纪元光电项目建议书1028

河北纪元光电

人力资源管理咨询工程建议书北大纵横管理咨询公司2002年10月机密文件1特别声明本工程建议书由北大纵横管理咨询公司为纪元光电制作，所有建议均非最终咨询建议。文中涉及局部双方商业机密，仅供本次咨询工程招标使用，且仅供双方参与此次招标活动人员阅读。未经双方同意，本工程建议书所有内容不得向第三方透露。我们真诚期望有时机与纪元光电进行合作，以便建立长期关系，共同开展！2目录我们的解决方案关键问题北大纵横简介工程实施的具体步骤3深圳北京长沙太原西安北大纵横管理咨询公司是国内成立时间最长，最具规模的管理咨询公司北京大学控股、北大光华管理学院兴办的专业管理咨询机构成立于1996年，国内首家注册的管理咨询公司第一家荣获北京市“高新技术企业〞认定证书的咨询公司2001年中关村最具开展潜力“十佳〞中小高新技术企业最正确管理团队奖被中国企业家杂志社评选为2002年最具成长性的中小企业有深圳、太原、长沙和西安分部110多名专业管理咨询参谋年营业额到达数千万元4并为上百家企业提供过管理咨询效劳行业项目类型5我们在多个领域与国内的一些优秀企业进行紧密合作近期一些主要客户名单韩国三星〔中国〕超声电子浙江华立集团北方车辆集团公司烟台万华鞍山新轧湖北江钻股份新太科技山东鲁能集团珠海国有资产管理局安阳超越集团航空一集团全聚德烤鸭股份秦皇岛港务局大庆石油管理局洛阳铜业集团北京住总房地产银广厦中国工商银行申威药业中国银行佛山分行山西信托航空航天材料研究院北京住总建筑设计院二滩水电开发中铁信息集团咨询业务领域公司开展战略业务开展战略国际化战略企业文化设计母子公司管理人力资源管理企业信息化营销战略/品牌战略企业购并与重组渠道效率改进技术创新体系行业分析业务流程设计6我们的经营理念是：为中国企业的成长与变革提供实效性的解决方案，成为中国最受尊敬的大型咨询企业效劳战略适应变化尊重现实顾客导向一切咨询建议都服从于企业的开展战略一切咨询建议都应适应企业未来环境的变化一切咨询建议都应以企业实际情况为出发点一切咨询建议都应为企业创造最高价值7北大纵横的工作原那么法人意识保持中立性与客观性，不会因为外部或者某个利益团体的压力而屈从，一切建议方案都在尊重事实的根底上，以是否符合企业的法人意志和长远利益作为出发点注重实效工程组强调深入了解客户的业务、组织架构与具体问题并为客户设计量身定做的解决方案对中国国情、文化、企业的了解使工程组可以将先进的管理理论与中国企业的具体实际紧密结合共同参与客户与北大纵横共同成立工程领导委员会与工程小组工程合作双方定时联系和沟通，与工程有关和有用的信息应予以开放，保证信息的及时性和有效性与客户建立良好的工作关系质量保证北大纵横的三级质量控制体系能够保证工程的质量符合客户的需求目前，北大纵横的客户满意度到达90%以上上述原那么保证了北大纵横以专业咨询能力，设计贴近客户实际的解决方案，以专业的效劳品质和专业精神，赢得客户信赖8作为北京大学控股、北大光华管理学院兴办的专业管理咨询机构，北大的学府背景为我们的咨询参谋效劳提供了强有力的支持主要是以厉以宁、张维迎、曹凤岐、梁钧平为主的一批著名学者和政府官员，他们是管理领域和行业方面的权威人士，更是公司咨询实力的代言人，对公司咨询业务进行宏观把握专家参谋团：教育部委托北京大学光华管理学院编写中国企业管理案例库。其中具体的工作由北大纵横管理咨询公司协助完成案例库：9北大纵横目前形成了集团作战的优势北大纵横联合咨询集团北大商学网北大财富网北大纵横管理咨询公司北大保得利投资参谋公司深圳纵横财务参谋公司基于互联网、卫星通讯网的专业化的工商管理平台；培养具有专业管理技能的高级经理人，为管理咨询公司的客户提供培训资源协助管理咨询公司的客户从事兼并与收购业务协助管理咨询公司的客户从事国际引资、海外投资及离案金融等业务10高素质的咨询师队伍是我们工程成功的重要保证咨询师队伍大多具有硕士或硕士以上学历，其中很多是从清华、北大、人大、复旦、欧美等一流商学院毕业的MBA根据不同人员的思维结构与特长配置工程团队，注重不同思想观念的碰撞与有机融合11工程小组的专业知识与技能、勤奋和敬业的精神保证了我们在客户中良好的美誉度广东超声电子公司〔000823〕总经理莫少山：“北大纵横能够将决策层零散的、不成熟的想法整合成清晰的公司战略，解决了开展方向问题。另外，北大纵横带来的全力以赴投入工作的精神和职业素质也是我们重要的收获〞江钻股份〔000852〕总经理梅敬民：“方案抓住了问题的关键，思路很清晰，可操作性强〞山东鲁能积成总经理严中华：“通过与北大纵横的合作，我们完成了组织结构调整、流程改进和人力资源体系，使公司运作顺畅，效率得到很大改进。更为重要的是，我们的视野开阔了，管理理念和管理水平得到很大提高〞秦皇岛港务局局长聂振一：“通过北大纵横的战略咨询，我们明确了未来的开展方向，与北大纵横因此而建立的长期的合作关系将促进我们迈向更大的成功〞12北大纵横的开展正被报刊、电视等媒体广泛关注……13北大纵横愿意与社会一起分享咨询过程中的知识与经验完成教育部的企业管理案例库的建设工作与中国工商时报合作开辟管理论坛2000年被物流杂志聘为常务理事单位在《企业管理》、《中国企业家》、《中国经营报》等多个媒体上发表文章14工程开始明确问题北大纵横咨询工程效劳流程任务工程建议书问题界定、工程方案成果回忆最终呈现行动步骤解决问题协助客户实施行动方案改进行动方案对客户进行培训最终产品沟通企业变革了解需求撰写工程建议书签订合同组成工程组反复沟通，清晰问题与解决问题的步骤工程规划寻找事实内局部析外局部析寻找解决方案选择最正确方案提出建议报告制定行动方案工程的结束，并不意味着双方合作关系的结束拟订建议制订行动方案收集和分析信息15北大纵横管理咨询工程运作流程客户客户经理营销&运作运作团队提出需求项目建议书项目建议书及合同确认内部启动会制定计划内部培训及讨论修改项目建议书二手资料收集北大纵横案例库查询多角度提出问题一手资料收集清单准备访谈提纲试访确定访谈提纲深入访谈信息分析内部讨论诊断报告设计最终方案完成最终方案确认方案方案实施方案实施辅导检查访谈信息每天进行一次内部讨论及交流16北大纵横的研究方法根据企业现状根据股东要求根据企业目标运用专业知识借鉴历史积累正确提出问题根据问题确定恰当的管理工具修正管理模型以适应具体项目设计调查问卷设计访谈大纲选择管理工具北大纵横数据库政府管理部门国家统计部门行业主管部门内部资料竞争对手公司股东行业专家公司供应商公司经销商公司内部员工完整收集资料全面系统分析使用管理模型定量分析定性分析团队内部讨论与客户共同研讨成功经验借鉴

得出分析结论提出方案建议设计实施方案综合提出方案17工程运作方式批准工程实施方案和方法指定工程小组成员审核工程建议方案保证已获批准的有关工程实施的建议能够顺利实施向高层指导委员会汇报工程进程和成果委员会和工程小组的协调工作推动企业内部积极参与工程、支持工程实施总体把握工程进程高层指导委员会纪元光电领导北大纵横领导北大纵横工程小组北大纵横工程经理咨询参谋人员纪元光电工程小组由领导委员会指定的管理人员，主要为各部门领导工程总监制定工程工作方案保证交付成果按时完成传播知识给公司工程小组保证咨询效劳质量提供所需信息并与北大纵横小组协同合作协助北大纵横小组制定工作方案催促公司有关人员参与实施工作18目录我们的解决方案关键问题北大纵横简介工程实施的具体步骤19需要解决几个关键问题人与工作的匹配：事得其才，人尽其用人的需求与工作报酬的匹配酬适其需，人尽其力，最大奉献人与人的协调合作：互补凝聚，强调团队精神工作与工作的协调合作：权责有序，灵柔高效，发挥整体优势人力资源管理20首先，要根据开展战略和组织目标进行人力资源的系统规划企业方案过程人力资源方案过程经营方案〔中长期〕方案方案所需的资源组织策略年度方案〔年度〕目标预算工程方案与安排对结果的监督与控制制定行动方案岗位分析和配置招聘提升与调动培训与开展工资与福利劳动关系战略方案〔长期〕宗旨环境目标战略分析问题企业需求外部因素内部供给分析预测需求雇员数量雇员结构组织和工作设计可供的和所需的资源净需求量21其次，通过工作分析进行定岗、定编、定职、定员，做到事得其才，人尽其用工作分析：收集工作相关信息工作描述：工作的目的、职责、任务、行为人员素质：知识、技能、个性特征等选拔工具：面试、结构化测试、背景分析等选拔行动：内部招聘与外部招聘事得其才人尽其用22第三：综合运用多种鼓励手段，对员工形成有针对性的鼓励给员工以更高的成就感和责任感，满足自我开展的需要令员工随时感到受关注和尊重肯定工作业绩和能力的直接和长期表现鼓励内在鼓励外在鼓励参与管理决策权承担更大的责任升迁、涉外时机直接间接根本工资奖金福利排忧解难保险津贴股权给员工以归属感表达企业对员工的关心宿舍休假23第四：建立完善的绩效考核系统，保证优秀的人才能够脱颖而出，消除人浮于事现象检查员工有效性标准：保证员工工作努力方向与企业开展目标相一致人事决策：为员工加薪、晋升和奖励提供依据员工职业开展：使员工认识到自己的缺乏，明确今后的努力方向培训方案和目标：有利于针对员工的缺乏开展针对性培训组织诊断：发现组织中存在的问题考核目的24目录我们的解决方案关键问题北大纵横简介工程实施的具体步骤25标准系统的人力资源管理平台是构建在人力资源价值链管理的根底上的，我们将通过对纪元光电人力资源价值链的各个环节进行分析评价来进行方案设计的价值开发价值评价价值分配价值创造者的吸纳与开发识别企业价值创造的关键人员类型〔20%的企业员工创造了企业80%的财富〕创立吸引一流人才的机制对员工进行培训开发，提升员工价值评价机制与工具：使优秀的人才脱颖而出凭能力和业绩而不是靠政治技巧分层分类的任职资格标准体系分配机制与形式：多种价值分配形式：时机、职权、工资、奖金、红利、股权、学习等分享报酬体系的建立富有竞争力的报酬水平确实立26纪元光电人力资源价值链分析的根底是工作分析，同时，工作分析也是组织设计、人力资源管理体系设计的根底工作分析：收集工作相关信息工作描述：工作的目的、职责、任务、行为关键业绩指标定量化、行为描述人员素质：知识、技能、个性特征等选拔工具：面试、结构化测试、背景分析等转化验证有效性27通过工作分析，建立分级分类的任职资格体系准备阶段调查阶段分析阶段明确工作分析的意义、目的、方法、步骤；向有关人员宣传、解释；跟作为合作对象的员工建立良好的人际关系，并使他们做好心理准备；按精简、高效的原那么组成工作小组；确定调查、分析对象的样本，同时考虑样本的代表性编制调查提纲，确定调查内容和调查方法；广泛收集有关资料、数据；对重点内容做重点、细致调查；要求被调查员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等作出等级评定仔细审核收集到的信息创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分归纳、总结出工作分析的必需材料和要素28举例29工作：关键业绩指标在任职资格体系的根底上，建立纪元光电有效的薪酬及鼓励机制6、方案与业绩挂钩的公司根本薪资、奖金总额1、制定职务级别的标准3、审批岗位职责说明书及划分级别4、提供通用的岗位评价工具7、制定公司工资和奖金计算方法10、完善部门的奖金计算方法11、计算每个人的奖金12、进行业绩反响，沟通奖金方案9、进行硬性业绩排序8、评估每一个人的业绩5、为每一个岗位制定专门的业绩评估方法2、编写岗位职责说明书30绩效管理在人力资源管理系统中占据重要的地位，而绩效指标和绩效管理方法都是在工作分析的根底上形成的企业战略目标人力资源规划工作分析与描述形成绩效指标绩效管理人员招聘与选拔岗位评估薪酬体系培训与开发组织结构与岗位设计31我们将设计的纪元光电绩效管理系统将由四个子系统组成绩效管理系统测量子系统要素子系统指标子系统组织子系统32绩效考核管理系统将按循环往复的流程进行前期中期后期组织目标分解工作单元职责活动：与员工一起确定绩效目标、开展目标和行动方案时间：新绩效期间的开始绩效方案：活动：观察、记录和总结绩效，提供反响，就问题与员工探讨，提供指导与建议时间：整个绩效区间绩效实施与管理：活动：客观公正的评价员工绩效表现时间：绩效区间结束绩效评估：活动：主管人员就评估的结果与员工讨论时间：绩效区间结束绩效反响：绩效管理循环员工开展方案；人事决策；培训；组织问题解决。33未来纪元光电各岗位〔尤其是管理岗位〕将使用全方位业绩评估法按照各岗位的工作职责和目标进行对被考核者在完成工作任务过程中所表现出来的能力和态度进行考核直接上级评价工作业绩评价工作态度评价工作能力评价横向评价下级评价工作态度评价按照各岗位的工作职责和目标进行重点是协调能力和效劳质量重点是沟通能力、监督能力和帮助指导能力自我评价员工自己针对考核期间的表现做出对自己的评价综合评价客户评价34对纪元光电，我们将遵循确定关键业绩指标〔任务绩效〕的原那么〔SMART)原则正确做法错误做法具体的specific切中目标抽象的适度细化未经细化的可度量的measurable数量化的主观判断行为化的非行为化描述数据和信息具有可得性数据和信息无从获得可实现的attainable在付出努力的情况下可以实现过高或过低的目标在适度的时限内实现期间过长现实的realistic可以证明的假设的可以观察的不可观察或证明的随情景变化的一成不变的上下级之间共同认可的单方面的有时限的Time-bound使用时间单位不考虑时效性模糊的时间概念关注效率35考核因素定义表态度考核积极性协作性

是否主动协助上级、同事做好工作是否能保持与同事良好的合作关系责任性

对工作的失误是否往往逃避责任或辩解对上司是否有敷衍的现象纪律性是否能遵守工作规、标准，以及其他规定是否能够保守公司的秘密与技术成果业绩

考核是否积极地学习业务、工作上所需要的知识对工作是否有抵触情绪、严重程度如何是否主动承担一些额外任务是否经常提出新的思路和合理化建议任务绩效管理绩效周边绩效从本职任务完成结果角度评价从管理工作的结果角度评价从对相关部门效劳的结果角度评价举例36能力考核知识学习力理解判断力

开拓创新力协调交涉力指导统帅力沟通协调服务沟通监督指导

是否具备本职工作所必需的管理理论和知识能否快速吸收并掌握新的理论和方法能否准确理解上级的意图和指示，并在职权范围内作出行动，能否对工作中出现的问题，迅速把握其实质，随机应变，作出正确的判断与决定，进而适宜地予以处理是否勤于思考，善于捕捉各种信息，不断提出新的工作方法能否创造性地解决工作中的问题

能否清晰、正确的表达自己的意图，说服对方，有效实现目标能否在上下级之间进行有效的口头或书面沟通在交涉过程中能否求同存异，避免冲突，减少摩擦

是否掌握下属的能力与性格，合理地分配任务，组织、统一下属去实现目标能否与下属保持良好的关系

能否站在公司的立场上，选择有效的沟通方法，协调处理本部门与相关部门间的工作关系，正确解决工作中遇到的问题能否提供优质高效的服务

能否经常与下属进行有效的沟通；能否根据下属的个性和能力合理地给予及时必要的指导；是否关心下属的自身发展，并经常提出改进的要求或建议说明：以上指标除沟通、协调、效劳由相关部门或同事考核，沟通、监督、指导由下级考核外，其他指标均由直接上级考核。考核因素定义表〔续〕举例37举例38超级明星规划多重快速开展步骤，确保有足够的薪酬业绩不佳者给予警告，提供有针对性的开展支持表现尚可保存原位失败者淘汰出局表现尚可考虑开展中坚力量

进入下一个开展时机中坚力量方案下一步的提拔，并提出特殊的开展指导能力潜力可简单地描述为“有能力晋升〞可明确地包括诸如领导能力、价值观等特有品质高中低高中低业绩

基于业绩评估打分，A/B/C或五分制

强调结果/成就经常使用硬性等分，以使每个分类都到达一定的百分比超级明星10-15%

中坚力量25-30%

表现尚可者25-40%

业绩不佳者15-25%

失败者5-10%对于业绩评估的结果，将建议采用下面的矩阵来决定不同考核结果人员未来的使用方向举例39对于纪元光电的薪酬体系设计，我们将遵循以下的四个原那么公平性公平包含外部公平、内部公平和自我公平薪酬制度要有明确一致的原那么作指导，并有统一的、可以说明的标准作依据管理者要创造时机均等、公平竞争的条件，并引导员工把注意力从结果均等转到时机均等上来。如果时机不均等，单纯收入与奉献比相等并不能代表公平竞争性根据人才的供求关系确定竞争性的薪酬。对于技术要求强的稀缺型人才，供给有限，应该使其薪酬高于其他企业或具备竞争性。对于普遍性的劳动力，其薪酬应不低于市场平均水平鼓励性在内部各类、各级职务的薪酬水准上，适当拉开差距，调发动工的积极性和工作热情，让员工看到奋斗的目标和方向适应性薪酬水平要和行业以及企业自身的特点相适应40岗位评价采用评分法，指标分成4大类28小项，尽量科学合理地将岗位价值进行量化个人努力程度因素工作环境因素知识技能因素责任因素岗位评价依纪元光电情况确定各项指标及权重组建专家小组，选择了解纪元光电情况的各层次人员试打分调整指标、权重正式打分41在岗位评价的根底上，生成等级工资分等分级表管理职系工程技术职系财会职系行政事务职系职级初级管理等级中级管理等级高级管理等级x档3档2档1档x档3档2档1档x档3档2档1档工勤职系销售/营销职系150180举例42薪酬模式也要与企业开展阶段特点相匹配薪酬策略应当具有较强的鼓励性，刺激创业，以投资促开展高额根本薪资，中、高等奖金与津贴，中等福利水平成长阶段成熟阶段衰退阶段较低的根本薪资，标准的福利水平，与本钱控制相结合的奖金根本薪资处于平均水平，奖金所占比例较高，福利水平中等保护市场，保持利润，鼓励新技术开发与市场开拓着重于控制本钱，争取利润，向别处投资43三种典型确实立根本薪资的方式岗位技能薪酬制职务职能薪酬制员工的工资主要取决于当前的岗位性质，在工作分析与职位评价的根底上，以评估的结果作为分配依据。即通过工作分析与职位评价确定薪点，合理调整岗位技能工资的结构比例——实施以岗位工资为主、以技能工资为辅的结构适合于稳定性生产的工业企业以履行职务的种类和程度为基准来确定薪酬的一种制度将工作性质相同的职位归入一个集团确定职档〔职系〕，再将每个职务分级别类，最终定出每个等级的薪酬标准适用于技术含量高的企业市场定价工资制不仅仅把工资作为劳动报酬，更看成是企业的一种投资行为为鼓励和吸引优秀人才，特别是市场上稀缺的人力资源，可以根据市场价格设立工资特区，目的是增强薪酬在人才市场上的竞争力，留住骨干职工以市场价格为根底，采取谈判的形式确定工资，一般采取保密制度适用于一些高科技企业或一些企业的稀缺管理人员、市场人员和技术人员44考虑薪酬结构时，要考虑到员工的不同劳动性质要有不同的补偿形式相对应薪酬体系基准工资能力工资基本薪资福利津贴保险绩效奖金特殊贡献奖年终奖金奖金午餐补贴交通补贴。。。。项目津贴出差津贴岗位津贴医疗保险养老保险年功工资。。。。股权45决定员工的薪酬水平时要考虑八个方面的因素员工绩效职务技能上下工作环境企业价值观工龄企业龄企业负担能力地区与行业薪酬人力资源市场薪酬水平环境因素个体因素46目录我们的解决方案关键问题北大纵横简介工程实施的具体步骤47北大纵横管理咨询公司将分三个子项为纪元光电提供管理咨询效劳建立绩效管理体系工作分析和岗位评估建立薪酬管理体系48我们建议纪元光电采用以下的顺序进行整个人力资源管理体系的变革。工程的方案总时间初步定为45天，具体的安排件以下图：工程方案(时间单位天)01520254045工程内容工程质量管理内外部信息收集、人力资源管理诊断、工作分析和岗位评估建立绩效评估体系建立薪酬管理体系实施辅导49第一子项——工作分析和岗位评价分为以下四个步骤：确认需求与目标岗位评估变革进程和工程质量管理现有职位体系扫描明确调研及数据收集的要求详细了解和分析纪元光电业务及管理流程访谈与培训数据资料收集澄清客户需求确定工作目标明确纪元光电各业务流程和组织结构研究并提交岗位说明书工作分析问卷调查总结提交各岗位说明书工作分析问卷总结岗位说明书编写、讨论及修订确定指标与权重调整指标与权重组建专家小组试打分正式打分生成职级图50第二子项——建立绩效管理体系分为以下四个步骤：确认需求与目标绩效管理体系实施变革进程和工程质量管理绩效管理现状诊断明确调研及数据收集的要求纪元光电目标体系分析访谈与培训数据资料收集澄清客户需求确定工作目标明确纪元光电绩效考核目标研究并提交绩效管理体系方案

目标体系分解总结提交绩效考核方案绩效考核指标体系设计绩效考核管理方法方案设计实施方案设计方案汇报与宣讲51第三子项——建立薪酬管理体系分为以下五个步骤：确认需求与目标薪酬管理体系实施变革进程和工程质量管理薪酬管理现状诊断明确调研及数据收集的要求纪元光电现有薪酬体系分析访谈与培训数据资料收集澄清客户需求确定工作目标行业及地区薪酬水平调查薪酬管理方案设计

薪酬框架确实定总结提交薪酬考核方案薪酬方案起草方案讨论与修订实施方案设计方案汇报与宣讲行业资料收集52内外部信息收集内容包括：收集纪元光电开展规划、开展目标、主要开展措施方面的信息收集纪元光电组织结构及组织管理方面的信息，包括部门设置、职能、管理幅度及管理层次、部门结构、职权、决策权限与决策程序、横向联系、岗位职责、管理标准等，如：〔1〕岗位责任书〔2〕机构设置图〔3〕干部的定员和配备〔4〕人员的考核和奖惩制度收集纪元光电领导、各部门负责人根本情况和人力资源管理制度〔招聘、任用、薪酬、评价考核〕方面的信息收集人力资源管理流程，包括：〔1〕人事作业流程；〔2〕薪酬作业流程；〔3〕考核作业流程等组织个别面谈和小型座谈会，了解纪元光电的价值观念、组织制度、经营理念、控制理念等收集行业和主要竞争对手信息，特别是关键人员的薪酬、鼓励、考核、岗位设置方面的信息；收集地区\行业的薪酬结构、薪酬水平的信息；设计组织与管理调查问卷与工作分析问卷53人力资源管理各局部诊断内容包括：分析纪元光电现有的工作说明书内容及岗位现状分析纪元光电现有绩效考核制度重点分析纪元光电各部门现行的考核方法、各关键岗位的考核指标、考核标评定标准，分析绩效考核结果与员工薪酬、员工晋升与淘汰之间的关系分析纪元光电现行的员工工资、奖金、福利与鼓励制度，分析根本工资与奖金在员工收入中的比率关系、分析不同部门、不同岗位、不同级别的员工之间的薪酬差异及其对员工所产生的影响，分析纪元光电对员工的鼓励方法及效果分析纪元光电现行的人力资源管理其它方面的内容进