管理者的角色转换

管理者的角色转换一、管理者与一般员工的角色区别“角色〞的来源——京剧中扮演某种类型的人；戏剧角色是有明确分工、个性要求、行为模式的；角色扮演的好坏是由什么决定的？为什么看小品说某人〔如：赵本山演的好，就说他演的“像〞，“像〞——是什么意识？；“角色〞的开展——在社会、生活与工作中被赋予的某种身份、职位；１、什么是角色我们每个人每时每刻都在扮演某种或几种角色；角色具有社会属性；社会对每一种角色都有一种期待、要求和行为标准；如果你扮演的角色不符合社会期待、要求与行为标准，人们就会否认你……;对角色理解得越深，把握得越有分寸，扮演的越好；为什么领导的工作不能一竿子插到底？“我的兄弟叫顺溜〞中的文书翰林，为什么士兵看不惯、又受司令员批评？２、角色理解的重要性问：一个主管是决策者吗？执行者—按他人要求去做事的人；决策者—告诉与要求别人如何做事、或决定某件事做还是不做的人；问：如何才能做好决策，说出三点最重要的；思考：你碰到过以下常见问题吗：无决策意识、不知如何决策、随意决策、决策不果断、不知责任与权限范围；〔权限、信息、调查、明确、直觉、风险〕３、从执行者转变成决策者

被领导者—跟着别人走的人，或被别人指挥的人；领导者—率领或指挥他人的人；问：作领导，首先需要的是什么？思考：你碰到过以下常见问题吗：无领导意识、随大流、不镇定、指挥不力或放任自流、该管的不管、影响力缺乏；问：部门经理是领导吗？〔领导欲〕４、从被领导者转变为领导者

被支配者—按照他人的意志、思路、思想去行动的人；支配者—具有权利或权威让他人如何行动的人；问：支配者的标志是什么？思考你碰到过以下常见问题吗：不知如何使用权利、滥用权力或用权不当、有权不用、有权力而无权威、被群众左右；〔权利)５、从被支配者转变为支配者

关注部局者—只关心、思考某一方面或局部问题与利益的人；关注全局者—从各个方面或全盘关心与思考问题与利益的人；问：关注大局的人，他们的行为有什么特点？你认为你是一个有大局管的人吗？为什么这样说？思考：你碰到过以下常见问题吗：小团队主义、将部门利益与公司利益对立、常常忘记市场导向或客户导向、不能站在公司的地位与角度看问题、部门目标与公司目标不一致；６、从关注部局者转变为关注全局者

承担小责任者—只对自己的工作、任务和目标负责的人；承担大责任者—对团队的工作、任务和目标负责的人；问1：有责任感的人最显著的特点是什么问2：怎样才能使人能承担责任？思考：你碰到过以下常见问题吗：不承担团队责任、不知道自己应承担什么责任、怕承担责任、推诿责任；〔诚信、承诺必兑现〕〔游戏规那么〕７、从承担小责任者转变为承担大责任者相对独立工作者—以完成自己的任务为主要目的；发挥团队作用者—以让团队完成任务、鼓励他人努力工作为目的的人；问：用什么发挥团队作用？思考：你碰到过以下常见问题吗：喜欢独立或单独工作、把完成自己个人工作放在首位、不知如何鼓励他人、很少作团队协调工作、想回避团队矛盾；缺乏激情与活力；〔鼓励、激情〕８、从相对独立工作者转换为发挥团队作用者９、从被鼓励者转换为鼓励者讨论：你才用过那些鼓励方法

二、管理者的角色定位什么是企业的游戏规那么？问：你组织制定过哪些游戏规那么？制定者、推行者和监控者的责任是什么？如何才能做好这三个角色或扮演好者三个角色碰到过什么困难？——请一位员工谈体会我的一个观点：不善制定游戏规那么的人，不善管理，同意吗？１、政策或游戏规那么的制定者、推行者和监控者昨天，在飞机上，一个人问我：NBA球队的领军人物常常在球场上打架，什么原因？公猴为什么喜欢打架？——必须答复的两个问题；对团队与下属负责；对团队业绩、目标负责；对员工的利益负责；对团队间的关系负责；对各种问题、结果负责；如果你对团队不负责任，就不会有人拥护你，不会有人重用你；２、责任主体

我的夫人说，我最崇拜的人是丈母娘——我崇拜她什么？筹划决定行动方向、目标、路线、要求；筹划决定如何用人、什么时候开始工作与结束；问：你能用一句话归纳出善于规划的人的行为特征吗？善于规划的人，使自己与团队少犯错误、效率更高、业绩更好、目标性更强；是一个好的管理者的重要特质；〔把未来要做的事情，以及可能发生的事情，想得清清楚楚，安排的停停当当〕３、规划人

问？皇帝与百姓的区别在哪里？权利者的象征；资源—物资、人力、技术与信息；拥有权、分配权与监控权的责任是什么？问:你认为怎样才能使分配公平、合理、有鼓励性？分配者最难、最易出错、最易以权谋私；〔资源拥有者、分配者和控制者〕〔四维度模型〕４、资源拥有者、分配者和控制者

我是一个什么角色？如何扮演这个角色？有培养下属的义务与责任；有培养下属的能力；最易被无视的角色；企业最需缺的角色；５、导师或培训者你如何解读“领导就是效劳〞？组织根据你的职位赋予你一定的权力；组织根据你的职位，要求你为组织、为上级和下属、为客户提供相应的效劳；喜欢权力而不愿提供效劳；效劳是第一位的——但现实中，很多人把使用权利放在首位；二者统一；６、权力和效劳双重结合者你同意这个角色吗？请你给大家解释一下；文化与思想导师；煽动家；亚文化创造者；业绩优劣决定者；７、决定一个团队的价值导向、士气、风格和业绩的人这可能是最易无视的角色；信息聚集；信息识别；信息处理；信息出口；８、信息中心９、选育用留员工与团队建设者讨论：贵公司是如何科学的进行选、育、用、留的？三、转换过程中遇到的问题或困难陈佩斯与朱时茂的小品；研究院公司张总的故事；习惯—根深蒂固；１、过去的角色习惯——难于改变依然以自我为中心思考工作；依然个人目标高于一切；依然将自己的能力集中表达在技能技术上；依然喜欢作个人喜欢做的工作；以上的危害是什么？——每个组推荐一个人答复；２、依然围绕个人思考问题我做团委书记时的一些行为：关着门工作；个人得失看的很重；收入上总是打自己的小算盘；关心对自己个人的评价；一次青年展，集中表现出我的不成熟；３、依然以个人为中心的行为模式４、关注个人业绩重于关心团队业绩(讨论：应不应该对部门经理进行考核？)每个人都对照以下五条：缺乏承担责任的意识；未完全意识到其他下属的工作就是自己的工作，他人的业绩就是自己的业绩；很少思考自己的责任与公司的责任的关系；事情没办好，责怪下属多，检讨自己少；出了问题找理由；５、缺乏承担责任的胸怀与勇气，而推诿责任我撤换过一个副总，原因是——他忘记了自己的角色；随便对待制度；随便议论公司；随便承诺；随便议论同事;亲疏清楚；义气用事；〔讨论：与上面相反的行为〕６、把自己混为一般员工、或高高在上脱离群众如果默认长期如下，企业应该考虑他到底适不适合作管理工作；依然以业务或技术为中心；爱好与兴趣依然专注业务或技术；更多的时间与精力依然投入在业务与技术之上认为业务与技术更能表达其能力；７、关心业务与技术重于关心管理８、不知道那些话不该说，那些事不该做三位到白板上陈述：哪些话不该说、哪些事不该做一个“被忙死〞的“救火主管〞的故事；更多处理的是例行工作还是例外或意外工作？在同样的环境中，为什么有的管理者清闲一些，有的繁忙一些？在同样的环境中，为什么有的管理者业绩好一些，有的差一些？为什么管理者做多了，反而员工或下属怨声载道？９、忙于救火而不是解决问题四、管理者应该具有的素质高层管理者应该具有的根本素质什么是根本素质？根本素质决定了你未来开展的潜力;1、什么是根本素质：你的影响力大概是几级？2、影响力自我判断：领导力怎么样？3、领导力〔欲〕你知道自己的逻辑思维能力强还是不强？〔根据我的言行举止，对我作评价〕4、思维能力如果你不善于建立关系，你的事业或开展可能进行得要艰难一些；故事：严小平怎么就把企业做大了，不就是有关系吗？5、建立关系的能力任总的应变能力—IT业的冬天即将到来；〔华为的冬天〕6、应变能力同上，同时表现出深刻、过人的洞察力；7、洞察力有意思的调查证明：词汇丰富的人，更适合作管理者；如果你口笨笔拙的话，你必须从今天晚上8点开始自我训练；表达能力既表现为一种技能，也表现为一种根本素质；我培养过一个专科生〔4-5年，成为较为出色的参谋〕；8、表达能力所有的高层都赏识、喜欢用执行力强的人；执行力是中层管理者必须具备的特质；什么样的人执行力强？——布置任务时，他首先想的是有那些有利条件；个性坚决；不在领导面前叫苦；有事业心；主动思考问题与工作；逢山开路、遇水架桥；1、执行力中层管理者应该具有的根本素质：在中层，更表现为理解力和把握事物本质的能力我的聪明人观；昨天，我对一个员工下了结论，难成大器—为什么？2、思维能力在西方，合作性是选择管理者的第一素质，为什么？不善于合作的人，常常会成为一种破坏力；善于合作的人是什么样的？(有求必应、有问必答、乐于助人、好沟通、好协商、不为难对方、不斤斤计较〕3、合作性智商、情商与逆境商—逆境商是现代成功管理者的新发现；4、坚韧性在NBA,组织攻击后卫是最难寻找的，火箭队十年也未找到适宜的人；优秀的组织攻击后卫是什么样的？他是如何干的？没有团队意识的人，不可考虑其作管理者；5、团队意识讨论：你对“主动性〞是如何理解的？〔方案、预见、提前、准备、勤劳〕6、主动性五、管理者应该掌握的管理技能金三峡万总经理为什么大抓“战略管理〞？〔吃过苦头、吃过甜头、有分公司、绩效管理模式〕为什么管理者要具备管理能力？战略规划与战略管理有什么区别？你理解战略管理的根本意思吗？战略管理从哪里入手？企业战略管理方面常见的问题；1、战略管理能力高层管理者应该具有的管理技能：万总的困惑〔如何加强组织控制、如何不影响组织效率〕组织设计一般作那些工作？有那些常见的组织结构？依据是什么？什么是职位、岗位、职务？设计职位的依据设什么？你会“三定〞吗？责权利清晰、明确吗？谁与什么方式明确的？如何明确责权利？谁做组织设计？2、组织管理能力为什么有些企业死到临头还不知不觉？—一个不懂库存、回款、毛利、投资的、命运不长的老总；企业最终要干什么？为什么每一个管理者都或多或少要懂点财务管理？你知道〔零库存、平安库存、库存临界点、毛利、资产回报率〕？3、财务管理能力研究院公司的事业部领导大换血的原因；为什么所有高层管理者都需要市场意识—首先要求的是竞争意识？生产、研发及职能部门的高层管理者需要市场管理能力吗？为什么管理者不能仅仅站在管辖范围、角度考虑工作目的与目标？4、市场管理能力任总的一次房地产不投资的思考——研究院公司一次上海房地产的未投资的思考；许多企业是被投资失误害死的；——史玉柱的巨人集团；高层管理者必须补的一课——伊品全面补课；5、投资管理能力毛泽东的故事(一生不带枪)说明什么？张荣耀〔他说不懂管理，为什么把企业办的不错〕的故事说明什么？管理者到底管什么？其他能力可以没有，不能没有人力资源管理能力，为什么？为什么人力资源管理能力居首？人力资源管理管什么？说业务管理者不擅长或短缺的是什么？6、人力资源管理能力中国力拓泄密，中国铁矿谈判一败再败；具有现代技术的人就具备信息管理能力？建立信息渠道；收集信息；识别有用信息；分析信息；储存信息；传递与传播信息；信息保密；7、信息管理能力答复以下三个问题：你在搞方案管理吗？你是如何进行方案管理的？你的方案管理与绩效管理相结合了吗？1、方案能力中层管理者应该具有的管理技能：以下六方面做得好，你的团队管理能力就强，否那么，就弱；你在团队中作了那些“团队管理〞的工作？你的团队的凝聚力如何？什么原因？你的员工服从你吗？你的话有权威性吗？你做过哪些团队鼓励工作？你帮助你的员工吗？怎么帮助？你做鼓开工作吗？怎么做的？2、团队管理能力什么叫鼓励？你知道人力资源管理与人事管理的根本区别吗？你用过那些方式鼓励员工？你知道有五种根本的鼓励组合吗？〔下面专讲〕3、鼓励能力语言与文字表达；出色的政治家、管理者都是能言善辩的；词语丰富的人更适合作管理者，为什么？我的一些参谋的大叫委屈〔你讲的内容我也讲了〕故事；在华为，高级管理者都要求能写文章，为什么？本人相关的体会与实践——我是如何提高表达能力的？4、表达能力为什么管理者主要处理意外时间？——处理意外时间就是解决问题，管理者就是不断处理团队里出现的问题；通过一个高级管理者解决核心人才长期鼓励的案例—分析什么是解决问题的能力——想留住人才，又怕分配股份带来麻烦；发现与提出问题原因分析目标调研寻找与思考解决问题的方法提出解决问题的设想或方案研讨与征求意见修改与完善；5、解决问题的能力6、人力资源管理能力同高层管理者组织能力即组织管理能力、组织团队完成组织任务的能力，与组织设计能力不同；方案；发动安排；辅导；协调；监控；鼓励7、组织能力组织控制；方案控制；质量控制；本钱控制；绩效控制；信息控制；资源控制；保密控制；8、监控能力六、如何管好下属？人治法制文治——文化治理1、管理的三种境界理想、爱好、兴趣、需求、优点、弱点、家庭、婚姻、嗜好、专长、个性、能力、知识……;有针对性地管理；管好是为了用好；2、了解下属给予明确的方案、目标、方向；有了方案，实现自我管理；明确了方案，才能实现管控；有方案，才能精细化管理、量化管理；通过方案管理，实现绩效管理；3、方案管理什么是目标〔指标、时限、程度〕；如何进行目标层层分解？如何确定指标？如何确定目标值？如何保障部门的目标实现？4、目标管理你的员工在完成方案与任务时你给予了什么帮助？你是如何把控员工的行为、工作、方向、进度、质量的？5、过程辅导与监控你是如何教育下属的？你知道管理者如何才能有效的教育下属吗？给下属重点教育什么？6、教育不能仅仅只想马儿跑的好；蒋介石让人佩服的地方；好将军都爱兵；现在的员工最需要你关心他什么？7、关心下属打扑克吵架的故事；如果没有交通规那么会怎么样？你在本部门制定过哪些游戏规那么？你的下属的责权都明确吗？8、明确职责权限与其它游戏规那么一个新员工到你部门，你首先要给他三样法宝；某公司的新员工流失的原因—明确自己的角色要一年；9、明确流程角色七、如何加强团队的执行力？1、明确、权、利影响执行力的四种情况：有文档不一定明确完善；有职责员工不一定明白与知晓；有职责员工不一定执行；不履行职责无人管；2、明确工作流程影响执行力的几种情况：伪流程；无流程；可操作性不强；无流程要求或流程违规无人过问；3、建立科学的制度体系影响执行力的几种情况：制度缺损；制度过时；制度不可操作；有制度不执行，人治大于法制；管理者——特别是高级管理者不受制度约束；4、强化绩效管理影响执行力的几种情况：企业暂时未进行管理；搞绩效考核，但存在四方面问题：人力资源部门作绩效管理

理念有问题——为分配而考核；模式有问题——三点式考核模式；方法有问题——德能勤绩廉什么都想考；工具有问题——手工操作；5、做到四个“必须〞有法必依；有方案必行；有问题必纠；有错必改；6、奖罚清楚而严格、严谨华为禁烟故事；华为薪酬保密故事；向解放军学习如何管理、学习古人如何使“三军用命〞；7、管理者“以身作那么〞曹操自我惩罚——削发以代斩首；一个企业方案管理失败的根源的调查；问：如何才是“以身作那么〞？8、创造条件或协助与指导执行，培养执行力。“执行〞是要有条件与环境的；“执行〞仅仅靠责任心、道德约束是不够的；“执行力〞不是天生的；—陈二雷〔顺溜〕的故事；八、如何鼓励下属？1、什么是鼓励“我的兄弟叫顺溜〞中，日本联队长松井发现阵地上是陈大雷，……(以战友、儿子、耻辱、玉佩、父子情、愤怒激起仇恨)；鼓励的本意与引申；潜力与业绩是激发出来的；鼓励将人的潜力逼出来——绝大多数人的潜力只发挥了12%左右；正常情况，人的潜力大多数的潜藏的，而且会逐步退化；2、为什么要做鼓励内与外；正与负；物资与精神；个人与集体；长期与短期；案例；3、五种鼓励组合及其应用精神鼓励是不可替代的；精神鼓励的威力无穷；…4、切切不可无视精神鼓励人们往往无视了对“高层〞的管理；年薪制及其管理思想；“虚拟股权〞及其管理思想；5、中长期鼓励不仅仅是一个薪酬分配的问题鼓励的首要原那么：针对性——没有最好的鼓励方法；任何一种方式与方法都是双刃剑；正面鼓励永远应处于主要地位；记住：鼓励不是目的；6、要有针对性的进行鼓励鼓励本卷须知：讨论：不擅长鼓励的管理者是不擅长管理者，你同意吗？为什么？九、如何培养下属？不想、不会、不能培养下属的人不配做管理者；培养下属就是在帮企业创造价值；要把培养人才作为日常工作，纳入日常工作方案；认为培养人是人力资源部的工作的看法是及其错误的；1、把培养下属作为工作、任务与责任。华为人才培养机制值得学习；有机制才有保障；2、建立培养人才机制为什么？素质培训的作用有限，为什么？关键的要学会识别“根本素质〞；3、根本素质是不可培养的现在局部员工成了金钱的奴仆、思想贫乏、价值观模糊、信仰丧失；国民党为什么输给共产党？〔电视“潜伏〞中的国民党的有识之士：共产党做思想工作有一套〕理想与信仰的力量不可估量；管理者的重要任务之一：向员工灌输“企业文化〞；学会“念经〞；4、思想和价值观的培养是首要的信息时代——技能以一当百有