策略性绩效管理

战略性绩效管理系统及KPI简报

讲师：李志能经理1课程终了后，我们应该...清楚了解绩效管理系统之运作步骤和重要性清楚了解如何正确地设定个人目的清楚了解绩效管理系统之运用技巧(回馈、绩效辅导、强迫等级分配、绩效面谈技巧、绩效面谈前预备)清楚了解绩效管理的表格运用充分了解上述表格之完成期限和应本卷须知2目前在进展绩效管理所遇到的…3绩效=?Performance績效什么能使员工到达令人称心的绩效表现?主管可以如何协助员工到达令人称心的绩效表现?4战略性绩效管理系统5突破绩效之人才管理個人目標輔導/監督回饋評核賦能授權訓練&發展計劃*知識*技艺(*態度/價值觀)生涯發展流程&系統升遷潛在才干評定生涯諮商//規劃績效導向的獎酬系統正式/非正式PRDProcessSystem(Formal)*酬賞管理-調薪-績效獎金*留任績效不佳管理*輔導/矫正*文件記錄*紀律行動溝通6集团企业大学集团企业大学职能训练职能训练职能训练7训练开展体系–A.训练与开展战略的目的训练与开展发明组织绩效优质文化公司营运目的专业才干人员管理自发才干目的管理才干与人资制度的严密连结高阶主管的支持执行力执行力8训练开展体系–B.战略性训练和开展高阶主管课程中阶主管课程基层主管课程普通同仁课程A.管理别训练专业别训练业务管理营销管理消费管理研发管理财务管理其它B.训练课程类别9训练开展体系–C.专业人才的中心职能(主管职)创新思想效力导向专业才干团队协作目的设定赋能授权沟通与辅导赏罚公平变革指点训练与开展(才干清点和评价)开展指点才干(主管职)中心职能10训练开展体系–D.专业人才的中心职能(非主管职)创新思想效力导向专业才干团队协作自发才干自动积极自我挑战自我学习开展训练与开展才干清点和评价开展潜能(非主管职)中心职能11个人开展及绩效评价方案12

营运目的

方针方案战略重点组织整体目的直属主管绩效目的个人目的

绩效考核评价自我绩效成果评价关键目的(KPI)组织才干人员管理自发才干生长及开展规划主管签核绩效评价结果绩效管理流程13职能类别专业别中心职能管理别中心职能关键目的(KPI)组织才干人员管理自发才干FunctionalCoreCompetenceManagementCoreCompetence中心职能类别14公司年度运营目的部门整体目的直属主管绩效目的第二部份日常任务目的DPI第一部份战略任务目的OPI第三部份工程任务目的PPI个人任务目的关键目的设定KPIDailyPerformanceIndexOrganizationalPerformanceIndexProjectPerformanceIndex目的管理15定期检讨追踪改善找出关键任务流程订定战略目的工程STEP1STEP2建立量化管理目的STEP3设定执行时间进度STEP4STEP5重新检讨订定KPISTEP6沟通、指点与回馈关键目的执行流程16S：目的是特定的,不是慨略性的。M：目的必需是要用量化的目的来订定。A：目的一定要是能达成的。R：必需与直属主管的目的相结合T：目的要在限定的时间内完成。KPI关键目的SMART原那么例如：2007年第4季在上海地域销售乳酸菌,达成销售额38,635仟元RMB业绩收入(权重=10%)动词：销售主要/明确的活动：上海地域销售乳酸菌逹成量/额：销售额38,635仟元时间(应完成期间)：2007年第4季目的=动词+主要/明确的活动/达成结果+达成量/额+时间(应完成的期间)+权重主要衡量目的(KPI)职能类别专业别中心职能管理别中心职能关键目的(KPI)组织才干人员管理自发才干FunctionalCoreCompetenceManagementCoreCompetence中心职能类别19管理别中心职能阐明_组织才干中阶主管关键职能初阶主管关键职能20管理别中心职能阐明_人员管理高阶主管关键职能中阶主管关键职能21管理别中心职能阐明_自发才干22绩效评核内容23考核对象24考核频率25绩效评核工程26类别类别细分项目名称名称比重值比重%功能别职能关键目标(比重值合计=12.0)(比重%合计=60%)KPI达标率8.040%KPI稳定度1.05%KPI困难度1.05%KPI结果质量1.05%KPI工作量1.05%核心职能组织能力(比重值合计=4.0)(比重%合计=20%)创新思维1.05%服务导向1.05%专业能力1.05%团队合作1.05%人员管理(比重值合计=4.0)(比重%合计=20%)绩效目标设定0.84%赋能授权0.84%沟通与辅导0.84%赏罚分明0.84%变革领导0.84%合计：20.0100%绩效评核工程_主管职27类别类别细分项目名称名称比重值比重%功能别职能关键目标(比重值合计=14.0)(比重%合计=70%)KPI达标率10.050%KPI稳定度1.05%KPI困难度1.05%KPI结果质量1.05%KPI工作量1.05%核心职能组织能力(比重值合计=4.8)(比重%合计=24%)创新思维1.26%服务导向1.26%专业能力1.26%团队合作1.26%自发能力(比重值合计=1.2)(比重%合计=6%)需极少的指导就能自动自发的完成工作0.42%主动积极能防患问题于未然0.42%自我挑战，寻求创新方法更有效完成工作0.21%自我学习发展0.21%合计：20.0100%绩效评核工程_非主管职28绩效评核结果绩效评核结果与等级29绩效评核作业流程30任务项目负责人说明应进行之时间相关主管员工本人目标设定完成策略规划，并研拟公司年度营运目标和部门/单位目标年底V列出「部门整体目标」和「直属主管绩效目标」VV完成绩效面谈，并研拟「个人目标」、行动计划、「比重」VV完成「单位KPI」和「个人KPI」之研拟、更新和核准VV绩效「待改善」之员工，完成「改善计划及预定达成目标」VV目标修正经相关主管核准，可依据实际需求进行目标修正每季V每季指导确实依据「指导技巧」，协助员工改善绩效并达成目标每季V绩效评价作业工程(一)31任务项目负责人说明应进行之时间相关主管员工本人每季检讨和评核检讨关键目标(KPI)之达成状况、差异和改善措施，并完成季检讨面谈每季VV完成「关键目标」之绩效评估和评分(员工自评和主管评核)VV绩效「待改善」之员工，完成「员工自评和主管评核」VV相关主管和员工完成签名VV进行绩效评比和排名，找出前10%和后10%之员工，并将相关数据送管理部V针对绩效等第排名前10%之员工，进行奖励V针对绩效等第排名后10%之员工，进行辅导改善作业。经辅导观察期后，绩效仍不佳者，进行淘汰/补实，并完成，完成「留任」或「劝退」相关作业V绩效评价作业工程(二)32任务项目负责人说明应进行之时间相关主管员工本人年底检讨检讨目标之达成状况、差异和改善措施，并完成年检讨面谈年底VV进行「KPI关键目标」、「专长及能力」、「人员管理」/「自发能力」之绩效评核，完成其它项目，并完成绩效结果评核(包括绩效等第和总分)VV确定部门人员绩效等第之分布%符合强迫分配之百分比(可低于或高于规定之百分比，但须提出具体之绩效表现资料)V将绩效评估相关数据送交管理部VV绩效评价作业工程(三)33

实施

每季考核评选

绩效评选居末位者

绩效评选优良者

奖励表扬

辅导改善

每季评核：

KPI绩效考核评选

辅导察看期：

三个月

绩效评选延续居末位者

淘汰/补实

绩效评选有显着改善

但仍不理想者

再察看辅导一个月，仍理想者

年度个人开展/绩效评价

绩效优良者：

KPI绩效

中心才干

年度评核：

KPI/中心才干

绩效排名居末位10%者

年度提升/调薪/接班培训/职涯开展「战略性绩效评价系统」和KPI互动关连流程34应包括两大要件：要件一、拓展营运的奉献-不论是短期或是长期，继续达成高质量的结果。要件二、开展组织的奉献–包括：(1)开展本人的才干(2)支持公司的开展及他人潜能的发扬，以及员工招募、训练和对组织继续的努力(3)改善业务流程以协助组织达成它的目的。绩效评核规范订定的原那么35作业时程36年终考核个人KPI关键目的绩效考核阐明会每季绩效评核全年绩效评核完成KPI表格阐明会「个人开展及绩效评价」作业时程37年底检讨之评分计算步骤根据实践职能表现情况，填入称心度分数(0.5~5)根据以下「评价工程计算公式」，算出每一项之实践得分「评价工程计算公式」=每一项评价工程称心度实践得分x比重值=每一项评价工程之实践得分加总每一评价工程之实践得分，完成总分评核根据自评总分和等第换算原那么，完成等第评核审阅员工之自评总分和等第，完成初核总分和等第评核(主管评核)审阅员工之自评总分和等第，完成复核总分和等第评核(主管评核)员工本人直属主管上一级主管员工自评主管评核38影片如何进展绩效面谈39意见交流绩效面谈的目的是？绩效面谈能带给主管(评价者)的益处是？部属(受评者)的益处是？公司的益处是？他会不会害怕参与绩效面谈？为什么？绩效面谈中普通常犯的错误是？40第一部份(事前预备)--错误示范(1/4)41第一部份(事前预备)--讨论(2/4)主管：David；部属：SharonDavid犯了什么错误？假设他是David，他会如何做呢？假设他是Sharon，他将如何协助改善此绩效面谈过程？42第一部份(事前预备)--正确示范(3/4)43第一部份(事前预备)--重点分享(4/4)「事前预备」应包括：44第二部份(面对问题)--错误示范(1/4)45第二部份(面对问题)--讨论(2/4)主管：Emma；部属：TraceyEmma犯了什么错误？假设他是Emma，他会如何做呢？假设他是Tracey，他将如何协助改善此绩效面谈过程？46第二部份(面对问题)--正确示范(3/4)47第二部份(面对问题)--重点分享(4/4)「面对问题」应包括：48第三部份(规划未来)--错误示范(1/4)49第三部份(规划未来)--讨论(2/4)主管：Don；部属：AlanDon犯了什么错误？假设他是Don，他会如何做呢？假设他是Alan，他将如何协助改善此绩效面谈过程？50第三部份(规划未来)--正确示范(3/4)51第三部份(规划未来)--重点分享(4/4)「规划未来」应包括：52明确的(Specific)解释目的和如何达成目的可衡量的(Measurable)定义数量、质量、时间表和本钱可到达的(Attainable)此目的是具挑战性的，且是合理的相关的(Relevant)此目的可适用至特定之员工具时间约束性的(Timebound)陈说此目的之开场和完成时间目的设定之准那么–SMART准那么53影片永不停顿的绩效突破和提升54影片目的了解为什么组织中会有如此多的变化和变革了解质量革命进展的缘由和方式了解于高度竞争的环境中，组织假设要存活并胜利，继续改善是非常重要了解组织假设要存活并胜利，团队协作是非常重要了解于现代的组织中，主管和员工所扮演不同于过去的角色和职责使员工更能评价如何扮演好本人的角色和职责，并协助达成组织目的55影片欣赏56影片内容讨论团队协作为什么是公司组织效益和绩效表现提升的重要要素？在您的任务岗位或任务团队中，什么让您觉得您被授权？公司针对产品和效力进展什么样的继续改善？针对公司的未来，您最关怀的事？最充溢自信心和希望的事？57绩效方案的沟通技巧58CommunicationofPerformancePlan绩效方案的沟通主管有义务给予清楚、精准、且正确的信息个人有义务尽能够地多廓清信息主管和个人的责任59绩效方案的沟通---“GROOM〞ModelG：：陈说需求达成的目的R：：解释为什么设定这些目的的理由；解释整个Business的全貌，以及一切相关背景资料O：：以乐观的方式，用时机来鼓励，提供资源/支持，如预算，人员，协助…..O：：提示那些会是挑战，妨碍，限制或其它concerns等等M：：清楚沟通丈量目的，如:数量、质量、期限、奖励与诱因GROOM沟通焦点与流程60設計/傳授“人員管理〞訓練以百分百迎合中華電信企業需求,加強人員管理者的管理和領導才干以面對各種不同的挑戰--中華電信目前正經歷企業組織轉型階段,需求改變方式(paradigm),創造高績效組織--過去幾個主導計劃(initiatives)缺乏徹底執行力--一個很好的機會來檢視和重建主管的人員管理才干,以創造有效任务環境和文化--Chairman和CEO的承諾和大力支持--中華電信擁有高水準的專業任务者--線上主管參與且投入在本課程的發展上--講師培訓的時間不夠--很難追蹤參加者實際應用的情況及其有效性--第一次的教學需於9月底前完成--參加者滿意度80%以上--在預算內Goal目標Reasons缘由Opportunities/Optimisticside機會(樂觀面)Obstacles障礙Measures衡量G绩效方案的沟通---“GROOM〞Model(范例阐明)ROOM61绩效方案的沟通主管和员工个人的态度:BeHonest老实BeFirm坚决BeDirect直接BeRespectful尊重62考核表及KPI设定表填写阐明63KPI简介64各部门的主管和部门的人员一同将KPI进一步细分,分解为更细的KPI及各职位的衡量目的是员工考核的要素和根据。KPI体系的建立和测评过程本身，就是一致全体员工朝着企业战略目的努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理任务起到很大的促进作用。KPI的订定与目的65各功能别KPI工程(范例)66企划单位67营业单位68消费单位–消费69消费单位–采购70研发单位71畜产单位72管理单位–财会73管理单位–管理74管理单位–人资75总机/仓管/司机/警卫/清洁/舍监/派遣人力等基层庶务人员不填「关键目的(KPI)设定表」，仅做例行任务之评核。

2021年度关键目的(KPI)设定表

职称Position

姓名Name受评人单位Org.Code员工编号EmpNo.资料个人76

2021年度关键目的(KPI)设定表(续)部门目的直属主管目的个人目的77

2021年度关键目的(KPI)设定表(续)78

2021年度关键目的(KPI)设定表(续)受评者签名：______________主管签名：____________受评者签名：____________主管签名：____________绩效评核共分4大部份:A.关键目标管理职60分/非管理职70分B.专长及能力管理职20分/非管理职24分C.人员管理(管理职)20分/自发能力(非管理职)6分D.特别加减分–10至+10分。(注:关键目标之