管理的创新职能2

第十六章管理的创新职能1【案例】日立公司的圆形会议桌据美国最具权威的经济杂志《FOC》发表的调查结果：日立制作所60年代在世界百家大公司中仅名列第46位，70年代列第16位，股东50万人，技术关系部门有350位博士，员工8万多人，净利660亿日元。现在是名副其实的日本最大重工机电公司。有人总结日立公司高速开展的原因时说：“最主要的原因是在他们举行会议时的桌子〞。日立公司的会议桌是圆形的。坐在哪里都可以，没有职位上下之分。如果是四角形的桌子，那么，列席的人员就会有职位的意识，会介意自己的职位。地位较低的人当然有被压抑的感觉，不能够随心所欲地发表意见。就不能融融洽洽同心协力成为一体，为公司效力了。这种圆形会议桌对团结公司上下起到了很好的效果。2案例：福特汽车的组织变革本世纪八十年代初，福特像许多美国大企业一样面临着日本竞争对手的挑战，因而方案想方设法削减管理费用和各种行政开支。位于北美的福特汽车公司2/3的汽车部件是需要从外部供给商购进的，为此需要有相当多的雇员从事应付帐款管理工作。在进行业务流程重组之前，北美福特汽车公司的应付帐款部门雇用员工500多人，最初，管理人员方案通过业务处理程序合理化和应用计算机系统，将员工裁减到最多不超过400人，实现裁员20%的目标。日本马自达公司是福特公司占有22%股份的公司，在马自达汽车公司做同样工作的人只有5个人。尽管两个公司在规模上存在一定的差距，但5：500的差距让福特公司震惊了。为此，福特公司决定对其公司与应付帐款部门相关的整个业务流程进行彻底重组。3缘起〔一〕中华民族为何近代落伍？1789年，中国人口占世界的1/6，工业总产值已占世界的1/3；1830年中国工业总产值是英国的3倍；1842，英国人利用中国的创新成果—炸药、指南针等制造的洋枪洋炮乘船万里翻开了中国的国门。—英国历史学家保罗.肯尼迪所著《大国的兴衰》4缘起1、与农耕经济相适应的农耕文明的制约。“早期相对封闭的农耕文明一旦进入成熟阶段，全社会对于创新的历史需求就会降低。〞—《超越性思维》

2、封建专制政治体制的制约。“为潜在的创新力提供良好的时机，这对一个社会来说是生死攸关的事。这一点极为重要…如果社会没有让杰出的创新能力发挥出效能，那就是对其成员的失职。〞—英国历史学家汤因比3、民族整体创新能力落后。2000年，中国的科研成果只占世界的1.6%，专利申请仅为0.2%，研发支出不到全球的4.9%。5缘起

农耕文明带来的守成、相对滞后的封建专制的压抑和民族整体不思创新的心态，正是我们近代落伍的成因。6缘起〔二〕我们为何创新？早在3000多年前，我国的商汤王就喊出了响彻环宇的创新之音“茍日新，日日新，又日新〞。1、人类的生存与开展遇到了严峻的挑战。资源匮乏、人口膨胀、环境污染、疾病丛生。2、中华民族的生存与开展遇到了严峻的挑战。人口压力、经济压力、平安压力、资源压力、技术压力、分配压力、创新压力、文化教育压力、国民素质压力、民主与法制的压力。3、以创新为特征的21世纪是一个充满竞争的世纪。从生产率看，日本是中国的40倍，美国是中国的50倍，中等兴旺国家是中国的10倍；从科技投入看，日本是中国的25倍，美国是中国的50倍；从人均科技投入看，日本是中国的250倍，美国是中国的300倍。98年全国专利35960件，外国人占61.3%。7缘起

无论是纵观历史，还是横阅当今，民族之间或国家之间的所有进步和落后的差异，都是由创新所致。一切竞争归根结底都是创新人才及创新人才所具备的创新能力的竞争，是创新速度与效率的竞争，而适宜创新人才成长的良好社会制度安排与环境营造是创新的根本。——《创新能力教程》8本章内容创新及其作用创新职能的根本内容创新的过程和组织916.1创新及其作用16.1.1作为管理根本职能的创新1.创新的概念创新是一种思想及在这种思想指导下的实践，是一种原那么及在这种原那么指导下的具体活动，是管理的一种根本职能。管理工作的核心：维持与创新1016.1.2创新与维持的关系及其作用1.维持是保证系统活动顺利进行的根本手段，也是系统中大局部管理人员，特别是中层和基层的管理人员要花大局部精力从事的工作。2.为适应系统内外变化而进行的局部和全局的调整就是管理的创新职能。3.两者是相互联系、不可或缺的，创新是维持根底上的开展，而维持那么是创新的逻辑延续。1116.1.3创新的类别与特征1.局部创新和整体创新2.消极防御型创新和积极攻击型创新3.初始创新和运行创新4.自发创新和有组织的创新1216.2创新职能的根本内容目标创新技术创新 产品创新 生产要素创新 要素组合创新

组织创新〔最适组织论〕环境创新制度创新 产权制度创新 鼓励约束机制创新 经营制度创新

1316.2.1目标创新生产方向经营目标利润、产量、产值、生产规模、市场拓展、新产品开发、员工满意度、顾客满意度、社区满意度、政府满意度1416.2.2技术创新1.要素创新材料创新、设备创新、人事创新2.要素组合创新生产工艺：工艺过程、工艺配方、工艺参数等生产过程：设备、工艺装备、在制品、生产过程的时空布置等3.产品创新

功能、结构、使用性能、质量、外观〔造型、色彩〕、价格、效劳……1516.2.3制度创新1.产权制度国有、集体所有、外资、合资、私有、股份制2.经营制度关于经营权的归属〔谁是经营者〕及其行使条件、范围、限制等3.管理制度行使经营权、组织企业日常经营的各项活动、支配资源产权制度、经营制度、管理制度的创新不断调整和优化企业所有者、经营者、劳动者之间的关系，使各方面的权益得到充分表达，使组织成员的作用得到充分发挥1616.2.4组织机构和结构的创新组织机构设置：

市场需求

任务岗位不同的管理部门

——管理劳动的横向分工问题组织结构：

各管理部门之间、不同层次的管理部门之间的关系——管理劳动的纵向分工问题17企业高管层组织创新：原：董事会〔投资者〕、总经理、部门经理……现：决策委员会〔投资者董事、独立董事〕、CEO〔首席执行官〕、部门经理……企业组织结构：人头型哑铃型生产过程市场决策市场营销

生产过程市场决策市场营销1816.2.5环境创新引导环境朝着有利于企业经营的方向变化通过企业公关活动影响社区、政府政策的制定通过技术创新，影响社会技术进步通过企业文化建设影响社区、社会文化引导消费、创造市场和市场营销创新1916.3创新的过程和组织16.3.1创新的过程1.寻找时机外部寻找创新时机技术开展人口变化宏观经济环境变化政治环境变化文化与价值观念的转变内部引发创新的时机瓶颈工序企业意外的成功和失败技术、产品、市场……202.提出设想敏锐捕捉机遇，透过现象究其本原，分析和预测其开展趋势，估计其给组织带来的积极或消极后果，大胆提出创新设想3.迅速行动“没有行动的思想会自生自灭〞“一味追求完美意味着丧失时机〞“一次脚踏实地的行动远比束之高阁的无数完美方案有价值得多〞214.坚持不懈创新存在风险，可能失败创新的过程是不断尝试、不断失败、不断提高的过程据统计，新产品开发成功的概率大约20%。20%的成功创造了80%开展空间爱迪生：“我的成功乃是从一路失败中取得的〞再坚持一下，奇迹即将发生2216.3.2创新活动的组织1.正确理解和扮演“管理者〞的角色在创新面前不必扮演规章制度的守护神角色不对创新尝试中的失败吹毛求疵不轻易奖励那些不创新、不冒险的人带头创新，创造有利于创新的组织气氛，并积极鼓励、支持、引导组织成员进行创新232.创造促进创新的组织气氛大张旗鼓地宣传创新，激发创新，“无功便有过〞人人谈创新、时时想创新、无处不创新。不创新那么无地自容人人发奋向上、努力进取、跃跃欲试、大胆尝试探索、尝试蔚然成风243.制定有弹性的方案创新需要思考，思考需要时间对“满负荷工作制〞应当反思美.IBM、3M、奥尔—爱达公司、杜邦公司等允许职工用5～15%的工作时间来开发他们的兴趣和设想对创新过程的规划、创新时段的方案、创新资源的投入、创新成果的期望留有余地254.正确地对待失败创新的过程是一个充满了失败的过程，失败的正常的，甚至是必须的允许失败、支持失败、甚至鼓励失败美.计算机设备公司的企业哲学：“我们要求公司的人每天至少要犯十次错误，如果谁做不到这一条，就说明谁的工作不够努力〞265.建立合理的奖酬制度注意物质奖励和精神奖励相结合奖励不能视作“不犯错误的报酬〞奖励制度要既能促进内部的竞争，又能保证成员间的合作区别奉献，多设集体奖，少设单项奖。给每个人都有不同程度的成功的希望27第四节企业流程再造企业流程重组〔BPR)是什么？为什么需要业务流程重组？企业流程重组整个框架是什么？怎么做业务流程重组？业务流程重组应注意什么问题？28BPR产生的背景一个例子：某电信企业客户效劳流程客户客户联系部门联系记录诊断诊断单派工维修维修记录检查维修情况企业流程再造的历史与背景小型化、缩编或企业瘦身(downsizing):减少员工、降低本钱、增加生产力。后改称“适型化〞(rightsizing)。研究显示：缩编对企业的表现有负面的影响。员工的信心、士气、制造力受到缩编的影响。生产力因为缩编而下滑。真正成功缩编的公司：把缩编当成一个再造、文化更新的流程。1990Hammer提出再造工程(reengineering)，企业流程再造(BusinessProcessReengineering,BPR)流行。1995-1999年，估计有70%北美及欧洲大公司有意或在推动BPR。1997：与BPR相关的议题有供给链管理(SCM)、企业资源规划(ERP)、e流程(e-Process)。30流程定义与特性[ISO9000]过程/制程/流程(process)：“转换输入为输出之内部交互关连与相互作用活动的组合〞。[美国国家品质奖]过程/流程(process):“为了组织内部或外部顾客，生产产品或效劳的一些关联活动，包括:系统性的步骤﹔依照文件化(正式)的程序与需求﹔该做什么，较偏好的顺序﹔协助遵循一个程序的资讯﹔正式或非正式的顺序步骤。31流程的分类32流程的特性流程是动词(selling,producing,billing,keepingcustomerhappy)流程管理使企业重新思考其能力(capability)，重视“如何〞(how)。流程管理强调顾客导向，引导企业去了解，如何满足顾客需求，创造价值。(有些流程的顾客是内部同仁)流程管理促使企业朝向资讯密集、速度密集。(有的流程是知识创造，也是知识密集。)流程管理是跨功能、跨部门、跨企业。流程要有弹性：不同状况有不同选择。流程再造后，组织扁平化。平安与防弊。33流程与功能关系矩阵职能管理：以企业功能划分工作，如:生产制造、行销、财务、研究开展、人力资源管理。流程管理：强调跨企业功能。3435訂單處理履行流程35企业流程再造的定义[Ｈammer1993]企业流程再造：“Thefundamentalrethinkingandredesignofbusinessprocessestoachievedramaticimprovementsincritical,contemporarymeasuresofperformancesuchascost,quality,service,andspeed.〞〔根本地重新思考与设计企业流程，以便在关键的绩效衡量，例如:本钱、品质、效劳及速度，到达显著的改进。〕[ElSawy2001]:BPR根本上是绩效改善哲学。36“业务流程重组〔Businessprocessreengineering)就是对企业的业务流程〔Process)进行根本性〔Fundamental)再思考和彻底性〔Radical〕再设计，从而获得在本钱、质量、效劳和速度等方面业绩的戏剧性〔Dramatic〕改善〞。BPR的定义BPR

摒弃了职能导向，以最大限度满足顾客需求为核心，员工成为主动的服务创造者BPR

压缩了管理层级，缩短了管理者和员工、顾客的距离BPR

运用先进的管理技术，消除了传统模式的成本风险，最大限度地保证质量业务流程重组是对企业进行战略性重构的系统工程，其核心是建立面向顾客的业务流程37BPR是一套管理变革的理论、方

法、技术和工具BPR也是一种管理理论，同样有自己的方法、技术和工具BPR特点：从流程的层面切入，关注流程增值性/效率等问题，以一整套高效率流程体系为结果。38BPR关注的是什么？为实现某个目的的一系列活动——流程流程的根本组成单元是活动业务活动可以分为：增值性非增值性39流程改进所引发的一系列变革流程改进的表现形式活动内容，活动之间的关系，活动的执行人，活动的触发条件岗位职责的调整由岗位相关性进行组织职能调整IT支撑与制度保障40企业流程再造与其它组织改革的差异企业再造、变革、改善，只是程度上的差异。自动化:将人工作业变成信息化作业。“自动化之前，要先合理化〞，不一定完全将人工作业转成信息化。企业流程再造(BPR)只是强调大规模的合理化、大幅度的改善，也有较大的风险。Boynton(1993)提出:从大量生产到大量客制化，不是直接改变的，要先经过流程改善，才能大量客制化。4142企业流程再造与其它组织改革的比较4243流程再造与大量生产和大量客制化的关系43BPR方法有两种方法，各有特点：渐进改进法〔Systematicredesign)：分析理解现有流程，在现有流程根底上进行改进并建立新流程；全新设计法〔Cleansheetapproach〕：从根本上重新考虑产品或效劳的提供方式，在一张白纸上重新设计流程。44BPR工作方法45跨组织流程再造外部的流程没有效率，会拖累企业内部的效率。跨组织流程再造:企业与上下游厂商，在预测流程、生产存货采购流程(供给链)、研究开展流程、财务会计流程、人力资源流程、订单履行流程、行销客服流程的整合(图7-10跨组织流程再造)案例:百视达(Blockbuster)录影带出租连锁店买进录影带:US$60/带。出租录影带:US$3/次。问题:买太多会亏本，买太少会供不应求。解决方法:百视达和电影公司协议，采收入共享的方式:买进录影带:US$9/带。出租录影带:US$3/次，租金平分。4647圖7-10跨組織流程再造4748百視達錄影帶出租連鎖店:[傳統定價]與[收入共享]之比較48BPR实施过程-路线模拟时间进展工程组成立理念培训现状评估需求分析方案设计持续改进49案例：IBM信贷过程的重组推销员接受台信贷部业务部财务部办公室推销员找到需要贷款购买IBM产品的客户，通过电