿华.力锐企划[M].北京.华夏出版社.2002：阿华.力锐企划[M].北京.华夏出版社.20023.3.1战略层面每个企业的存在都有其自身的意义。不同的价值取向必然决定了企业是关注长期利益还是短期利益，在对员工的评价上企业是鼓励创新还是因循守旧。人力资源战略必须与企业的发展战略和价值导向匹配，这样才能驱使人的行为朝企业倡导的方向转变。在薪酬制度设计时只有从战略上来系统化设计薪酬制度才能达到薪酬分配的根本目的。3.3.2制度层面制度是战略与理念落实的载体。在战略指引下，制度设计的方向更加明确，制度的存在才有了意义。在薪酬制度设计时要避免孤立地去考虑单个制度。因为企业在由小到大发展过程中遇到的问题不同，因此薪酬制度设计的出发点也不同。许多企业的薪酬制度都是在企业发展过程中逐步形成的，如去年设计了工资制度，今年设计了奖金制度，明年还要设计股权制度。企业在设计这些制度时往往没有去考虑工资、奖金、股权之间的关联性，而且设计这些制度的人可能也是不同的。因此，不能对薪酬制度进行系统化结构设计，可能会造成各种制度都强调一种导向，而不是发挥各项制度的个性化作用。各项分配制度的设计要有个性化，但薪酬系统的组合要发挥整体效能，其最终目标是：实现企业的战略目标、提升企业的外部竞争能力、促进内部组织的均衡发展。3.3.3技术层面薪酬设计技术是操作层面的事情，但许多人力资源专业人员经常陷入技术误区，采用各种所谓先进的科学方法来设计制度，而没有从战略层面来思考制度设计。技术是制度设计时运用的方法而不是出发点。但如果没有技术也很难设计出能够有效运作的制度，也会给制度的落实带来困难。战略、制度和技术是一个不可分割的有机体。它是一个企业薪酬体系设计的系统工具。4.案例分析4.1浙江天地环保工程有限公司基本情况浙江天地环保工程有限公司成立于2002年10月，是由浙江省内多家电力工程骨干企业共同投资组建的专业环保工程公司。公司位于杭州高新技术开发区，是浙江省高新技术企业。主要从事电力环保工程的总承包、设计、咨询等业务，具有环保工程设计甲级资质，是中国环境保护产业协会第三届理事会常务理事单位、中国环保产业协会锅炉炉窑除尘脱硫副主任委员单位。公司现有员工250余名，其中正式职工150多人占总人数的60%左右，非正式职工100多人，占总人数的40%左右。其中高中级技术职称占70%以上，初级职称占20%以上，研究生以上学历占20%以上。公司人员主要来自电力化工设计、施工、调试及运行单位和大专院校，有丰富的研发、设计、施工、调试、管理等经验。公司自成立以来，一直倡导“科技领先，信誉至上，服务社会”的经营理念和诚实稳健的经营作风，致力于打造国内一流的国际型环保科技及工程公司4.2浙江天地环保工程有限公司的薪资情况浙江天地环保工程有限公司于2008年6月出台了新的岗薪工资管理办法。办法以员工的岗位、职务等级为核心构建工资体系。以下是工资的相关参数。年工资＝月基本工资×12+岗薪月基本工资＝基本工资评点×月工资基数（90）基本工资评点＝综合评点×25％＋岗位评点×75％综合评点＝学历评点×22.5％＋职称评点×25％＋工作经验评点×22.5％＋天地经验评点×25％＋专长附加评点×10％表4-1综合评点评价标准表评价权重要素评价点数计算说明学历22.5％博士100评点×权重22.5%(以取得学历证书为准)硕士90本科80大专60高中、中专40初中20职称25％正高100评点×权重25%副高90中级职称60初级职称40工作经验（工龄）22.5％1年以下0评点×权重22.5%1年以上每年3点天地经验（司龄）25％1年以下0N年×每年评点×权重25%1年以上每年10点专长附加10％暂不执行表4-2岗位评点表序号岗级评点1150224433404433553066277724882199181010～1115表4-3岗级、薪级分列表岗级薪级岗薪（元）岗级薪级岗薪（元）1由上级公司定2由上级公司定311400004112000021300002110000312000031000004900005111000061100000210000029000039000038000048000047000057000056000071800008160000270000252500360000345000450000437500540000530000914000010130000235000225000330000320000425000415000520000111120002100004.3员工薪酬满意度调查表分析针对公司现在的薪酬管理办法,对公司员工进行薪酬满意度调查。本次调查表共发放了30份，其中行政人员7份，研发人员12份，工程人员6份，市场开发人员5份，回收率100%，调查结果显示，18%的被调查人员满意目前的薪酬，25%的人员基本满意，33%的人员不满意，24%的人员很不满意。针对此次调查，得出以下结论：eq\o\ac(○,1)薪酬满意度较低。长期以来，我国企业里脑力劳动和体力劳动在收入分配上的差距没有完全拉开，尤其知识型员工与同类外企相比，国内知识型员工的收入则显得低得多。eq\o\ac(○,2)知识型员工的薪酬缺乏个性化激励。由于知识型员工的需求是多样的、动态的,所以其报酬也应该突破单一的现金形式，不仅在现金上有所区别对待，同时在非现金的报酬也要有奖励方式。4.4调查结果分析4.4.1薪酬缺乏战略层面的分析和思考虽然目前许多企业已经认识到薪酬管理的重要性，但还有相当一部分企业还没有认识到薪酬的战略地位，对薪酬缺乏系统思考，也缺乏理念牵引，在进行薪酬设计时基本上还是跟着感觉走，只是为设计而设计，往往容易在薪酬设计一开始就陷入具体的设计中，反复商讨薪酬的构成、水平差异等问题，而忽略了薪酬设计的目的是帮助企业实现战略目标。同时这种状况也不利于设计适合知识型员工的薪酬激励体系。4.4.2将薪酬仅仅视为企业的成本不少企业对厂房、设备方面的投资热情颇高，而对知识型员工薪酬水平的提高却心有不甘，在薪酬管理中主要是做“减法”，其中一个重要原因就是这些企业的经营者还不是十分了解员工薪酬水平提升与员工素质提高、企业发展这三者之间存在互动的良性循环，是企业兴旺发达的重要标志。这就是说，知识型员工薪酬水平如果较高，其失业率将会降低，并会导致员工培训费用的节约，同时企业将可能从外部吸引更多知识型员工，这样就可以形成员工素质提升与其薪酬水平提高的相互推动之势，对企业与员工均是有益的。4.4.3考核不科学，激励作用不明显所谓激励，就是组织通过设计适当的外部奖惩形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助沟通，来激发、引导、保持和规范企业成员的行为，以有效地实现组织及其成员个人目标的系统活动。通过不断调整，使其心态和行为向有利于公司的积极方向变化，根据年度绩效考核结果，决定是否通过晋级满足员工满足企业发展的需要。在我国企业中，存在一些问题，使薪酬的激励作用发挥不大。5.完善战略薪酬设计的策略5.1开展岗位评价和各类人才队伍建设岗位分析是企业薪酬管理的基础，每个员工的工资都是与自己的工作岗位紧密相连的，岗位所承载的工作内容、工作责任、任职要求等是与其价值相配的。科学分配薪酬，首先要获得该员工所从事工作岗位的内容、责任、权利、任职要求，在此基础上进而确立该岗位在企业中的价值。以此为依据制定的薪资水平容易实现组织内及组织间报酬的相对公平。同时，为促进各类人才的职业生涯发展，大力开展经营管理、专业技术、生产技能人才的评聘工作，打通各类人才的职业发展通道。5.2实行灵活多样的工资支付形式可以根据生产经营特点采取灵活多样的工资支付形式，如浮动工资、营销人员的销售收入提成等办法。无论哪一种形式，都应与员工的岗位职责、工作业绩和实际贡献挂钩，真正形成重实绩、重贡献的分配激励机制。5.3完善薪酬支付制度职务薪酬制度是对员工现在所担任的职务工作内容（价值）进行薪酬支付的制度。职务薪酬管理制度的最大特色：薪酬水平的差异源于工作职务差异，因而能够比较准确地反映劳动的数量和质量，体现按劳取酬。它很少考虑年龄、资历和学历等因素，担任同一职务者都得到等值的薪酬，而不论其个人特征有何差别。但职务薪酬制要求对职务必须有严密客观的分析，并且在对每一职务进行分析的基础上还要进行分级，称为职务等级（简称“职级”）的划分。如果企业今后不能在此环节上严守关口，所有的改革成果都只能付之东流。此外，“等级”既包括“等”，也包括“级”，一般是“等”下分“级”。由于企业中职务众多，因而职级数往往可达到15-30级，因此，与多职级相对应确立薪酬额后，薪酬的级数也很多。虽然每种职务下可划分为数级，但经过几次薪酬提升之后，便会达到本职务的最高限额，在这种情况下，如果从业人员在职务上得不到晋升，也就是职务仍然不加变动的话，便不可能再使薪酬得到提升，员工的工作积极性便会随之降低。因此，必须在企业薪酬管理的等级制度上进行进一步完善。此外，职务薪酬管理制度是根据员工所完成的工作难易度来核定薪酬的，因而这种管理制度在实际执行中会有一定的不足之处，即有些员工个人的能力可能会超过其所担任的工作本身所需水平，但他也只能得到与其工作内容相称的报酬。6.总结经过调查和分析，本研究得出了以下结论：第一，薪酬管理体系设计一定要结合公司的实际情况。公司制定薪酬的指导思想是吸引最好的人才，留住最好的人才，但是由于各个公司目标不同，在市场的状况不同，员工的需要不同，公司的预算不同，公司之间的成熟度不同，所以不能盲目照搬别人的经验，而应该针对公司的实际情况来设计适合公司的薪酬体制。各个公司的具体情况是薪酬体系设计的基础。第二，按表现支付薪酬。“按表现来支付薪酬”是有效薪酬支付体系的一条基本原则。科学的薪酬计划一定是公平的，而支付不与业绩挂钩、不公平往往是薪酬计划失败的重要原因，如何使薪酬更公平，许多公司都试图先使评估做得更合理、更科学，充分考虑企业部门之间特殊性，不少企业采用了上级、下级、客户、跨部门同事、同部门同事互相评估的绩效考核方法。第三，针对不同的人员实施不同的薪酬激励。恰当的薪酬激励计划通过将员工的薪酬与企业的目标相结合，提高了员工的工作积极性与工作努力程度，并为培育重要员工和获得企业的利益提供了激励。薪酬激励计划并不是在任何情况下都支付，而是对绩效进行激励，不佳的工作绩效不能得到奖励，企业使用的薪酬激励计划应该针对不同类型的员工实施不同的薪酬激励。第四，重视员工的福利愿望，设计适合员工需要的福利项目。完善的福利系统对吸引和保留住知识型员工非常重要，同时也是衡量公司人力资源系统是否健全的一个重要标志。福利项目设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，增加对公司的忠诚，而且可以节省在个人所得税上的支出，同时提高了公司的社会声望。

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