补充资料-供应链管理与精细物流

2024年1月20日供给链管理与精细物流Copyright©2021by马晓峰

Changingisthewayofun-change目录一供给链管理的体系，如何从日常事务中获得经验二供给链管理的上游：采购与供给商管理三预测、方案、与变更四库存的控制与仓库管理五根底物流--配送与运输，外包的业务的KPI总结：物流绩效、本钱以及价值衡量指针供给链管理是客服本位主义，具有大局观信息系统生产方案排程车间控制生产能力方案预测分销方案定单管理物流/运输分销制造生产方案排程生产运营策略需求同步方案缩短生产周期供给商联盟生产能力方案物料管理分销网路设计仓库占地和容量方案生产率提高器械选择缩短定货周期提高定单处理的准确性人员管理供给链管理高级方案系统(APS)运输管理系统(TMS)仓库管理系统(WMS)客户效劳需求管理物流策略运输策略库存管理物流网路设计和优化联盟和外包库存管理物料需求方案采购管理一供给链管理的体系，如何从日常事务中获得经验供给链方案成熟度模型更好的业务控制功能性的整合更好的客户效劳减少浪费和加班时间利用稳定的供给商来改善本钱改善的库存控制及数据精确的即时数据减少费用和时间的消耗,把时间更多的用于规划和改进增加销售增加直接劳动力生产率降低采购本钱降低库存顺畅的物流流动资金利用率的提高物流管理特点职能部门表现业务成效以下的表现也是很关键的QR与ECR系统

设施、物流、合作供给商选择渠道优化物料管理生产策略供给链业务流程决策支持信息流动信息技术供给链组织企业主体流程需求预测店铺控制系统仓储管理系统营销管理系统制定供给链策略整合供给链方案供给生产分销零售消费者供给链策略物料采购物流分销管理客户定单管理提供产品、效劳购采业务和人人和业务商品策略研究策略供给商选择策略供给商全球规划材料购置方案制定和实施材料跟踪及物流管理审单核数,授权付款1.采购二供给链管理的上游：采购与供给商管理1.1采、购分开1.2SRM供给商关系管理1.3价格模板1.4K图的应用各项指标均以100分制进行打分，再计算加权平均值，并根据得分确定供给商的等级计算方法结果供给商总得分=100(R总体情况Ř15+R生产制造Ř15+R研究开发Ř15+R质量管理Ř20+R物流交货Ř15+R原材料采购Ř5+R生态Ř5+R合作Ř10)供给商等级划分85~100：A级供给商70~84：B级供给商55~69：C级供给商54分以下，不予考虑的供给商供给商的供货安排每种··的供给商一般选择2~3家(根据评分的结果确定)根据供给商的等级确定供货比例如果选择的供给商分别属于ABC级供给商，那么供货比例可按照70~80%：20~30%：0的差异化比例确定如果没有A级的供给商，那么应调整比例结构(如：50：30：20)，并通过寻找新的供给商或培养有潜力的供给商来实现差异化管理每一项得分均需要有足够的数据/资料加以支撑，并随打分结果一起提交评分由战略采购经理、质量工程师、本钱工程师、研发工程师组成的小组以研讨会的形式公开进行对于不能明确作出评分决定的项(如：数据缺乏等)，由小组讨论后确定，并作补充说明,ABC三类供给商都应有2-3家备选供给商说明2.供给商管理制定数据流的运行规那么方案赶不上变化是因为我们方案还不到位，预测的数据到底从哪里来方案部门的困惑其实是来自整个公司的环境----销售部门的强势运作导致不必要的麻烦出现----如何化解----变更----滚动预测三预测、方案、与变更让公司高管参与预测。解释对各部门工作的好处，鼓励各岗位员工积极参与。针对改进预测可能带来的实际效果，制订看得见的目标。应用最正确的技术手段，确保各项经营数据标准可查。聚焦高利润领域，以集中公司资源做好预测。根据公司整体目标的达成情况，对参与预测的员工进行奖励。坚持持续改进。1.方法各职能部门应当为方案建立一个风险防范的体系:连续不间断的预测-找规律-沉淀数据-沉淀规律客户的属性或定位,为每一个不同类别的客户量身定做出适合这个客户的方案三无客户有数据,但不执行执行了预测数据，但不稳定〔表现为紧急插单或减单，或取消订单〕根据不同的客户制定出不同预测数据的流程监督执行这些数据考核,他的目的是为了保证执行的有效性反响根据反响来修正—3〔预测数据的流程〕再次执行，并固化2分类预测执行的数据分析：去年同期的历史数据上个月实际发生数据预测〔此数据具有一定的强势性，必须有销售部门的主观经验得出〕〔此数据必须可以有假设干个，但不能照顾顶峰值，见以下图foto1〕缓冲数据执行数据〔最后执行数据〕3方案赶不上变化是因为我们方案还不到位，预测的数据到底从哪里来客观预测4架构的认识

3方案部门的困惑其实是来自整个公司的环境5----销售部门的强势运作导致不必要的麻烦出现----如何化解物料计划整体策略和财务计划需求预测/计划供应计划分销计划生产计划运输计划接受定单并承诺交货销售应该尊重方案，或提前方案，预测和前置时间也应该考虑，因为供给部门是人，不是神提前介入6销售预测〔1〕库存是一把双刃剑，如何控制，是一个能力的表达，如何找到我们的MAD值-----怎么做到既保证客户满意又保证库存最小〔平安库存的设置〕〔2〕真正的周转率解析〔3〕CI与VMI的应用〔4〕牛鞭效应，放大，放大的危害及其应对技巧〔5〕仓库是一切物流、物料信息的载体，我们要引入“迪斯尼〞的平面管理方式和模式，仓库“立〞起来四库存的控制与仓库管理〔1〕如何找到我们的MAD值〔2〕真正的周转率解析〔3〕CI与VMI的应用与供给商方面的协调管理及应用引入VMI,调整库存管理机体供给商和零售商已经注意到尽管特定产品的顾客需求的变动并不大，但他们供给链中的库存和延期交货水平却波动很大。例如，在研究“尿不湿〞市场需求时，宝洁公司的经理注意到了一个很有意思的现象。如预料的，该产品的零售数量是相当稳定的，没有哪一天或月的需求高于或低于其他时期。然而，这些经理注意到分销商向工厂的定单的变动程度比零售数量的波动要大得多。此外，宝洁公司向其供给商的定单波动程度更大。〔4〕牛鞭效应，放大，放大的危害及其应对技巧PricewaterhouseCoopers

DemandTimeDemandTimeDemandTimeDemandTime零售商制造商分销商供应商消费者DemandTimeDemandTimeDemandTime

影响波动增加信息交流不通畅缺乏可视性人为错误流程上的限制因素(生产能力,批量)时间的延迟效应需求的微小波动牛鞭效应

供给链的放大效应-市场需求的微小波动都可能导致企业大量库存分析解决根本原因远胜于增加库存和生产能力作为缓冲信息系统局限不同的ERP/APS系统缺乏公共平台信息不能有效及时的传递业务流程局限低效率的流程造成断层和滞后买卖方关系不佳信息交流肤浅，不畅通缺乏跨公司的合作流程根本原因多处断层的供应链消除公司内部断层整合供应链〔5〕仓库是一切物流、物料信息的载体，我们要引入“迪斯尼〞的平面管理方式和模式，仓库“立〞起来布局与管理目视管理

(1)数据可视,实现日清日结

(2)打造问题中心，拒绝信息贪污

(3)强调差异化管理----FIFO----BARCODE可视化管理是我们的宗旨日清日结A：运输活动绩效衡量指标B：外包的分析C：责任划分和责任共享D：运输业者管理、运费及文件管理五根底物流--配送与运输，外包的业务的KPIA：运输活动绩效衡量指标1、及时率8、官方背景2、准确率9、垫资3、保险必备10、绿色环保配合与保障4、油价联动11、货物查询与定位5、长短结合12、一体化保障6、顶峰运能的保障13、现场办公7、自卑油库另外，司机俱乐部的建设起到补充的作用问题分析:如何使本钱最低活动分析运输的责任\权利\风险分析改进外包效劳B：外包的分析供给链是企业制造和分销其产品与效劳到最终用户增值的过程。专业化物流中心的壮大将改写整个商业流程结构，它向供给链的各个环节提供专业化的货品配送效劳，并将供给链处理改变为如下模式：原材料供给商制造商分销商最终顾客信息流信息流信息流物流中心信息流实物流、信息流、资金流事实上，在这整个的转变过程中，物流中心已处于了整个供给链的核心位置，它将承担各环节间的货品流通控制，调节供求矛盾，以最专业化的货品处理来适应分销商、顾客广泛分布的复杂性，以降低供给链运作本钱，到达整体效益最正确。这表达了一体化供给链管理的目的：通过对供给链各个环节的活动的协调，实现最正确业务绩效，从而增强整个公司业务的表现。即通过协作实现供给链的最大优化。上海通用一体化物流链一体化物流是集成供给链管理思想在SGM的实现外包SGMPlant(1)2hoursLinesideInventorySGM工厂(1)2小时线旁库存TonghuiRDC5Days(5shifts)Inventory通汇再分配中心5天(5班次)库存In-Transit在途IPC国际产品中心

Suppliers供给商DaysinTransit在途时间MilkRunSuppliersBrazil巴西连运供给商

GMBRyder.巴西通用RyderSuppliersChinese中国供给商VDC整车分配中心MilkRunSuppliersNorthAmerica北美连运供给商MilkrunSuppliersArgentina阿根廷连运供给商SpanishSuppliers西班牙供给商SpanishPort西班牙港口VSC整车存储中心Showroom展示厅Customers

客户COSCOContainerTerminalBondedwarehouse10-15DaysInventory集装箱码头保税仓库10-15天库存上海通用一体化物流链----SGM供给链网络C:责任划分和责任共享D运输业者管理、运费及文件管理成本降低-23%供货时间减少-75%车辆的利用率提高+15%可获得性提高+9%库存水平降低-23%总结:强调准确率1.物流是效劳的部门，也是供给效劳的部门2.不要让员工哭着说：“我们都在凭良心给老板做事情〞，我们应该有所动3.令能行，禁能止，指标是标准，但学会更新，并且知道包含什么4.保证Q、C、D、S的一切运作，要接近完美5.供给链如何尊重市场的实际情况6.改善，改善，再改善，PDCA的正确使用7.定位，我们就是提高效益，降低本钱总结物流绩效、本钱以及价值衡量指针供给链管理含盖整个价值链增值的每个环节，从新产品开发到推向市场；从收集客户需求、转回内部平衡，到采购和供给商管理。通过对供给链端到端的整体管理为客户提供更好的效劳和更多的价值。供应商供应商管理生产计划加工制造分销客户管理客户物流新产品客户服务信息流资产管理SCM提供从策略到实施的一体化服务业务流程信息系统人力资源公司文化