员工的招聘、考核与沟通管理

要求关掉手机面带微笑，轻松听课积极参与积极提问2024/1/191​人员管理管理引论招聘管理绩效考核管理时间管理变革管理有效沟通管理2024/1/192​管理引论管理：通过别人把事情做好2024/1/193​管理的四要素方案预测设定目标确定目标确定流程制定行动方案组织确定构造购置资源职务设计和分配执行方案控制评估采取改进措施报告结果持续监视指导培训和开展鼓励沟通协调2024/1/194​管理开展的过程经历管理科学管理文化管理2024/1/195​管理是科学还是艺术管理中有“硬〞也有“软〞科学艺术2024/1/196​招聘管理招聘定义：p77组织架构及职位的产生招聘过程的九个阶段：p78职位说明书职位的评估发布招聘信息面试入职导引试用考核政策法规2024/1/197​组织架构及职位的产生定义：p38产生原因类型：官僚、事业部、矩阵、扁平职位产生:部门的细化2024/1/198​招聘的九个阶段界定空缺描述职位制定人员规格发布招聘信息制定申请表面试适当时进展测试作出选择记录参考2024/1/199​职位说明书

定义：p78内容要素：规格、义务、责任、工作条件和薪酬人员规格:性别、年龄、身体、学历等2024/1/1910​职位评估定义：建立工资和薪金构成的方法p55为什么要做如何做：通常认为是科学、理性、不牵涉个人感情的客观评估，事实上是主观评价、个人意见和判断。评估原那么评估方法真实作用我们该如何做2024/1/1911​评估原那么符合组织实际情况设定职位门槛不牵涉个人感情由相关范围内有经历的评估者执行可以公布简单考虑所有评估人员的意见评估前评估人员应考察职位2024/1/1912​评估方法顺序排列〔定性〕配比照较分类〔分级〕分数等级因素比较2024/1/1913​发布招聘信息如何选择渠道发布信息的内容本卷须知2024/1/1914​面试定义：内容具体目的明确的谈话p84方法环境要求人员分类难点面试技巧不录用的几种人注意问题2024/1/1915​人员分类能力小人圣人庸才君子人品2024/1/1916​难点人之难知，不在于贤与不肖，而在于枉直。－－?论语?2024/1/1917​面试技巧看：气眼神体态衣着字2024/1/1918​面试技巧问：问题形式确定所需信息2024/1/1919​面试技巧问题形式：封闭－－－－－开放现在－－－－－将来无答案－－－有答案2024/1/1920​面试技巧问题举例你认为你是一个自信的人吗？〔封闭〕你为什么觉得自己是个很自信的人？〔开放〕你现在想找一份什么样的工作？〔现在〕你五年之后想干什么？〔将来〕2024/1/1921​面试技巧问题举例你找工作的最挑剔什么？〔动机和期望〕你认为这次面试你能通过吗？〔自信心〕你认为孝敬父母是人的最重要美德吗？〔责任感〕你有多少知心朋友？他们经常什么时候与你联系？〔人品〕你对结婚和生子怎么看？〔价值观〕2024/1/1922​面试技巧听：声音条理2024/1/1923​练习面试部门经理2024/1/1924​不录用的几种人面试中确认有谎话的习惯与职位不符合的特定的几种人：2024/1/1925​注意的问题找适宜的人，不是能人防止晕轮效应认人之长，不以点盖面最优绝非最好2024/1/1926​入职导引定义:使新员工融合到组织中,并使其尽快成长为高效、多产员工的过程。p101培训人：人力资源部、高层管理人员、用人部门领导等内容要求特殊人群：毕业生、办公室人员2024/1/1927​内容〔工作、团队、个人〕自然环境熟悉公司历史和开展目标员工手册及相关的规章制度工作流程日常生活休息流程人文环境熟悉2024/1/1928​要求有方案有准备充分利用时间以正面为主方式多样性非技术性培训不益时间过长2024/1/1929​试用本卷须知期限确定2024/1/1930​考核目的内容本卷须知确定是否正式录用的真实依据2024/1/1931​确定是否正式录用的真实依据考核结果员工性格融入团队情况2024/1/1932​政策法规劳动法妇女儿童保护法2024/1/1933​劳动法佣工薪资加班保险合同辞退2024/1/1934​妇女儿童保护法年龄特殊时期特殊工作2024/1/1935​猫与老鼠故事一个人发现家里有老鼠，便弄来一只猫。主人告知猫，你每天捉老鼠，我每天给你一条鱼。过了几天主人发现，家里还是有老鼠。主人想了想，又找到猫说：“你每天捉一只老鼠，我每天给你两条鱼，捉不到一条也没有.〞猫感觉很难，便想出一个方法。第二天猫捉到一只老鼠，没有杀死，跟老鼠讲：“你每天在主人回家时出来，我刁着你在主人面前走一圈，我保证不杀你，并且每天给你一条鱼吃。〞老鼠同意了。从此，猫每天都这样做，主人很快乐，但老鼠还有，并且越来越多。2024/1/1936​故事中的问题主人考核标准不对目标设定不对不了解情况考核形式化猫无职业道德钻空子2024/1/1937​绩效考核管理目的和根底员工的一般需要常见的考核方法工作方案考核标准完成方案〔绩效控制或执行绩效〕绩效面谈绩效申诉制度结果评议和分析培训2024/1/1938​目的和根底目的根底：职位说明书和工作方案对员工的作用：了解职责和目标2024/1/1939​目的人员晋升、调职、辞退的依据确定培训和开发的需求人员招聘与员工培训有效性的标准个人认可的需要奖酬分配的依据2024/1/1940​员工的一般需要足够的财务回报良好的物理环境平安被同事承受对他们地位和尊严的成认对工作满意及成就感2024/1/1941​常见的考核方法p130图标分级评论分级重大事件分级强迫分布分级优续分级2024/1/1942​工作方案方案定义：p179订立依据:职位说明书和工作目标如何制定影响方案的主要变化内容2024/1/1943​工作目标定义p165目标与职责如何确定〔关键点〕目标与职责的区分2024/1/1944​如何制定工作方案对目标充分理解对资源充分理解对自我充分理解工作方案的框架2024/1/1945​工作方案的框架我们当前的状况如何？有什么地方不妥？我们想到达什么？存在那些选择方案？我们该选用那个方法？什么地方可能出问题？谁应该要了解情况？2024/1/1946​影响方案的主要变化人员设备新的或是改进产品工作负担企业政策和角色2024/1/1947​工作方案的内容目标设定工作方案设定工作程序设定资源需求和使用方案2024/1/1948​考核标准意义和必要性制定时的本卷须知要求特征2024/1/1949​制定时的本卷须知事先沟通共同商定2024/1/1950​考核标准的要求简单易懂全面以定量标准为主权重科学2024/1/1951​考核标准的特征大多数人所能到达具体的、量化的为人所知的符合组织目标的经过当事人同意的2024/1/1952​完成方案〔绩效控制或执行绩效〕控制流程创造条件控制团队团队开发2024/1/1953​控制流程设定绩效标准搜集数据以进展绩效衡量对照标准衡量工作成果采取改正措施2024/1/1954​创造条件授权领导培训指导、辅导协调管理中的影响因素组织的影响日内所2024/1/1955​授权定义：将决策和解决问题的权力交给下级。p171权利的来源决定因素：管理风格授权是什么和不是什么授权原那么2024/1/1956​权利的来源正式权力以知识为根底的权力个人权力培植你的权力〔支出权、知情权、批准权〕2024/1/1957​决定因素：管理风格专制风格民主风格平衡视点：咨询性管理2024/1/1958​授权不是什么不是弃权不是代理职务不是授责〔责任就是职责的终极，是无法分给别人的〕不是简单分工不是助理或秘书的职务2024/1/1959​授权原那么责权对等适度授权个性化授权循序渐进建立“约定〞2024/1/1960​领导领导的三种职责〔三环模型〕完成任务组建和维护团队人员培养和管理2024/1/1961​指导、辅导定义p171条件原那么2024/1/1962​协调定义目的范围内容2024/1/1963​管理中的影响因素人：每个人都有自己的风格团队：需要适合的领导风格和人员构成任务：完成工作涉及不同的目标，需要多种资源环境：组织、管理者、工人必须的环境2024/1/1964​组织的影响因素

开场成长成熟衰退转向2024/1/1965​控制团队控制定义：p195步骤控制与方案的关系内容：人、财、物、时间、目标类型要求：及时、准确2024/1/1966​控制步骤设定绩效标准搜集数据测定绩效比较，找出差距采取纠正行动2024/1/1967​类型生产运作控制库存控制质量控制财物控制2024/1/1968​团队开发团队的定义：p117建立团对的条件形成－－任务－－绩效伙伴的形成团队的特征－－积极的一切－－文化团队完善－－取长补短角色形成：主席、塑造者、播种者、资源调查者、公司工人、完成者、监视评估者、团队工作者p1212024/1/1969​团队建立的阶段形成－－任务是什么风暴－－任务是否可行并有价值标准－－方案和标准的形成行动2024/1/1970​绩效面谈分析绩效面谈准备面谈重点做一次绩效面谈2024/1/1971​分析绩效面谈准备个人历史质料、文件或记录卡片。职位描述，如果有的话。所受培训的总结。对在所调查的时期内所确立的任何目标和记录。在实现这些目标时的成功和失败的记录。2024/1/1972​面谈重点工作质量工作数量期限和进度本钱收益与其他部门的联络文件记录及系统人员管理2024/1/1973​做一次绩效面谈开场，提醒雇员调查的目的概括面谈程序面谈应具有灵活性时常总结问及问题相关的人要求适当澄清说明进展记录老练的人多听少说提开放式问题防止诱惑性提问换种说法，表示反响局部总结最终总结跟进2024/1/1974​绩效申诉制度定义必要性如何控制2024/1/1975​结果评议和分析目的方法2024/1/1976​目的引起重视找出差距检验培训发现问题2024/1/1977​培训定义：p147行为开展的阶段方法管理者的培训职责对象要求－－员工职业开展2024/1/1978​行为开展的阶段不知道:我不知道期望是什么知道:我不知道怎么做明白:我不能按要求去做能力:正在培养〞按….去做〞所需的知识和技术投入:信心(〞我能做好〞的感觉),有动力(“我想做〞的感觉)行动:正在行动〞我能做好,而且我常常想做〞2024/1/1979​方法团体课堂培训案例法模拟和游戏个人学习程式化指导训练工作指导2024/1/1980​管理者的培训职责认识培训的需要是培训员与下属完成培训培训自己2024/1/1981​对象要求－－员工职业开展有培训欲望有开展需要有潜力2024/1/1982​时间管理时间管理的重要性合理利用时间的方法时间分配原那么工作划分与时间管理2024/1/1983​时间管理的重要性不可替代的资源不可再生的资源时间管理影响生命的长短〔有效〕2024/1/1984​合理利用时间的方法

充分授权文书工作一次完成会议定时，主题明确限制勇敢说不2024/1/1985​时间分配原那么

二八分配原那么生物钟分配原那么环境分配原那么2024/1/1986​

工作划分与时间管理图重要一二三四急迫2024/1/1987​变革管理变革的来源系统的对待变革引入变革2024/1/1988​变革的来源经济法律政治技术社会组织机构2024/1/1989​引入变革p343为变革做好准备为变革做方案实施变革维持变革2024/1/1990​有效沟通管理沟通的定义：p235沟通形式包括那些方式管理心理学中的几个概念和原理管理风格与沟通的关系沟通的步骤沟通的渠道沟通不畅的原因表达倾听反响如何处理冲突违纪和不满与上司沟通水平沟通与下属沟通2024/1/1991​沟通形式包括那些方式开会会见拜访谈判座谈面试面谈辅导打发发信函通知文件批评表扬2024/1/1992​管理心理学中的几个概念和原理动机：愿意是引起动作。在心理学中，把能鼓励人的行动，并引起行动满足某种需要的欲望、愿望、理想和信念等主观心理因素。人的行为根本模式2024/1/1993​管理心理学中的几个概念和原理潜意识马斯洛原理:生理需要平安需要社交需要自尊需要自我实现2024/1/1994​管理心理学中的几个概念和原理态度定义p236态度的形成早期生活好奇心模仿创伤性经历从复性经历舆论－－团队压力2024/1/1995​沟通的步骤发出信息倾听反响2024/1/1996​沟通的渠道正式渠道：按指挥链的沟通和当事人的沟通会议沟通非正式渠道：私下以及除正是沟通之外的其他沟通途径2024/1/1997​沟通不畅种原因

沟通前没有准备足够的资料和信息－－双方掌握的信息缺乏和极不对称，将降低沟通效果不必要的细节，无关的信息－－沟通中没有重点打岔－－打乱对方思路，无法了解对方真实想法无意义的闲聊，使对方产生不重要的印象2024/1/1998​沟通不畅种原因

沟通时机选择不对－－一方正忙难懂的专业术语沟通渠道的混淆－－正式沟通形式与非正式沟通形式的混乱缺乏信任－－没有沟通的根底2024/1/1999​沟通不畅种原因

拒绝倾听－－习惯于表达自己的观点情绪化－－快乐与不快乐时沟通效果差异很大过渡沟通－－与“自己人〞沟通频繁表达不清－－语义含混，中文的特点2024/1/19100​表达向谁表达－－听众分析表达什么－－内容分析有效表达的要点2024/1/19101​向谁表达－－听众分析我的听众终究是谁我与听众之间的关系如何听众目前的态度是怎样的我的建议与听众的利益关系如何2024/1/19102​听众是谁常见误区听众错位：上司、同级、下属、客户等渠道错位不讲沟通场合内外混淆2024/1/19103​听众态度支持中立反对2024/1/19104​利益关系利益的链条：金钱、权威、尊严、地位、友谊、省事误区：推销内容，而不是推销利益2024/1/19105​表达什么－－内容分析

与上司的沟通：回报工作、提建议、商讨问题与下属的沟通：命令、批评、讨论2024/1/19106​有效表达的要点恰当地时间地点考虑听众的情绪表达确切、简明和完整使用听众熟悉的语言强调重点恰当使用肢体语言建立互信的气氛2024/1/19107​倾听倾听的好处倾听的5个层次倾听的技巧2024/1/19108​倾听的好处准确了解对方弥补自己缺乏激发对方的谈话欲及时发现说服对方的关键使你获得友谊和信任2024/1/19109​倾听的5个层次听而不闻－－物理假装听－－礼貌有选择的听－－精力有限专注的听－－有目光接触，与自己比较设身处地地听，即倾听－－换位考虑2024/1/19110​倾听的技巧

给予恰当地身体语言把握自己的情绪设身处地学会发问2024/1/19111​反响如何给予反响如何承受反响2024/1/19112​如何给予反响针对对方的需求反响要明确、具体把握时机对事不对人，使用描述性而不是评估性的反响考虑对方的承受程度，确保理解2024/1/19113​如何承受反响倾听，不打断防止自卫总结接收到的反响信息，以确认对它的理解尽力理解对方的目的2024/1/19114​如何预防冲突征询员工意见，看决定是否对他们有影响。除非你已经告诉他们该如何改进，否那么不要责备。不要让事情变得个人化。奖励那些提供帮助和支持的员工。公开表扬团队成功而不是个人。不要妄自猜测，询问对方感受。自己做个好典范。2024/1/19115​如何处理冲突、违纪和不满讨论2024/1/19116​会议讨论2024/1/19117​与上司沟通

沟通的障碍形式一：承受指示形式二：汇报形式三：商讨问题形式四：表示不同意见2024/1/19118​沟通的障碍

来自上司的障碍：习惯于单项沟通没有时间对下级不信任来自本身的障碍：报忧不报喜报喜不报忧揣摩上司你不找我，我不找你归罪于外信息不对称2024/1/19119​形式一：承受指示

承受指示时需注意的问题承受指示的原那么2024/1/19120​

承受指示时需注意的问题

突然指示不明确是商量问题还是做出指示2024/1/19121​承受指示的原那么

倾听沟通前明确时间、地点、内容进展反响对重要问题进展澄清应当首先将指示接收下来除非得到上司认可，否那么不要在这个场合与上司进展讨论和争辩2024/1/19122​形式二：汇报

明确差异汇报要点2024/1/19123​明确差异上司出发点差异：工作完成了没有，简明扼要。评价的差异：容易发现缺乏，没完成方案，评价较低，只关心结果。表达中的差异我出发点差异：如何抑制重重困难后完成，希望上司体谅自己并得到表扬。评价的差异：没有完成方案，希望对自己的态度给予肯定。表达中的差异2024/1/19124​表达中的差异上司面带笑容，拍着下级的肩膀说：好，总的说来不错。上司点了点头说：好，总的说来不错。上司说：好，你的工作总的来说还不错啊！肯定、鼓励中性话里有话，负面评价2024/1/19125​汇报要点汇报应客观、准确，不突出个人内容与原定方案和原有期望相对应不单项汇报关注上司期望2024/1/19126​形式三：商讨问题

讨论问题原那么平等、互动、开放正确扮演各自的角色，按权限做出决定切记不要改变沟通的目的当场做出的决定，事后一定要进展确认2