【A企业绩效沟问题与优化建议分析案例（附问卷）16000字（论文）】

A企业绩效沟问题与完善对策研究案例目录TOC\o"1-2"\f\h\u19856摘要 14360一、绩效沟通理论概述 21112（一）绩效沟通的定义 26387（二）多伊奇沟通理论 217583（三）哈贝马斯沟通行动理论 39538二、A企业绩效沟通现状调查 414051（一）A企业简介 43045（二）A企业绩效沟通现状 417242（三）相关调查问卷的设计与分析 515613三、A企业绩效沟通问题分析 826047（一）A企业绩效沟通总体满意度较低 82409（二）A企业绩效沟通问题差异性分析 926574（三）A企业不同层面绩效沟通问题 1418150四、影响A企业绩效沟通的因素分析 1530584（一）心理因素 151572（二）人际关系因素 176952（三）组织结构因素 1729302（四）企业环境因素 1823855五、提高A企业绩效沟通的策略 1828679（一）增强绩效沟通意识 184008（二）建立完善的绩效沟通制度和体系 1929884（三）采取多样化的绩效沟通方式和渠道 2021578（四）建立开放包容的沟通氛围与沟通文化 2014638参考文献 2212295附录 23摘要：绩效沟通贯穿绩效管理的整个过程，对于企业的绩效管理极为重要。但中小企业对于绩效沟通在实际操作中仍存在着许多问题，如何发现、分析和解决这些问题，成为了企业绩效沟通的关键。以A企业为例，绩效沟通存在着员工沟通意识不强、管理者回避绩效沟通、组织层面缺乏沟通文化等问题；影响因素主要有心理因素、人际关系因素、组织结构因素和企业环境因素；解决对策为增强绩效沟通意识、建立完善的绩效沟通制度和体系、采取多样化的绩效沟通方式和渠道、建立开放包容的沟通氛围与沟通文化。由此，企业的绩效沟通才能高效进行，企业的绩效管理得以正常发挥作用。关键词：中小企业；绩效沟通；绩效管理前言绩效沟通涵盖了从计划阶段、实施阶段、评估阶段和反馈阶段的整个绩效管理过程。整个过程都需要持续不断的绩效沟通，而缺乏沟通的绩效管理可以说是不完整的。对于中小企业来说，有效的绩效沟通是落实企业发展战略的前提；有效的绩效管理是促进企业稳定发展的关键；绩效沟通的有效作用决定了绩效管理能否发挥作用。因此，绩效沟通是中小企业未来稳定发展的重要因素，对企业而言必不可少。绩效沟通理论概述关于沟通有很多著名理论，绩效沟通当然也算沟通的一种，只是强调的方面不同而已。下面本文将以多伊奇沟通理论和哈贝马斯沟通行动理论为引，加深对绩效沟通的理解与认识，在此基础上，进行了相关的论述，以供进一步的写作。绩效沟通的定义绩效沟通是绩效管理的核心组成部分，是指管理者与员工在共同工作时针对各种与绩效有关的信息进行沟通、分享、理解的过程张峻玮.张峻玮.双向沟通才是王道--绩效管理如何提高绩效[J].人力资源管理,2010,(6):60-62.多伊奇沟通理论多伊奇的沟通理论，又称通讯理论，是由美国哈佛学院政治学教授卡尔•多伊奇在二十世纪五十年代创立的。该理论认为政治系统总是被信息所包围。沟通是指政治系统（主要是政府）接受和回应信息的能力，包括翻译、分析、使用和储存信息的能力。一个政治系统能否做出有效的决策，取决于它能否快速、准确地接收、处理和使用相关信息，取决于其信息传播系统的有效性。政治系统信息传播的有效性主要从六个方面进行考察：（1）在信息传播过程中，信息“负载”的大小（政治系统环境的变化）（2）“时滞”的长度（从信息的接收到政治系统的反应之间的时间）。时间延迟越大，系统效率越低，越无法应对环境压力（3）信息被“扭曲”的程度（处理过程中信息内容的变化）。如果一个系统扭曲过多，系统就会陷入混乱，无法适应环境的压力（4）“变化”的充分性（政治系统对环境的反应）（5）“反馈”是敏感的（6）“领导”（预测未来环境变化）的能力是高还是低。沟通理论已经应用于西方政治学的许多领域。哈贝马斯沟通行动理论沟通行动理论是德国哲学家、社会学家、法兰克福学派第二代哲学家哈贝马斯提出的一种理论。此理论首先提出并定义了沟通行动的概念，即行为人通过语言交际来协调自己的行为；也就是说，沟通行动是一种运用语言进行交际的行为。它是一种使用语言的行为，即言语行为，该理论要求沟通有效性必须满足四个条件：可理解性（选择可理解的表达方式，使说话人和听话人能够相互理解）；真实性（作出真实声明的意图）；真诚性（真诚地表达意图，以便听者相信说话者的话）；正确性（选择一个正确的语句，以便听者能够接受它）。此外，沟通需要一个理想的语言环境。理想的沟通语言条件是：（1）所有的对话者都有平等、对称的地位和权利；（2）任何与这个问题有关的论点都应该考虑在内；（3）沟通的所有参与者享有相同的权利，进行表达性语言法的实施（4）每个人都有实施规范性语言法的同等权利（5）没有设定讨论的时间限制（6）交流参与者排除对语言交流结构有效性的假设态度（7）排除任何约束。不管是多伊奇的沟通理论还是哈贝马斯沟通行动理论，我们可以看出两者都强调沟通的有效性原则。对于企业而言，绩效沟通存在的问题，多半都与沟通的有效性密切相关。多伊奇沟通理论中的“时滞”、“失真”、“反馈”等方面的有效性因素在企业的绩效沟通中同样适用；哈贝马斯的沟通有效性要求中的可理解性、真实性、真诚性和正确性就是在说明沟通过程中应该注意的地方，而其沟通的理想语言情景条件也指明了现代企业绩效沟通中应该再现的沟通语言情景，对现代企业的绩效沟通来说很有借鉴价值。A企业绩效沟通现状调查下面对A企业绩效沟通的现状进行相关调查问卷的设计，并对结果和数据进行统计分析，研究A企业绩效沟通的现状和存在的相关问题。A企业简介A企业成立于2018年，注册资金500万元，是一家专业从事单面印刷电路板设计、研发、生产、销售和服务的科技企业。公司占地7000多平方米，独立标准厂房、办公楼、员工宿舍10000多平方米。环境优美，设施完善。固定资产投资约2000万元，拥有国内外先进的自动化、智能化生产设备、化学分析及产品检测设备、MCP中央处理系统、蚀刻液再生循环再利用系统等100多台设备。该企业的经营理念是产品质量至上，客户信赖、利益共享、员工自我价值和社会利益有机统一。在国内的产品价格上也有竞争力。（二）A企业绩效沟通现状绩效沟通作为绩效管理的重要之匙，对于员工绩效乃至企业绩效的提高都起着举足轻重的作用。近年来，随着中小企业的不断发展，它们的绩效管理意识也有所加强，许多中小企业及其管理者对绩效沟通的认识也逐渐提高。一些中小企业开始关注绩效，并重视绩效沟通的作用。企业的管理者和员工在工作中及时沟通，并针对工作任务和进程以及工作中存在的问题能够及时进行沟通交流。但是当今中小企业的发展还处于不平衡不充分的状态，不同中小企业的绩效沟通现状也有所不同。一些中小企业重视绩效沟通，营造良好的沟通氛围；有些中小企业虽然重视沟通，但也仅仅是把绩效沟通浮于表面，形式主义严重，起不到实质的沟通作用，不能达到提高员工和组织绩效的目的；更有甚者的是有的企业根本没有绩效沟通，工作任务的安排只有命令下达与指派，是单向的进行，没有沟通和反馈，当工作中出现问题时，就无法及时有效地解决等等。调查的A公司的绩效沟通现状也在上述几个情况下，绩效沟通制度的不完善，妨碍了员工和管理人员之间的沟通，沟通方式和渠道的选择单一等情况在A企业绩效沟通中也有所发生，总体状况也是不容乐观的。在设计问卷调查A企业绩效沟通现状之后，得到了有效问卷的数据结果。A企业绩效沟通现状统计量表，如表4所示。表4A企业绩效沟通现状统计量表指标项目均值标准差Q1员工绩效沟通意识3.421.15Q2员工绩效沟通技巧和能力3.511.036Q3员工绩效沟通准备3.630.987Q4员工绩效沟通态度3.151.025Q5上级绩效沟通意识3.820.842Q6上级绩效沟通技巧和能力3.381.137Q7上级绩效沟通准备3.171.142Q8上级绩效沟通态度3.650.989Q9绩效沟通文化3.590.97Q10绩效沟通氛围3.271.19Q11绩效沟通制度和政策建议3.481.083Q12绩效沟通目的3.551.061Q13绩效沟通渠道3.340.92Q14绩效沟通目标3.280.856Q15绩效沟通方式3.071.189由表4中的数据可以看出，A企业的绩效沟通现状均值统计量都是在4以下，最低为3.07，最高为3.82。由此可知，调查对象在A企业对绩效交流的认可度在中立与满意之间，也就是说整体满意度较低，A企业的绩效沟通现状并不乐观。（三）相关调查问卷的设计与分析1.绩效沟通问卷设计与调查共发放问卷200份，回收175份，有效175份。回收率达87.5%，效果良好。问卷主要通过网上问卷发放，通过QQ、微信、电子邮件等渠道发放给A公司员工。所有问卷都是匿名填写的。调查的主要内容分为两部分：第一部分是基本情况，包括被调查者的年龄、工作年限、职位、收入等。从这些方面调查也是为了进行差异性分析，以便进一步发现问题；第二部分是调查A企业绩效沟通的现状，从员工、管理者和组织这三方面来进行，是本次调查的重点内容，包括员工和管理者层面的四个变量以及组织层面的七个变量：员工和管理者层面的四个变量即员工和上级的绩效沟通意识、绩效沟通技巧和能力、绩效沟通准备、绩效沟通态度；七个组织层面变量分别是绩效沟通文化、绩效沟通氛围、绩效沟通制度和政策建设、绩效沟通目的、绩效沟通渠道、绩效沟通目标和绩效沟通方式。而从这些方面调查原因是：企业存在的绩效沟通问题主要体现在员工、管理者、组织者三个层面，企业绩效沟通的现状也与此有着本质的联系。从这些方面进行研究，可以更全面、系统地审视企业绩效沟通的现状和存在的问题。问卷采用的是Likerter（李克特）的五点式，即对问题所选答案进行五点计分，对问题的回答：“非常不同意”、“不同意”、“中立”、“同意”和“非常同意”给出了1、2、3、4和5分。分值的高低代表着相应问题的认同度，对应着企业绩效沟通状态的好坏。分值越高说明企业在该项目上绩效沟通的状态越好，反之就越差。2.信度与效度分析为确保此次问卷的真实有效性，接下来对问卷进行信度与效度分析。信度就是可靠性，即试验结果的一致性和稳定性，是指同一物体按同一方法重复测量时，结果的一致性程度。一般用内部一致性来表示测试的可靠性，即内部一致性系数。估计内部一致性系数的方法有两种：一种是半项目分析法，另一种是α系数分析。下面采用较常用的克朗巴赫（CronbachL.）提出的α系数分析问卷的信度，得到绩效沟通现状设置问题变量的信度分析结果。如表1所示。表1绩效沟通现状设置问题变量的可靠性统计量绩效沟通测量项数各层面的α系数总量表的α系数M1员工层沟通变量40.8990.918M2管理层沟通变量40.812M3组织层沟通变量70.919通过上表检测的结果可以看出，绩效沟通现状调查设置的问题变量的总信度系数为0.918＞0.8，组织层绩效沟通变量、管理层绩效沟通变量、员工层绩效沟通变量三个维度的Cronbachsα系数分别为0.919、0.812、0.899，都达到了信度系数的基本要求，则表明该量表有良好的内部一致性信度。效度是指测试分数与其所要测量的特征之间的一致性，即测试分数是否能够真实反映其所要测量的特征。不同变量所测得的特性是不同的，因此测量结果应该是不同的。如果变量的得分高度相关，就意味着它们不能完全反映每个特征，而是相当于对几个特征的重复测量，不具有很好的效度。使用KMO值和Bartlett来进行效度检验，来检测绩效沟通现状调查问卷中设置的问题变量的效度。绩效沟通现状调查设置问题变量的效度检验结果。如表2所示。表2绩效沟通现状调查问卷中设置的问题变量KMO和Bartlett的检验取样足够度的Kaiser-Meyer-Olkin度量。865Bartlett的球形度检验近似卡方2845.762df595Sig.005效度分析结果显示的KMO值为0.865＞0.8，说明该调查问卷所设置问题的效度非常高，可以做因素分析。同时，Bartlett的球形检验的χ2统计值为2845.762，显著性概率P值为0.005＜0.05，拒绝了球形假设，说明该组数据适宜做因子分析。综上所述，由相关问题变量的信度与效度分析，能够得出本次问卷设置的问题合理，拥有很好的可靠性和有效性，是可以进行调查的。3.数据的收集与整理由于A企业刚成立不久，是一个比较年轻的企业。相应的A企业员工的工作年限也相对较短，五年及以上的员工是从母公司调来的老员工，并且员工大多都是年轻一代，年龄大部分都在30岁左右，资历较老的技术员工除外。核心技术及管理人员有20余人，也就是中高层管理者人数较少，不过这也正符合新生企业的管理配置。问卷调查对象中的中高层管理者较少，因为考虑到企业高层的忙碌程度，不方便打扰，故问卷都是员工和管理者在空闲时间在线填写的。这也多亏了在A企业任职中层管理者的一个亲戚的热心帮忙，此次问卷才得以顺利发放并填写和回收数据信息。此次调查对象的具体信息统计数据，如表3所示。表3样本描述性统计特征类别频数百分比（%）性别男12571.4女5028.6年龄≤257140.5726-304626.2831-403318.86412514.29工作年限≤14827.432-37945.144-53017.146-9158.57≥1031.72受教育程度（学历）初中及以下31.72高中52.86大专3821.71本科11264硕士及以上179.71个人月收入≤200052.872001-3000105.713001-50002614.865001-800011465.1480002011.42职务一般员工10057.14基层管理者4022.86中层管理者2112高层管理者148三、A企业绩效沟通问题分析（一）A企业绩效沟通总体满意度较低A企业绩效沟通均值统计量都是在4以下，最低为3.07，最高为3.82。由此可以得出调查对象对于A企业绩效沟通的认可程度处于中立和满意之间，即总体满意度较低。由此可见，A企业绩效沟通的现状是不容乐观的，具体内容如表4所示。表4A企业绩效沟通现状统计量表指标项目均值标准差Q1员工绩效沟通意识3.421.15Q2员工绩效沟通技巧和能力3.511.036Q3员工绩效沟通准备3.630.987Q4员工绩效沟通态度3.151.025Q5上级绩效沟通意识3.820.842Q6上级绩效沟通技巧和能力3.381.137Q7上级绩效沟通准备3.171.142Q8上级绩效沟通态度3.650.989Q9绩效沟通文化3.590.97Q10绩效沟通氛围3.271.19Q11绩效沟通制度和政策建议3.481.083Q12绩效沟通目的3.551.061Q13绩效沟通渠道3.340.92Q14绩效沟通目标3.280.856Q15绩效沟通方式3.071.189（二）A企业绩效沟通问题差异性分析对于A企业绩效沟通的问题，不同的员工和管理者在自身的年龄、工作年限、职务和收入等方面的差异也影响着企业的绩效沟通，引发相关绩效沟通问题。下面运用方差分析的方法进行各沟通问题在员工和管理者的年龄、工作年限、职务和收入等方面的差异性分析，并得出相应的方差分析结果。1.年龄方面的差异性分析下面对绩效沟通问题在年龄方面进行差异性分析，得到相应的方差分析结果，如表5所示。表5年龄差异分析表年龄（平均值±标准差）F p25岁及以下（n=71）26-30岁（n=46）31-40岁（n=33）40岁以上（n=25）Q15.87±0.908.00±0.008.00±0.008.00±0.0068.230.00**Q25.56±0.507.70±0.468.00±0.008.00±0.0059.820.00**Q34.92±0.906.63±0.487.00±0.007.72±0.4570.910.00**Q45.30±0.466.41±0.618.00±0.008.00±0.0046.250.01*p<0.05**p<0.01注：表中Q1、Q2、Q3、Q4分别代表四个绩效沟通问题的分析项即绩效沟通意识、绩效沟通技巧和能力、绩效沟通准备、绩效沟通态度，数据源是这四个分析项在有效问卷中相应的得分（包括员工和管理者两部分），下同。从表5的方差分析结果中可以看出，使用方差分析去研究年龄分别与“绩效沟通意识”，“绩效沟通技巧和能力”，“绩效沟通准备”，“绩效沟通态度”这四项的差异关系，结果显示，不同年龄群体样本对于上述四项均呈现出显著性差异（p<0.05），具体对比可知：不同年龄人群对于“绩效沟通意识”，“绩效沟通技巧和能力”，“绩效沟通准备”均呈现出0.01水平的显著性差异，差异态度分别为（F=68.23,p=0.00<0.01），（F=59.82,p=0.00<0.01），F=70.91,p=0.00<0.01），具体通过平均值对比差异可知：相对来看，年龄越高的样本人群，他们对于上述三项的认可程度会越高。另外不同年龄人群对于“绩效沟通态度”呈现出0.05水平的显著性差异，差异态度（F=46.25,p=0.01<0.05），具体通过平均值对比差异可知：相对来看，年龄越高的样本人群，他们对于“绩效沟通态度”的认可程度也会越高。2.学历方面的差异性分析下面对绩效沟通问题在学历方面进行差异性分析，得到相应的方差分析结果，如表6所示.表6学历差异分析表学历（平均值±标准差）Fp高中及以下(n=8)大专(n=38)本科（n=112）硕士及以上(n=17)Q13.25±0.434.05±0.225.10±0.306.47±0.5048.610.03*Q23.00±0.003.97±0.675.73±0.908.00±0.0083.940.00**Q32.00±0.003.40±0.715.64±0.536.76±0.4271.830.00**Q43.00±0.004.13±0.616.15±0.767.53±0.5047.680.02*p<0.05**p<0.01从表6中数据可知，不同学历的群体样本对于上述四个分析项也呈现出显著性差异（p<0.05），具体对比可知：不同学历人群对于“绩效沟通技巧和能力”，“绩效沟通准备”均呈现出0.01水平的显著性差异，差异态度分别为（F=83.94,p=0.00<0.01），（F=71.83,p=0.00<0.01），具体通过平均值对比差异可知：相对来看，学历越高的样本人群，他们对于上述两项的认可程度会越高。不同学历人群对于“绩效沟通意识”，“绩效沟通态度”均呈现出0.05水平的显著性差异，差异态度分别为（F=48.61,p=0.03<0.05），（F=47.68,p=0.02<0.05），具体通过平均值对比差异可知：相对来看，学历越高的样本人群，他们对于上述两项的认可程度也会越高。3.收入方面的差异分析下面对绩效沟通问题在收入方面进行差异性分析，得到相应的方差分析结果，如表7所示。表7收入差异性分析表收入（平均值±标准差）F p3000及以下（n=15）3001-5000(n=26)5001-8000(n=114)8000以上(n=20)Q14.00±0.005.44±0.507.44±0.749.00±0.0056.730.01*Q23.47±0.504.00±0.006.09±1.048.28±0.4542.580.01*Q33.40±0.494.44±0.506.18±1.038.00±0.0091.360.00**Q42.73±0.443.81±0.396.59±0.948.00±0.0064.390.00**p<0.05**p<0.01从表7中数据可知，不同收入的群体样本对于上述四个分析项也呈现出显著性差异（p<0.05），具体对比可知：不同收入人群对于“绩效沟通意识”，“绩效沟通技巧和能力”均呈现出0.05水平的显著性差异，差异态度分别为（F=56.73,p=0.01<0.05），（F=42.58,p=0.01<0.05），具体通过平均值对比差异可知：相对来看，收入越高的样本人群，他们对于上述两项的认可程度也会越高。不同收入人群对于“绩效沟通准备”，“绩效沟通态度”均呈现出0.01水平的显著性差异，差异态度分别为（F=91.36,p=0.00<0.01），（F=64.39,p=0.00<0.01），具体通过平均值对比差异可知：相对来看，收入越高的样本人群，他们对于上述两项的认可程度也会越高。4.职务方面的差异性分析下面对绩效沟通问题在职务方面进行差异性分析，得到相应的方差分析结果，如表8所示。表8职务差异性分析表职务（平均值±标准差）F p一般员工(n=100)基层管理者(n=40)中层管理者(n=21)高层管理者(n=14)Q14.52±0.506.54±0.808.82±0.399.00±0.0099.250.00**Q25.26±0.836.00±0.006.45±0.588.00±0.0054.270.01*Q33.35±0.485.27±0.506.90±0.608.00±0.0065.340.02*Q45.07±1.077.34±0.478.36±0.489.00±0.0055.570.04*p<0.05**p<0.01从表8中数据可知，不同职务的群体样本对于上述四个分析项也呈现出显著性差异（p<0.05），具体对比可知：不同职务人群对于“绩效沟通技巧和能力”，“绩效沟通准备”，“绩效沟通态度”均呈现出0.05水平的显著性差异，差异态度分别为（F=54.27,p=0.01<0.05），（F=65.34,p=0.02<0.05），F=55.57,p=0.04<0.05），具体通过平均值对比差异可知：相对来看，职务越高的样本人群，他们对于上述三项的认可程度也会越高。不同职务人群对于“绩效沟通意识”呈现出0.01水平的显著性差异，差异态度为（F=99.25,p=0.00<0.01），具体通过平均值对比差异可知：相对来看，职务越高的样本人群，他们对于“绩效沟通意识”认可程度会越高。5.性别方面的差异性分析下面对绩效沟通问题在性别方面进行差异性分析，得到相应的方差分析结果，如表9所示。表9性别差异性分析表性别（平均值±标准差）F p男(n=125)女(n=50)Q15.19±1.027.38±0.8069.320.00**Q25.32±0.937.34±1.6649.560.00**Q34.59±0.998.40±0.5779.530.01*Q44.88±0.835.98±0.6766.780.02*p<0.05**p<0.01从表9中数据可知，不同性别的群体样本对于上述四个分析项也呈现出显著性差异（p<0.05），具体对比可知：不同性别人群对于“绩效沟通意识”，“绩效沟通技巧和能力”均呈现出0.01水平的显著性差异，差异态度分别为（F=69.32,p=0.00<0.01），（F=49.56,p=0.00<0.01），具体通过平均值对比差异可知：相对来看，女性对于上述两项的认可程度比男性高。不同性别人群对于“绩效沟通准备”，“绩效沟通态度”均呈现出0.05水平的显著性差异，差异态度分别为（F=79.53,p=0.01<0.05），（F=66.78,p=0.02<0.05），具体通过平均值对比差异可知：相对来看，女性对于上述两项的认可程度比男性要高些。6.工作年限方面的差异性分析下面对绩效沟通问题在工作年限方面进行差异性分析，得到相应的方差分析结果，如表10所示。表10工作年限差异性分析表工作年限（平均值±标准差）F p1年及以下(n=48)2-3年(n=79)4-5年(n=30)6年及以上(n=18)Q13.25±0.434.80±0.405.73±0.446.83±0.3774.320.00**Q23.65±0.665.75±0.436.50±0.507.00±0.0049.610.02*Q33.50±0.504.34±0.475.93±0.577.00±0.0063.840.01*Q44.33±0.475.86±0.637.10±0.308.00±0.0053.290.01*p<0.05**p<0.01从表10中数据可知，不同工作年限的群体样本对于上述四个分析项也呈现出显著性差异（p<0.05），具体对比可知：不同工作年限的人群对于“绩效沟通技巧和能力”，“绩效沟通准备”，“绩效沟通态度”均呈现出0.05水平的显著性差异，差异态度分别为（F=49.61,p=0.02<0.05），（F=63.84,p=0.01<0.05），（F=53.29,p=0.01<0.05），具体通过平均值对比差异可知：相对来看，工作年限越长的样本人群，他们对于上述三项的认可程度越高。不同工作年限的人群对于“绩效沟通意识”呈现出0.01水平的显著性差异，差异态度为（F=74.32,p=0.00<0.01），具体通过平均值对比差异可知：相对来看，工作年限越长的样本人群，他们对于“绩效沟通意识”重视程度也会越高。总之，通过以上表格的方差分析，可以得出：年龄、学历、收入、职务等方面的差异对于绩效沟通都有所影响，并引发相关绩效沟通问题，所以管理者在进行绩效沟通工作时需要注意到这些情况，并具体问题具体分析和解决。（三）A企业不同层面绩效沟通问题调查问卷显示A企业绩效沟通存在的问题，总的来说主要体现在三个方面，即：员工层面、管理者层面、组织层面。1.员工层面沟通意识不强A企业作为国内中小企业的一员，其公司员工对于绩效沟通的认识虽有所了解但并不全面。认为绩效沟通只要上级问了就说明一下情况，进行简单沟通即可，不需要过于详细，有一些流于形式。通过本次问卷的结果和方差分析，发现A企业员工的绩效沟通意识不是很强，也知道进行一些沟通，但并不是很重视。另外，很多员工虽然知道进行绩效沟通，但是缺乏有效的沟通技巧和能力，在和上级的沟通过程中，不能清楚明了地表达意思，从而影响沟通效率。再者，有些在与上级沟通时，没有做好充分准备，影响沟通效率。2.管理者回避绩效沟通由于A企业刚成立不久，相应的管理人员并不是很多。在调查的过程中发现，A企业的管理者对于绩效沟通还是很重视的。但是也存在着一些问题，就是对于员工的沟通，大多数管理者认为没有时间，对于沟通技巧和能力的学习也是一种挑战，或者对绩效沟通采取反对或者回避的态度，因为他们认为绩效沟通过程中可能引起双方的正面冲突，从而导致双方关系紧张，影响组织绩效。而且，如果管理者在沟通前准备不足，对员工没有一定的了解，员工很容易感到在沟通过程中没有考虑到自己，就会不相信管理者的话，从而造成不好的沟通效果。3.组织层面缺乏沟通文化组织层面而言，A企业和其他中小企业一样，在绩效沟通的整体观上，缺乏企业沟通文化和开放包容的绩效沟通氛围。与组织文化一样，企业沟通文化作为企业的共同价值观，能够引导员工按照企业认可的沟通模式进行绩效沟通，从而沟通文化熏陶形成开放包容的绩效沟通氛围，来促进绩效沟通的有效进行。另外，企业内部缺少完善的绩效沟通渠道，沟通渠道过于单一，绩效沟通渠道的不完善和绩效沟通方式选择的不当也使得A企业绩效沟通效率低下。再者，A企业内部并没有形成良好的绩效沟通制度保障，这也是很多中小企业存在的绩效沟通问题。四、影响A企业绩效沟通的因素分析（一）心理因素心理因素作为A企业沟通过程中最具影响力的因素，在绩效沟通过程中会同时影响员工和管理者，使绩效沟通效率降低。个体差异首先，个体在年龄、性别、职务等方面的差异。结合上一部分中A企业绩效沟通问题的差异性分析结果，我们知道：相对而言，A企业中年龄越大的员工和职务越高的员工，绩效沟通的认可度就越高。造成这种差异的原因可能与工作认同、工作态度和对企业的忠诚度有关。不同的员工对各自的工作认可度是不同的，A企业中年龄较大或者职务较高的员工对自己的工作认可度比较高，有的或许已经实现了自己的职业生涯目标，认为在自己的工作职位上可以实现自身价值，实现企业目标。而有的员工对自己的工作不认可，抱怨连连，想要跳槽，相应的企业的忠诚度比较低。他们就缺乏绩效沟通，或者根本不愿意沟通，造成沟通障碍。其次，认识的差异。这会使得员工和管理者在态度、观念、思想，还有处理问题的方法及情绪等方面，均存在着个别差异。而这种个别差异，往往导致沟通双方在对待问题的看法和态度上不一致，从而导致绩效沟通障碍，使得A企业绩效沟通效率低下。然后，性格特征的差异。A企业的每个员工的性格特征都有差异，各有特点，各不相同。有的员工外向，而有的员工内向。对于外向的员工来说，在进行绩效沟通时，他们善于表达，乐于沟通，使得沟通顺利进行；相反，对于内向的员工，他们不善言辞，沟通难免不太顺畅，势必影响沟通效率。管理者的气质类型也各有差异，抑郁质的气质类型管理者必然会使得绩效沟通不能很好进行。最后，思维和情绪的差异。A企业中思维活跃和情绪积极的员工或者管理者，他们在工作中可以很好地处理和解决问题，点子多，做事激情澎湃，那么在沟通方面，势必有一定的沟通技巧和能力，并且学习能力也快，在沟通交流上更胜一筹。而一些思维僵化和情绪消极的人，对于绩效沟通，本身就是有些排斥的，认为会暴露自己的缺点和不足影响自己的绩效等等。2.沟通主体的知觉差异由于个人认知能力取决于价值观、文化背景、环境等因素，感知过程也是各不相同的，A企业中不同的人对于同一个信息也会有各自不同的评价和认识。首先，通过限制层次、知识和经验水平的差异，A企业员工和管理者的知觉会有一定的偏差。这主要表现在管理人员和下级的知识水平和专业资格方面的差异。他们忽视了基层的知识水平，更喜欢使用“领导类”的词句，它要么是技术性的，要么是行政性的，但下级对这些术语一无所知。如果发送者和接收者在知识水平上相差太大，这对发送者来说非常简单，但是接收者却因为知识水平低而无法理解，而且他们之间没有“共同经验区”，接收者就无法正确理解发送者的信息，那么在交流中就会出现障碍。其次，沟通主体知觉的选择性和个性不相容的情况。当人们收到信息时，很容易听到符合自己需要、与自己利益相关的内容，而不容易听到对自己不利的内容。这样就会产生知觉选择性，阻碍沟通进行。A企业管理人员和下属的个人性格往往是相互矛盾的，不是客观地看待事物，而是个人因素占主导地位，问题具有个人性质，是沟通的障碍。成为利己主义者，对待事情的时候优先考虑自己，那么在沟通的过程中，必然会朝着利己的方向交谈，可能不会说实话，造成沟通信息的失真。相反，知觉选择性和个性相容时，即是利人主义者，他们从客观角度思考问题，真实反馈信息，不会为了一己私利而言不由衷，不会造成沟通信息失真的情况。（二）人际关系因素人际关系就是指沟通双方之间的关系，而相关因素就包括双方之间的坦诚度和信任度以及是否愿意相互倾听等。信任度。主要与下级和上级经验有关：一方面，如果下属认为向上级报告坏消息是徒劳的，他们就会隐瞒或过滤坏消息；另一方面，如果上级利用下级权力谋取个人利益、晋升、表彰和有利的生活方式，这可能会破坏下级对上级的信任，从而可能阻碍信任和影响他们之间的关系。这些使得A企业中的沟通双方不能坦诚相待，交流受阻，导致沟通不能很好进行。双方的倾听意愿。如果沟通双方关系不融洽，那么在交流中，双方的倾听意愿肯定不强。表现为：一方面，管理人员的疏忽或傲慢，他们拒绝听取上级和员工的意见；另一方面，源于管理人员的“我知道所有事情”这些态度，导致没有倾听的意愿，从而阻碍了有效的沟通。A企业中经常发生上述情况，因此，引发了相关绩效沟通问题。（三）组织结构因素所谓组织结构，是指工作任务的分工、分组和协调合作。而组织结构中影响绩效沟通的因素主要包括跨度的控制、命令链和组织规模等。跨度控制。跨度控制是指一个主管在一个组织结构中能有效管理多少员工。这种控制跨度在组织结构中是非常重要的，因为它在很大程度上决定了组织应建立的水平和层次，以及管理人员的代表级别。相对来说，控制的幅度越宽，组织的效率越高。相应地，对于绩效沟通来说，一个组织跨度的宽窄很大程度上也决定了沟通效率的高低。调查发现，A企业的跨度控制就不是很好，跨度控制相对较窄，因此才会产生一些沟通问题。试想一下，如果一个组织跨度过窄，管理层次会因此增多，就会使组织的垂直沟通更加复杂，从而影响绩效沟通的效率。命令链。它是一条不间断的“电源线”，从组织的最高一级到最低一级，明确谁指谁，可以回答员工提出的“向谁提问，向谁负责”的问题。这正是在绩效沟通的过程中应该注意的：出现问题时找谁沟通，找谁反馈，向谁负责的问题。恰恰相反，研究发现，A企业的组织命令链做得并不是很好，或者说并没有完全形成。如果命令链做好了，那么员工和管理者在进行绩效沟通时，效率肯定大幅上升。因为好的命令链一旦成型，那么员工的沟通目标和对象便会很明确，这样解决了员工沟通迷茫的现象。组织规模。随着组织的规模不断扩大，组织机构就会过于庞大，中间层次太多，信息在传递的过程中容易失真，而且浪费时间，影响沟通的效率。A企业作为一个新生企业，组织规模正在逐步扩大中，相应的绩效沟通问题也由此而生。这就是由于组织规模所造成的沟通障碍。（四）企业环境因素企业环境是指一些相互依存、互相制约、不断变化的各种因素组成的一个系统，是影响企业管理决策和生产经营活动的现实各因素的集合。由此可见，企业环境作为一个非常综合的因素群体，那么对于绩效沟通，同样受其影响。不过，影响A企业绩效沟通的企业环境因素主要是企业内部环境。企业内部环境诸如企业文化、企业能力、企业资源等等。而企业文化是企业凝聚力的总抓手，试想一下，如果企业没有良好的绩效沟通文化，企业的绩效沟通体系就会缺乏向心力。A企业正是缺乏一种完善的绩效沟通文化，或者有待提高自己的沟通文化。没有沟通文化又缺少了有效的绩效沟通，A企业员工就无法了解企业的绩效目标是什么，企业对自己的期望是什么，自己为了提高企业绩效应该如何做等等，这样就会引发相关绩效沟通问题。相反，如果A企业拥有良好的沟通文化，那么对于企业员工沟通技巧和能力的培养就具有极大地推动作用。而企业沟通文化的形成，可以进一步引导企业员工进行有效的绩效沟通。由此可见，良好的企业沟通文化对于A企业绩效沟通的作用极为重要。五、提高A企业绩效沟通的策略在对A企业绩效沟通现状和问题以及影响因素分析之后，下面开始针对这些问题，给出针对性地解决对策，以期待企业绩效沟通和绩效管理顺利进行，促进企业更好地发展。增强绩效沟通意识由于A企业绩效沟通意识的相对缺乏，使得很多员工对于绩效沟通的认识并不全面。而增强绩效沟通意识不仅仅是针对员工，对于管理者而言，同样需要。要想做好绩效沟通，首先就要从根本上加强对绩效沟通的重视，具体做法如下：1.做好绩效沟通的宣传工作积极宣传绩效沟通的重要性，实事求是地让他们理解绩效沟通对于自己本身绩效，对于组织绩效乃至企业绩效都有着举足轻重的作用。让他们从心底意识到绩效沟通这个东西与自己是息息相关的，需要好好重视起来。宣传到位，大家才能意识到绩效沟通的重要性。2.加强绩效沟通的培训工作加强相关沟通培训，提高员工和管理人员的沟通技能和能力。调查发现，A企业员工的沟通技巧和能力都不是很强。如果员工和管理者拥有了较强的沟通技巧和能力，那么对于绩效沟通的意识也会随之增强了。再者，良好的沟通技巧和能力，是员工和管理者沟通过程中的高效催化剂，对于提高A企业绩效沟通效率极为重要。（二）建立完善的绩效沟通制度和体系为了提高绩效沟通的效率，我们需要建立和完善有效的沟通体系，使员工能够通过外部沟通的作用，将沟通转变为自己的行为准则，并且最终形成一套符合A企业自身情况的绩效沟通体系。从以下几个方面来做：1.明确绩效沟通标准明确绩效沟通标准是建立绩效沟通制度最先要考虑的问题，是构建制度体系的第一步。只有明确每个阶段的目标和内容，才能建立一个标准体系，然后相应的制度才能有计划、有目标的逐渐形成。进而确保沟通行为的有效进行。2.制定绩效沟通规范A企业应当根据绩效沟通的工作目标，结合企业的实际情况，制定绩效沟通的规章制度，建立绩效沟通的规则，建立管理者和员工之间的沟通行为规则，确定制度化服务的沟通频率、沟通渠道和沟通要求。将相关内容都形成规范，形成制度化。3.建立绩效沟通考核制度A企业员工和管理者在沟通过程中，应建立完善的绩效沟通评估体系，对管理者与员工之间的绩效沟通进行实时监控和评估。同时，将绩效沟通列入管理者的绩效考核中，将对绩效沟通过程和效果的评价作为对管理人员绩效评价的一部分。加强对绩效沟通过程的监督和控制，对沟通结果进行评价，使沟通符合沟通标准，而且离不开标准，这样才能保证绩效沟通过程的正常进行。4.建立绩效沟通反馈制度在沟通方面，应注意反馈的作用，建立适当的反馈制度，确保顺利的绩效沟通反馈过程，以改进A企业效绩管理和绩效沟通信息，使工作人员在沟通过程中有效地表达他们的真实想法和期望，确保工作人员在绩效沟通方面享有相对平等的地位，并通过加强沟通和表彰工作人员来进行。综上所述，建立绩效沟通制度体系（即沟通系统）是实现管理成果的有效沟通手段，沟通系统是一个有效标准的结果共享。沟通系统不仅规范了组织不同部门的成员的行为，而且在动员不同部门的成员积极性方面也起着一定的作用。而A企业绩效沟通系统的形成与实施进一步确保了组织行为的一致性和连贯性。（三）采取多样化的绩效沟通方式和渠道沟通渠道多种多样，管理人员应了解现有的沟通渠道，在这种情况下，他们可以用来交流活动的结果。经常使用的是正式沟通和非正式沟通，在这种情况下，管理人员可以在企业的午餐会或非正式论坛上与员工进行交流，以便获得更全面和更真实的信息，这是充分运用不同沟通渠道的优势之处。同时还有垂直沟通、水平沟通、单向沟通、双向沟通等形式，这些都是管理者应该掌握的沟通渠道，并合理运用。而管理者与下属之间的沟通方式又分为正式沟通和非正式沟通两大类。因此，A企业在绩效沟通时，要将正式沟通与非正式沟通进行有机结合，最大化地发挥作用。有关活动的正式沟通是企业管理系统规定的定期交流，通常包括书面报告、定期面谈、小组会议、协商和进展审查。绩效信息的非正式沟通是在工作过程中进行的，管理人员和工作人员通过非正式渠道进行沟通。这种沟通方式使得关于工作或组织的资料可随时提供，例如在非正式访谈、导游或会议期间提供，非正式会议提供了一个广泛的沟通机会，而且是非常及时的，可以更快地解决问题，提高工作效率。在各组织之间建立有效的沟通渠道，能够确保有效的沟通和交流，同时可以加强员工和管理人员之间的亲密关系，促进沟通。所以，采取多样化的绩效沟通方式和渠道，可以充分发挥其积极作用，促进A企业管理者和员工的绩效沟通工作更好地进行。（四）建立开放包容的沟通氛围与沟通文化企业内部的沟通过程是在企业成员之间建立共识，分享成果的过程，在这个过程中，员工的行为将取决于他们自己的价值观和情绪，因此，发展企业沟通文化，将有助于A企业员工形成共同的价值观和行为守则，从而促进A企业的顺利沟通。要想培育良好的企业沟通文化，营造出开放包容的沟通氛围，就必须从以几个方面进行：1.坚持以人为本的理念以人为中心的观念是沟通过程中取得成果的重要组成部分。坚持以工作人员为核心、以人为中心的方针。企业管理者应该把员工放在第一位，以便在沟通过程中真正想到员工、关心员工、尊重员工和理解员工，让他们感受到企业的温暖，感受到良好的沟通氛围。另外，指导员工在每一个阶段的工作，对于好的工作表现给予表扬和奖励，对于错误的工作行为要及时指正，并进行沟通交流，促使他们完成工作目标，达到相应绩效，最终营造出良好的沟通氛围。2.促进沟通价值观的形成价值观是企业文化建设的核心，如果要建立沟通的企业文化，首先要建立沟通的价值观，并在日常活动中让大家逐渐接受企业的沟通文化，企业可以开展各种各样的活动，加强企业内部员工的沟通，让大家放下戒备心理，在工作中更好的表达自己内心的真实想法，去接受和认可沟通文化，从而促进沟通价值观的形成。对于缺乏完整绩效沟通文化的A企业来说，一旦企业的沟通文化被企业员工接受和认可，那么员工就会将自己的个人利益与公司集体利益结合起来，为公司创造更大的绩效，从而更有利于绩效沟通的开展。结语随着企业的不断发展，企业内部的绩效管理变得越来越重要。而绩效沟通又是绩效管理的重要组成，在绩效管理的一系列构成活动中，绩效沟通贯穿绩效管理的整个过程。因此，企业内部的绩效管理对于绩效沟通的重视程度不言而喻。中小企业相比于大型跨国企业而言，相对弱势，对于其内部的绩效管理而言，绩效沟通也显得尤为重要。A企业绩效沟通的现状和存在的问题，是企业绩效沟通存在问题的缩影，通过分析A企业绩效沟通存在的问题和原因，并提出了针对性地解决对策，致力于促进其他企业绩效沟通更好地进行，为企业的绩效管理增添动力，使得企业更好地发展。参考文献[1]詹姆斯·奥罗克.管理沟通[M].北京:中国人民大学出版社,2018.[2]方振邦.绩效管理——理论方法与案例[M].北京:人民邮电出版社,2018.[3]康青.管理沟通[M].北京:中国人民大学出版社,2018.[4]徐维艳.民营企业绩效沟通问题研究[D].洛阳:河南科技大学,2018.

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