合乎伦理的管理规范

第五章符合伦理的管理一、企业伦理标准所谓符合伦理的管理，简单地说，就是在从事经营管理活动时遵守企业伦理标准。企业经营有其自身的特点，不能照搬一般伦理标准。市场经济条件下的企业是面向市场、自主经营、自负盈亏、自我开展和自我约束的市场竞争主体和法人实体，具有自主性、趋利性、竞争性和平等性等特点。这些特点决定了企业伦理标准与一般伦理标准会有区别。例如，老实无疑是一种美德，可在经营实践中问题就不是那么简单。企业能把尚在研制中的新产品的详情毫无保存地透露出去吗？企业能把还在方案中的广告策略公诸于众吗？显然不能。如果有人问了，也不答复，岂不是“不老实〞了？所以这里说的符合伦理是指在一般伦理标准指导下的企业伦理标准。

1．互利互惠企业经营离不开利益相关者的参与，只有互利互惠，企业与利益相关者之间的合作关系才能维持下去。互利互惠原那么的最低要求是“不损害他人利益〞。“己所不欲，勿施于人〞、“随心所欲不逾矩〞说的就是这个道理。“不损害他人利益〞也是西方企业伦理的一条根本原那么。西方一向以注重个人利益而著称，然而，追求个人利益也不能无所顾忌，根本的一条就是“不损害他人的利益〞。“不损害他人利益〞对竞争者也同样适用，虽然在特定时间断面，企业获利多了意味着竞争者获利少了或者亏了。假假设企业是通过正当的手段获得竞争优势的，不能算是损害竞争者的正当利益；反之，假设是通过欺骗性广告、窃取商业秘密等不正当手段搞垮竞争者，就损害了竞争者的正当权益，是不道德的。当然，如果仅仅停留在“不损害他人利益〞还表达不出真正的互利互惠，企业应该考虑与利益相关者分享利益，即在自己赚钱的同时，也要给利益相关者好处。2．公平公平原那么首先要求时机均等，如员工应该有均等的录用、上岗、晋升、获取报酬、学习提高的时机，顾客应该有均等的获得产品和效劳的时机，供给者应该有均等的提供资源的时机等。任人唯亲、性别歧视、种族歧视、不按订货顺序供货，同一产品对不同的顾客实行差异待遇等都属于违反这一原那么的行为。公平原那么也要求公平竞争，这是时机均等原那么的内在要求。公平竞争首先是竞争活动的公平，即每一个企业，每一个员工都有自主选择参与竞争活动的权利；其次是竞争规那么的公平，对所有参与竞争的主体具有同等的效力；再次是在竞争结果面前人人平等，即参加竞争活动的主体必须成认和接受竞争的结局。2．公平公平原那么还要求按要素分配。按要素分配强调的是，在生产要素的质量和数量面前人人平等。公平是时机的均等，而不是结果的均等。分配上的平均主义表达不了公平原那么，干多干少一个样，能说是公平的吗？而且，平均主义、“大锅饭〞还导致了效率低下，既不公平，又无效率，自然应该抛弃。在中国传统伦理思想中，等级观念、平均主义根深蒂固，公正、平等思想比较欠缺，在市场经济建设中，应逐步树立正确的公平观念。3．诚信

诚者不伪，信者不欺。诚信原那么是企业经营之本，除非只想做一锤子买卖。因为企业的生存与开展有赖于企业利益相关者长期、可靠的合作，如果缺乏诚信，能得到这种合作吗？诚信原那么要求讲真话，不欺诈，“货真价实，童叟无欺〞。例如，不做虚假广告，不以次充好、短斤缺两、漫天要价，不偷税漏税，不做假账，不虚报统计数字等等。诚信原那么还要求一诺千金，说话算数。比方，签订的合同要千方百计地履行，对顾客许诺的产品质量和效劳应不折不扣地到达等。3．诚信国家工商总局局长王众孚是在2024年11月7日召开的“世界经济开展宣言大会〞分论坛“世界经济开展与企业信用〞上介绍了“企业信用分类监管制度〞。中国企业将被分成“绿蓝黄黑〞4种颜色，对不同颜色的企业，工商局将给予不同的待遇和效劳。具体做法是，根据企业的信用，将企业分为A、B、C、D4个管理类别，分别用“绿蓝黄黑〞4种颜色表示。A级为守信企业，绿牌；B级为警示企业，蓝牌；C级为失信企业，黄牌；D级为严重失信企业，黑牌。3．诚信对不同颜色的企业，工商局将给予不同的待遇和效劳。对A级企业，重点予以扶持，并享受年检免审、免日常检查、提供优质效劳等待遇。这是信用鼓励机制。对B级企业，实行警示制度，在日常工作中予以提示，这是建立企业信用预警机制。对C级企业，作为重点监控对象，加强日常检查，并实施案后回查、办理登记和年检时重点审查等监管措施，这是建立企业失信惩戒机制。对D级企业，依法办理注销登记或发布撤消公告，这是建立企业严重失信淘汰机制。4．尊重人

尊重人就是要尊重每个人的尊严、权利和价值；尊重人就是要成认人的差异，因人而异量力而行，人尽其才；尊重人就是要把其他人看作是目的，而不是实现自身目的的手段，即认真地对待他们，成认他们的合法权益，尊重他们的愿望。尊重人不囿于对企业内员工的尊重，还应扩展到对其他利益相关者的尊重。5．和谐

和谐原那么要求企业与利益相关者和睦相处。企业是一个有明确分工的集合体。由于分工不同，所处的地位不同，人们的看法会有差异。而企业又必须是一个有机整体，企业活动需要通过全体员工的齐心协力方能取得成效，因而在企业内形成一种团结、友爱、互助的气氛很重要。和谐原那么要求员工之间团结、友爱、互助，管理者与被管理者之间相互理解，管理者与所有者之间相互支持，部门之间相互体谅、相互合作。和谐原那么也不仅仅局限于企业内部，企业与顾客、供给者、政府、社区、公众也应该和睦相处，以建立融洽的外部环境。即使与竞争者，也要合理合法地相处。5．和谐“和为贵〞、“命运共同体〞是日本企业成功的法宝之一。西方在20世纪80年代以来，也非常重视团队的建设。我国有崇尚和谐的传统，俗话说，“天时不如地利，地利不如人和。〞然而，提倡和谐不是说不要竞争，市场经济离不开竞争，即使在企业内部，也应该引进竞争机制。讲究和谐也不是搞折衷，“和稀泥〞，当老好人。孔子说：“君子和而不同，小人同而不和。〞鼓励和谐更要反对“人情至上〞、拉关系、走后门、拉帮结派等行为。6．进取市场经济和全球竞争对企业经营提出了很高的要求，迫切要求企业能够时时居安思危、不断超越自己、追求卓越。在我国传统习惯中，存在着安于现状，得过且过，不思开拓创新，不求有功，但求无过，缺乏冒险精神，办事马马虎虎，满足于“差不多〞，不讲认真，不求精细等流弊。创新是企业的活力之源，也常常意味着有风险。企业想要有所开展，就得冒适当的风险。企业是提供产品和效劳的，不认真怎么能拿得出品种新、质量优的产品和效劳？不精益求精怎么能获得竞争优势？鉴于此，我国要大力提倡进取原那么，勇于开拓创新，乐于承担适度风险，力求脚踏实地、精益求精。7．效劳社会和完善人生企业是为特定的社会需要效劳并经公众同意而存在的。只有当社会公众满意企业提供的效劳，它才能生存下去，进而兴旺兴旺起来。从这个意义上讲，企业的根本任务不是谋利，而是效劳于社会，促进社会进步，利润是社会对企业奉献的回报。现实中，虽然对企业伦理标准的内容存在不同的看法，对标准的优先次序更是缺乏共识，但这不影响指导人们符合伦理地开展管理。因为，就是这些粗线条的标准，已足以使我们掌握最根本的企业伦理，足以使我们看出符合伦理的管理与非伦理管理之间存在的巨大差异。二、符合伦理的管理的特征1．责任符合伦理地进行管理，即从事管理活动时应遵守企业伦理标准。可是，遵守伦理标准还只是一个外表特征，缺乏以反映出符合伦理的管理与非伦理管理的本质差异。这是因为非伦理管理出于趋利避害的目的，有时也会遵守伦理标准。首先，遵守伦理标准有可能带来效益。其次，不遵守伦理标准有时可能带来损害。因为，不道德行为迟早会招致利益相关者不同程度、不同形式的报复，从而降低企业的获利能力。所以，从自身利益考虑，持非伦理经营假设的管理者有时也会遵守伦理标准。但是，遵守伦理标准也有可能带来本钱，不遵守伦理标准也有可能一时没有受到报复，或报复带来的损失小于不遵守伦理标准带来的利益，出现这种情形时怎么办？持非伦理经营假设的管理者就会选择不遵守伦理标准，只有这样，才符合他们的利益最大化目的。1．责任符合伦理的管理那么不同，遵守伦理标准能带来利益或不遵守伦理标准会带来损害时，固然选择遵守伦理标准。遵守伦理标准带来的本钱大于利益或不遵守伦理标准造成的损害小于利益时，仍然选择遵守伦理标准。因为，持伦理经营假设的管理者认为，遵守伦理标准是一种责任。迈克尔·霍夫曼〔MichaelHoffman〕和珍尼弗·莫尔〔JenniferMoore〕指出：“我们应该讲究企业伦理，不是因为讲伦理能带来效益，而是因为道德要求我们在与其他人交往时采取道德的观点，企业也不例外。企业经营，像所有其他人类活动一样，必须准备承担道德行为的本钱。这种本钱有时还不低，但这是维护我们正直人格所付出的代价。〞1．责任可见，把遵守伦理标准看成是责任还是手段，是符合伦理的管理与非伦理管理的一个本质差异。当然，把遵守伦理标准看成是责任并不排斥追求正当的经济效益。事实上，企业应尽量去从事既有较高道德价值又能带来较高经济效益的行为，既履行了道德责任又获得了经济利益。2．社会整体

非伦理管理面向个体企业，衡量企业决策、政策、行为对与错，好与坏，就看是否对企业有利，有利那么是对的、好的；反之，那么是错的、坏的。符合伦理的管理却不然，它包含整体视角，即从整体来看问题。在符合伦理的管理中，衡量企业决策、政策、行为的对与错、好与坏，既从个体企业角度看，又从社会整体角度看。换句话说，按照符合伦理的管理，并非每一项企业经营活动都对企业自身是最有利的，有些是次有利的，有些甚至可能在短期看弊大于利，但从社会整体看，那么是最有利的。所以，符合伦理的管理具有非伦理管理所缺失的社会整体视角。3．相互关系

企业伦理是处理企业经营中存在的“人〞、“己〞关系的标准，其重点在于关系，即企业与利益相关者的关系，这对企业的成败有重大的影响。非伦理管理虽然也不否认关系的存在，但对关系的认识显然是比较浅薄的，以至于R·爱德华·弗里曼〔R.EdwardFreeman〕和小丹尼尔·R·吉尔伯特〔DanielR.Gilbert,Jr〕把“关系的发现〞视为兴起于20世纪80年代的管理革命的前沿之一。“我们‘发现’组织并不存在于真空之中。在做战略选择时，企业发现还有一些群体和个体〔除所有者外〕与企业的行为利益相关。这些利益相关者，如顾客、供给者、社区、政府、所有者、雇员都在做选择，都要依赖组织去实现他们的方案。同样，组织要依靠他们才能取得成功。〞他们进一步提出了一条原那么——相互依赖原那么，即组织的成功局部地取决于利益相关者的选择和行为。而传统管理无视利益相关者的存在，不尊重所有者以外的利益相关者的利益。4．目的人

管理中对人的认识从早期的“机器人〞、“经济人〞开展到“社会人〞、“复杂人〞、“自我实现人〞，取得了明显的进步。人的重要性为越来越多的人所认识。然而，对人的重要性的认识，是因为考虑到人是一种活的资源，是一种弹性最大、最有潜力可挖的资源。约翰·奈斯比特〔JohnNaisbitt〕和帕特丽夏·阿伯丹(PatriciaAburdene)指出：“在信息时代，战略资源是信息、知识和创造性。公司能够取得收获的唯一途径，就是利用这些珍贵的商品，即利用存在于雇员本身的这些资源。我们要重新创造的新型公司的根本假设是：人〔人力资本〕是公司的最重要的资源。〞4．目的人拿“尊重员工〞和“提供优质产品或效劳〞来说，非伦理管理尊重员工，是因为得到尊重是每个人的需要，满足了个人的需要，就有可能激发他的工作积极性，提高生产率；给顾客提供优质的产品或效劳是因为高质量往往是获得竞争优势的有效手段。在这里，员工、顾客等都是实现企业自身利益最大化的工具。当不尊重员工也有方法激发积极性，当不提高质量也能翻开销路时，“尊重员工〞、“提供优质产品和效劳〞对持非伦理经营假设的管理者来说，就失去了“非选不可〞的理由。他们可以选择不尊重员工，可以选择不提供优质产品或效劳。事实上，他们也确实会这样做。4．目的人符合伦理的管理那么把人看作既是手段，又是目的。康德〔ImmanuelKant〕提出，人应该永远把他人看作目的，而永远不要把他人只看作实现目的的手段。他把“人是目的而不是手段〞视为“绝对命令〞，应无条件地遵守。德国著名伦理学家弗里德里希·包尔生〔FriedrichPaulsen〕说：“所有的技艺根本上都效劳于一个共同的目的——人生的完善。〞“人生的完善〞表现为物质和精神两个方面。人类的一切活动，归根结蒂，就是为了人类自身的生存和开展。但现实中，经济的开展给人类社会带来了前所未有的物质享受的同时，人类的尊严、生存环境、可持续开展等问题也面临前所未有的危机。4．目的人尊重人、视人为目的思想正逐渐进入管理领域。肯尼斯·E·古佩斯特〔KennethE.Goodpaster〕和小约翰·B·马瑟斯〔JohnB.Matthews,Jr〕认为，“尊重人，把人看作目的而不仅仅是实现目的的手段是企业社会责任概念的核心。〞R·爱德华·弗里曼和小丹尼尔·R·吉尔伯特认为：“在许多情况下，顾客效劳和质量本身就是目标，利润只是副产品，尽管是重要的副产品……这场卓越革命的根本伦理是对个人的尊重。〞5．超越法律法律是企业及其成员所必须共同遵守的最起码的行为标准。法律调节的是违法行为，对一般不道德行为并不追究。而道德的调节范围要比法律的广，法律惩治的行为道德予以谴责，法律不追究的不道德行为，道德也予以谴责。换句话说，道德对企业及其成员提出了比法律所要求的更高的行为标准。由于前面已对法律与道德的关系已做了较多的阐述，这里不再展开讨论。6．自律

非伦理管理关心的是在合法的情况下能做什么。企业之所以不做某些事，是因为害怕受到法律的惩罚。员工之所以做某些事，或不做某些事，是命令、制度所规定的。服从命令、遵守制度可以获得成认、奖赏，不服从命令、违反制度那么会受到批评、处分。企业行为和员工行为受外界的约束，是一种他律。符合伦理的管理具有自律的特征。道德的约束通常是通过社会舆论和内心信念等手段，以唤醒人们的良知和羞耻感、内疚感，从而实现自我控制和社会控制的理性目标。符合伦理的管理通过营造良好的道德环境，使企业成员认识到什么是企业、员工应该做的，什么是不应该做的，并以这种认识来指导自己的行为。企业或员工不做某件事，不仅仅因为害怕受到惩罚，而且还因为感到那样做是不道德的；企业或员工做某件事，不仅仅因为能得到奖赏，而且还因为感到那样做是道德的。7．价值观导向

以往的管理理论注重目标、战略、结构、制度，而不注重价值观。直到20世纪80年代，这种情形才开始改变。价值观是人们判定某种行为、事物的好坏、对错以及是否有价值或价值大小的总的看法和根本观点。企业价值观不是单个人价值观的简单之和，而是企业推崇的并为企业全体〔或大多数〕员工所认同的价值观。价值观，在内容构成上分为三个领域：真假、善恶、美丑。真假、美丑的存在和作用是不可替代的，如一种产品真的就是真的，假的就是假的，其真假可以通过物理、化学方法来确认。一栋厂房是美还是丑，可以根据美学原那么来评判。然而，在社会活动中，真假、美丑不是单纯的真假、美丑，人们在评判时常常会加进善恶观。例如，一位工人为抢修设备，在高温下连续工作了几个小时，别人让他休息一下，他却说：我不累。这句话显然是假的，但比真话更可贵。再比方，一个企业厂房从外表来看尽管非常美观、气派，然而，倘假设该企业生产的产品尽是假冒伪劣产品，那么无疑给人产生非常恶劣的印象。7．价值观导向更为重要的是在企业经营活动中，大量的价值判断都是关于“应该不应该〞和“对或错〞的，即是关于“善〞或“恶〞的，比方，是“质量第一还是假冒伪劣〞，是“顾客至上还是坑蒙拐骗〞，是“保护员工还是无视平安〞，是“公平竞争还是不择手段〞，是“关心社会还是对社会不闻不问〞，是“开拓创新还是因循守旧〞，诸如此类的问题既不是“真假〞问题，更不是“美丑〞问题，而恰恰是“善恶〞问题。所以说，善恶观〔伦理观〕是价值观的中心内容。相应地，企业伦理观是企业价值观的中心内容。7．价值观导向不是说非伦理管理就不可以运用价值观，问题是，非伦理管理关心的是企业自身的利益最大化，其价值观不可能是崇高的，而不崇高的价值观并不能给企业带来生机与活力。托马斯·J·彼得斯和小罗伯特·H·沃特曼指出：“经营得最出色的公司，总在整个公司里创造出一种使人发奋向上的，为全体成员所共有的文化传统，这种文化传统作为一种使各局部互相协调一致的框架，能促使其中那些鼓足了干劲的人们去努力进行适应性改造。它们究竟能不能激发起众多的普通雇员去做出不平凡的奉献，就要看它们能否创造出一种具有崇高价值的目的感了。〞可见，真正对企业有用的是崇高的价值观。符合伦理的管理并非把企业利益看成至高无上，它从企业对社会的奉献去寻求企业存在的理由。利润只是对社会的奉献的回报。符合伦理的管理也并非只考虑所有者的利益，还要考虑利益相关者的利益。这样的企业目的，这样的处理“人〞“己〞关系的方式，比非伦理管理的企业目的和处理“人〞“己〞关系的方式要崇高得多。8．追求卓越非伦理管理追求利润最大化，却常常与卓越无缘。企业奉行只要不违法就行，而不追求道德高标准，会给企业员工一个什么信息呢？质量不高不要紧，反正不违法；出工不出力不要紧，反正不违法；对顾客态度差不要紧，反正不违法……非伦理管理给员工传递的是甘居平庸、不思上进的信息。给企业外的利益相关者传递一个什么信息呢？这家企业只要不违法什么都做得出，得防着点。一个企业如果奉行“只要守法就行了〞的原那么，就不大可能去积极从事那些“应该的〞、“鼓励的〞行为，实际上也就等于放弃了对卓越的追求。哈佛大学的琳·夏普·佩尼〔lynnSharpPaine〕说得好：“法律不能激发人们追求卓越，它不是典范行为的准那么，甚至不是良好行为的准那么。那些把伦理定义为遵守法律的管理者隐含着用平庸的道德标准来指导企业。〞仅仅遵守法律不大可能激发员工的责任感、使命感，不大可能赢得顾客、供给者、公众的信赖、支持。因而，也就不大可能取得卓越的成就。而且，违反伦理的行为往往只是从短期看对企业有利，从长远看，那么弊多利少，应了先哲的一句话“见小利，那么大事不成〞。8．追求卓越相反，符合伦理的管理虽不把企业自身利益看作是第一位的，却常常获得卓越的业绩。美国著名企业默克〔Merck〕公司创始人的儿子、企业家乔治·W·默克〔GeorgeW.Merck〕说：“我们努力牢记药品是为人的，而不是为了利润。如果我们记住了这一点，利润也就来了，而且总是会来。我们记得越牢，利润就越大。〞詹姆斯·C·柯林斯〔JamesC.Collins〕和杰里·I·波拉斯〔JerryI.Porras〕指出：“只有当公司不把利润看得高于一切的时候，才有可能采取具有远见卓识的行动。〞〞R·爱德华·弗里曼和小丹尼尔·R·吉尔伯特在谈到惠普、IBM、麦克唐纳McDonald〕等优秀企业时指出：“这些优秀企业的秘诀在于懂得人的价值观和伦理，懂得如何把它们融合到公司战略中。追求卓越实质上就是追求伦理。〞厉以宁教授认为，“效率实际上有两个根底，一个是物质技术根底，一个是道德根底。只具备效率的物质根底，只能产生常规效率。有了效率的道德根底，就能产生超常规的效率。〞三、符合伦理的管理不是什么下面讨论六项与符合伦理的管理既有联系又有区别的活动，以便进一步明确什么是符合伦理的管理。1．守法管理2．从事公益事业3．顾客满意4．公共关系5．声誉管理6．社会问题管理1．守法管理法律与道德的关系前已论及，它们之间既有区别又有联系。守法管理与符合伦理的管理也是如此。守法管理不同于符合伦理的管理。从社会标准的角度看，守法管理是低层次的管理，符合伦理的管理是较高层次的管理。仅仅做到守法管理是非伦理经营假设下的管理，符合伦理的管理是伦理经营假设下的管理。本课程中的大量内容就是用来揭示伦理经营假设下的管理与以往非伦理经营假设下的管理相比，有哪些创新与变革的，故两者的区别在此不予讨论。这里着重谈谈它们之间的联系。1．守法管理美国心理学家劳伦斯·柯伯格〔LawrenceKohlberg〕对个人的道德开展阶段进行了长期的研究，他认为，个人道德开展与生理发育一样，经历从幼儿到成年人的过程。在成长过程中，他们的道德推理一般要经历由低到高的六个阶段：〔1〕逃避惩罚。〔2〕寻求奖赏。〔3〕良好关系导向，处于这一阶段的人把那些能获得家庭、朋友、上司、同事赞同或能使他们快乐的事视为恰当的行为。〔4〕守法，处于这一阶段的人认为行为道德与否不能仅仅由朋友、上司、同事等决定。正确的行为包含履行个人的义务，尊重权威，维护社会秩序。对国家和法律的忠诚是最重要的。1．守法管理〔5〕社会契约导向，处于这一阶段的人意识到，虽然规那么和法律在大多数情况下应该遵从，但必要时也可改变，一些根本的价值，如生命、自由，无论如何应该维护。“最大多数人最大的好处〞是该阶段典型的伦理标准。〔6〕普遍伦理原那么导向，处于这一阶段的人把正确的行为看作是由个人基于普遍伦理原那么的良心决定的，这些原那么包括公正、公共福利、平等、尊重人等，当正式的规章或法律与这些原那么相悖时，该阶段的个人宁愿遵守原那么而不是规章或法律。个人道德开展阶段说对企业组织也同样适用。当一个企业连守法都难以做到时，要想使它遵守伦理原那么是不可能的，因此，守法管理是符合伦理的管理的先导。只有首先做到了守法管理，才有可能在此根底上向符合伦理的管理迈进。2．从事公益事业

现在，从事公益事业越来越成为企业经营的一种潮流。从事公益活动表达了企业的一片爱心，同时也赢得了良好的声誉。目前，许多企业意识到从事公益事业对企业经营具有战略意义，它们把从事公益事业与企业经营联系起来。例如，赞助非盈利活动已成为美国企业市场营销预算中增长最快的工程，从1988年的2亿美元增加到1994年的20亿美元。赞助商发现把市场营销与目标市场所关心的社会事业联系起来能取得巨大的成功。事业营销〔causemarketing〕采用把购置价格的一局部捐助给非盈利活动的促销方式，是一种迅速崛起的新型营销。公益事业还与人力资源战略有关。给有关高校捐赠仪器设备，设立奖学金，能增强企业的吸引力，对招募新员工有利。把劳动密集型产业向老少边穷地区转移，既帮助当地脱贫致富，又由于劳动力本钱低而提高了效益。通过建立小孩和老人的日托，解除员工的后顾之忧，增强他们对企业的忠诚感。让员工参与企业发起的公益事业，能像共享价值观一样，起到把大家凝聚在一起的作用。2．从事公益事业通过从事公益活动，企业运用自身资源、技术、管理方面的优势为社会做出了奉献。从事公益事业属于履行企业的道德责任，因为法律对此没有要求，所以不是法律责任。那些捐了款却不留名的行为，是纯粹利他的行为。即使是那些与企业经营结合起来的行为，也属于利己利他的行为，应该鼓励。然而，从事公益活动不等于实行符合伦理的管理。首先，从事公益活动不是企业的中心任务。企业的中心任务是为社会提供产品和效劳。符合伦理的管理把道德责任渗透在企业履行这一中心任务的全过程中。其次，也有一些企业借助于从事公益事业博取好名声，掩盖其不道德的经营行为，如假伪劣产品、不正当竞争、不平安的工作场所、环境污染等。3．顾客满意顾客满意是市场营销观念的继续和深化。它包括：站在顾客的立场上研究和设计产品；重视顾客意见；诚信待客；提供优质的售后效劳；千方百计留住老顾客等等。为了树立努力使顾客满意的观念，提出了“顾客是上帝〞、“顾客至上〞、“顾客是真正的老板〞、“顾客永远是对的〞等口号。这些口号的提出及实行，对处理好企业与顾客的关系，提供顾客满意的产品和效劳无颖是有积极意义的。可是顾客满意与符合伦理的管理还是有区别的。3．顾客满意首先，顾客需求是个体需求，有时并不能反映社会需求。一个有道德责任感的企业，应为整个社会着想，而不是迎合单个顾客的需要。根据合理与否，可以把顾客需求归纳为如下五类：〔1〕不合法的需求，如对毒品、黄色淫秽物品、私人枪支的需求；〔2〕对顾客本身有利，但对他人和社会有害的需求，如那些浪费资源、污染环境的一次性消费品；(3)对他人和社会无害，但对顾客有潜在的不利影响的需求，如高脂肪食品；〔4〕对顾客有利，且不损害他人及社会利益的需求；〔5〕对顾客有利，对他人及社会也有利的需求。企业应该尽其所能去满足第五类需求，满足第四类需求也是可以允许的，对其他种类的需求那么不应去满足。3．顾客满意其次，视顾客为上帝，对顾客的要求无条件地满足，是不是真的为顾客着想，对顾客负责呢？也不尽然。因为，只有当顾客能提出明确的且是合理的需要时，对顾客绝对服从才是顾客的最大利益所在。可是，顾客总能知道自己需要什么吗？其需要总符合其自身的最大利益吗？答案是否认的。因为顾客对多数商品都很外行,也不一定总能提得出更合理、更先进的新产品、新效劳设想。而企业是某一方面的专家，他们知道什么样的产品或效劳对顾客、对社会更有利。优秀企业常常以技术创新引导顾客需要。索尼公司的管理方针之一是：以克服技术难题为乐趣，全力以赴地生产对社会有极大用途的尖端技术产品，不管付出多大力量。在惠普公司，“为顾客效劳的思想，首先表现于提出新的思路和新的技术，在这个根底上开发有用的重要产品。〞企业如果真正为顾客着想，就不能只是简单地去满足需求。而应该从顾客的利益着想去引导需求、创造需求。要像对待亲人一样对待顾客。可见，与其说“顾客是上帝〞，不如说“顾客是亲人〞更能表达为顾客着想。案例：罗氏制药的“非典型性营销〞

2024年2月，当非典型性肺炎在广东迅速蔓延的时候，罗氏制药马上采取行动，在“非典〞流行期展开一系列“非典型性营销〞。该公司在广州召集媒体发布消息，称广州的疫情可能是禽流感，其产品“达菲〞是特效药。此消息随后在网上和短信中广为流传，罗氏的医药代表更是四处游说，“达菲〞的销量一夜之间从1000盒跃升到10万盒。但很快一篇题为?质疑达菲?的文章在媒体上发表，让罗氏制药公司为难非常。该文认为政府已经辟谣，广东的非典型性肺炎并不是禽流感，权威专家也出面认证“达菲〞对禽流感和非典型性肺炎无效。文章认为罗氏制药在利用谣言促销药品，甚至违反了药品管理法的有关条款。此文一出，“达菲〞的销量直线下跌，公安部门和药品管理部门也介入调查。案例：罗氏制药的“非典型性营销〞本想来一次“事件营销〞，推动新产品的销售，结果却鸡飞蛋打，名利双失。罗氏制药显然是得不偿失，不仅产品销售很难再有大的起色，还在公众心目中留下了缺乏诚信和社会良知的企业形象。在一个日益复杂的商业环境中，企业的营销已经不仅仅是产品销量的增加。现代营销学的开创性人物菲利普·科特勒教授认为应该从5个逐渐复杂的层面来看待市场营销：首先是生产观念，企业的目标是尽可能低本钱高效率地生产和销售产品；第二个是产品观念，目标是提供高质量和最有用的产品给消费者；第三个是推销观念，在供过于求的情况下，以“强行推销〞的方法积极地把产品卖给消费者；第四个是营销观念，企业必须首先了解和分析消费者的需求，然后再生产满足这些需求的产品；第五个是社会营销观念，企业的产品要符合消费者的根本利益，应该积极促进社会和个人的安康幸福。社会价值观念说明将产品卖出已经不仅仅是企业营销行为的唯一目标。4．公共关系

公共关系旨在处理好企业与公众〔即“利益相关者〞〕的关系，符合伦理的管理强调正确处理企业与利益相关者的关系，它们之间的相似之处是显而易见的。那么，两者究竟是什么样的关系，相互间的区别在哪里呢？要分析相互间的关系，先从分析公共关系的含义入手。美国学者莱克斯·哈罗〔RexHarlow〕认为：公共关系是一种特殊的管理职能。它帮助一个组织建立并保持与公众之间的交流、理解、认可与合作；它参与处理各种问题与事件；它帮助管理部门了解民意，并对之做出反响；它确定并强调企业为公众利益效劳的责任；它作为社会趋势的监视者，帮助企业保持与社会变动同步；它使用有效的传播技能和研究方法作为根本工具。4．公共关系英国学者弗兰克·杰夫金斯〔FrankJefkins〕认为：公共关系是由为到达与相互理解有关的特定目标而进行的各种有方案的沟通联络所组成的，这种沟通联络处于组织与公众之间，既是向内的，也是向外的。这两个定义不完全相同，前者侧重公共关系的任务、职责，后者强调公共关系的手段。两个定义并不矛盾，可以相互补充。根据以上对公共关系的根本理解，可以对它与符合伦理的管理的区别做一简要分析。4．公共关系〔1〕目的不同公共关系的目的是“保持企业与公众之间的交流、理解、认可与合作〞，创造良好的内外部关系，为企业经济效益效劳。符合伦理的管理的目的是提升企业的道德水准，消除不道德经营行为，在对社会作出奉献、满足利益相关者利益的同时，获取正当的经济效益。〔2〕理由不同之所以需要有公共关系主要是因为公众的理解、支持与合作对企业的生存与开展是至关重要的，而如果缺乏必要的沟通，就不可能获得所需的理解、支持与合作。因为，人们常常根据不完全的证据形成对企业的印象，这种印象有时偏差很大；为了使公众了解企业，为了使公众对企业的印象尽量建立在较充分的证据的根底上，就需要公共关系。符合伦理的管理的提出那么有不同的理由。企业从事经营活动时应该遵守企业伦理标准。为了做到这一点，就需要对经营活动实行符合伦理的管理。4．公共关系〔3〕地位不同公共关系被认为是一项管理职能，即是管理工作的一局部。符合伦理的管理是一种新型的管理思想、理论，它渗透在管理的全过程之中，而不是一项与其他管理职能并列的管理职能。〔4〕方式不同公共关系采用的是“有说服力的传播〞或“有方案的沟通〞。符合伦理的管理那么通过管理活动本身遵守伦理标准及营造良好的道德环境和化伦理优势为竞争优势来实现其目的。4．公共关系〔5〕与伦理的关系不同公共关系本身并不能保证遵守伦理标准，事实上，在公共关系实践中，也确实存在着隐瞒、歪曲和夸大事实的现象，所以需要有职业伦理标准来约束，如1965年5月12日在雅典召开的国际公共关系协会全体大会上通过了?国际公共关系道德准那么?。符合伦理的管理自身已包含了遵守伦理标准的内容，符合伦理的管理有不道德行为在逻辑上是矛盾的。公共关系强调了处理好与公众关系的重要性，这与封闭的、以自我为中心的做法相比是一大进步，但它不等同于符合伦理的管理。符合伦理地开展的公共关系那么可看作是符合伦理的管理的一局部。5．声誉管理

戴维斯·扬〔DavisYoung〕在1996年出版的?创立和维护企业的良好声誉?一书的前言中指出：“在最近的几年中，作为对‘公共关系’这一名词的一种解释形式，‘声誉管理’这一说法日益突出并为群众接受。相比较而言，‘声誉管理’这一新的定义强调了准确决策的重要性，而老生常谈且不无贬意的‘公共关系’一词却有在管理操作上弄手腕之嫌。〞与公共关系相比，声誉管理突出了对“声誉〞的追求，而不满足于企业与公众之间的相互理解。如果说相互理解可以通过运用恰当的传播手段在较短时期内取得的话，创立和维护企业的声誉却要难得多，它并非一朝一夕的努力所能奏效，也不可能单纯通过传播手段就能做到。5．声誉管理要创立良好的声誉固然需要运用传播技术，加强企业与公众的沟通，但更重要的是，要倾听公众的意见，切实履行企业的社会责任，包括道德责任。很难想像一个持非伦理经营假设的企业能赢得良好的声誉，更不要说一个不道德的企业了。从这个意义讲，声誉管理比公共关系更接近符合伦理的管理。然而，之所以提声誉管理，之所以重视声誉，只是因为“企业的声誉是一件必须永远加以保护并悉心管理的无价之宝。〞这就与符合伦理的管理有差异了。符合伦理的管理之所以遵守伦理标准，履行道德责任，不仅仅因为那样做能带来效益，而同时认为那是一种责任。5．声誉管理声誉与经济效益之间存在着密切的关系。美国?财富?杂志从1983年起每年评选年度10个全美最受欢送的公司〔America’smostadmiredcorporations〕。现在，越来越多的公司把在?财富?杂志公司声誉评价中获得好评列为公司目标之一。安妮·B·菲雪〔AnneB.Fisher〕在该杂志上撰文指出：“公司之所以如此热衷于声誉的一个原因是出于财务上的考虑。好名声与好的财务业绩存在着如同母鸡与蛋的关系，虽然不一定总能搞清谁先谁后，但缺了一方却很难得到另一方。〞声誉的取得，从长远来看，必须通过伦理经营才能实现，而声誉与经济效益又有如此密切的联系，所以，可以把声誉管理视为化伦理优势为竞争优势的一种努力。6．社会问题管理

社会问题〔socialissues〕指社会或伦理层面的争议与分歧，如产品平安、环境保护等，一般都涉及冲突的价值观和利益。因此，解决起来颇为棘手。为什么需要进行社会问题管理呢？约瑟夫·F·科特斯〔JosephF.Coates〕等人提出了六点理由或假设：〔1〕实行问题管理，能使问题更早、更全面、更可信地得到确认；〔2〕早期的预见能增大组织选择方案的范围；〔3〕早期的预见使组织能研究和了解问题的方方面面；〔4〕早期的预见使组织能形成对待问题确实定的立场；〔5〕组织能更早地确认利益相关者；〔6〕组织能更早、更确定地向有影响力的公众提供信息，使他们能更好地了解问题。阿基·B·卡罗概括了社会问题管理的六个步骤：〔1〕确认问题；〔2〕分析问题；〔3〕重要性排序；〔4〕拟定解决问题的对策；〔5〕实施对策；〔6〕评估、监督、控制。6．社会问题管理社会问题管理能主动地去预见问题、解决问题，表现出企业对社会问题的关注，或至少说明企业认识到社会问题与企业有关，处理得好坏对企业经营业绩会有影响。从这方面看，提出社会问题管理也是向符合伦理的管理迈进了一步。然而，社会问题管理只是一个分析框架或工作程序，它本身并不包含伦理标准和道德责任。换句话说，是伦理中性的。同样是应用这样的社会问题管理模式，持非伦理经营假设的管理者与持伦理经营假设的管理者会得出完全不同的解决问题的对策。例如，社会上正在讨论是否应该有更严格的环境保护措施，非伦理管理者意识到这个问题后，会提醒自己遵守环境保护法律，免得被人抓到辫子。伦理管理者那么在思考除了守法以外，我们还得采取什么措施来加强环境保护。6．社会问题管理可见，社会问题管理出发点是不要使问题困扰企业，对企业构成危险，而不是如伦理管理者从道德角度着眼看怎么解决问题。这一点从“问题分析〞中可以看出。问题分析包括：谁与该问题利害攸关？谁能对该问题施加影响？谁对该问题发表了看法？谁首先引出该问题？谁目前已参与其中？谁将参与进来？找出对特定问题能施加影响的群体或个人，然后取悦他们使问题得到平息，这一做法符合社会问题管理模式，而如果目的在于符合伦理地解决这些问题，那么搞清谁有影响力等问题就没有太大必要，因为能施加影响的群体或个人不一定站在正确的一边。伦理管理者处理社会问题，考虑的是从道德角度看应该怎么解决，而不是看谁有势力，谁的声音大。四、企业伦理离现代管理理论有多远说起符合伦理的管理，人们似乎都有一种感觉：很重要，但很遥远。上一节的分析可能会进一步加深这种感觉。那么，企业伦理离我们究竟有多远？它与现代管理是不是完全格格不入的？要完整地答复这个问题，需要从管理理论和实践两个方面入手进行分析。这里拟从管理理论角度作一探讨，看看它们是否与企业伦理相悖，或者与企业伦理无关，或者融合了企业伦理。四、企业伦理离现代管理理论有多远管理理论很丰富，我们不可能也没有必要对历史上所有的理论进行一番审视。这里选取的是近20年来引人注目的管理新理论、新观点〔不一定是近20年内提出来的，但应该是在近20年内受到关注的、流行的〕，如人本管理、团队管理、战略管理、全面质量管理、企业文化、企业形象、企业识别、卓越领导、学习型组织等为分析对象，虽然肯定不够全面，但它们涉及到众多管理新理论、新观念，且代表了现代主流管理思想，用来从理论上答复“企业伦理离现代管理理论究竟有多远〞，应该是可以的。1．人本管理

人本管理，即以人为本的管理。有人把以人为本的思想表述为3P理论，即企业是由人构成的〔ofthepeople〕，企业是依靠人开展活动的〔bythepeople〕，企业是为人而存在的〔forthepeople〕。既然企业是为人而存在的，那么就应该为人的利益着想。人本管理中的“人〞不是仅仅指所有者，而是指所有员工。广义地讲，应该是指人类。即使从狭义的“人〞——所有员工看，人本管理也提倡培育人、尊重人、关心人、公正地对待人，而这也正是处理管理者与下属、员工与员工关系的伦理。2．团队管理

团队管理是指企业组织内具有不同专长的员工构成的、针对特定的工作任务或业务流程而产生的并具有监督、鼓励、约束等职能的工作团队。这种工作团队直接面向工作任务而产生，实施自我管理，使经济组织进一步扁平化。它取代层级结构成为企业组织结构的根底。工作团队由于直接接受决策层领导，削减了中间层次，不仅具有管理上的高效率；而且由于它直接面向任务而产生，具有反响快捷性，能够快速响应消费者多样化的需求。团队管理要取得成效就必须尊重人。正如尼克·海伊斯〔NickyHayes〕指出：“成功的团队管理的关键在于尊重。如果团队的成员不能做到互相尊重，那么该团队就不能像一个真正的团队那样运行；如果团队所做的事情无法得到其管理人员的尊重，那么它就无法良好运行。〞3．战略管理

从本质上说，战略是一种决策，它具有全局性、长远性、方向性、抗争性的特点。战略决策一般都会涉及到所有者、员工、顾客、供给者、竞争者、公众等利益相关者的利益。当企业与利益相关者或利益相关者之间发生利益冲突时，怎样处理各方的利益关系便是一个伦理问题。在把伦理与战略结合起来进行研究方面，最著名的当推R·爱德华·弗里曼和小丹尼尔·R·吉尔伯特。他们合著的?公司战略与追求伦理?一书是这一领域的权威之作。他们在导论中开门见山地指出：“我们的观点很简单，那就是，追求卓越与追求伦理是一回事，两者都必须与公司战略相联系。〞他们认为，正在发生的管理革命的实质在于：“必须把伦理置于公司战略讨论的中心。优秀企业能够而且应该根据与建立在伦理根底上的战略相一致的方式进行管理。〞3．战略管理明确企业的使命是战略管理的起点。“一个有效的使命陈述应能够唤起人们对企业的好感和热情，并能促使他们采取行动。〞这里的人们不仅仅指所有者，还包括其他利益相关者。要赢得利益相关者的“好感和热情〞，必然要考虑到他们的利益，而不能只考虑自身利益，也就是说，必然是讲究伦理的。事实上，优秀企业的使命陈述几乎都有关于讲究伦理的内容。不道德的经营行为充其量只能取得短期利益，而符合伦理的经营行为有助于获得长远利益。战略管理关注企业的长期生存与开展，因而，有效的战略管理有必要建立在企业伦理根底之上。4．全面质量管理

斯蒂芬·P·罗宾斯指出：“无论工商企业还是公共组织都在发生一场管理革命，描述这场革命的通用术语是全面质量管理〔TQM〕。〞他把TQM的含义概括为“强烈地关注顾客〞、“坚持不断地改善〞、“改进组织中每项工作的质量〞、“精确地度量〞、“向员工授权〞。并指出“特别重要的是，TQM中的‘顾客’这个词的含义已经超出了传统的定义，它包括每一个与组织的产品和效劳打交道的人，无论是内部的还是外部的。〞注重全面质量管理，可以有两种解释：一是竞争所迫，二是真心实意。不管出于何种动机，其结果是一样的——为顾客提供优质的产品和效劳，至少不能提供假冒伪劣产品，至少不能以次充好。R·爱德华·弗里曼和小丹尼尔·R·吉尔伯特那么从伦理角度做出了解释：“这场卓越革命的根本伦理是对人的尊重。这是企业关心顾客、关心质量背后的根本原因。〞5．企业文化

企业文化理论是20世纪80年代初由美国学者首先提出来的，旋即在西方盛行。关于企业文化理论，公认的较有代表性的人物及著作有：理查德·T·帕斯卡尔〔RichardT.Pascale〕和安东尼·G·阿索斯〔AnthonyG.Athos〕的?日本的管理艺术?〔1981年〕；威廉·G·大内〔WilliamOuchi〕的?Z理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战?〔1981年〕；泰伦斯·狄尔〔TerrenceDeal〕和爱伦·肯尼迪〔AllenKennedy〕的?企业文化?〔1982年〕；托马斯·J·彼得斯和小罗伯特·H·沃特曼的?追求卓越——美国优秀企业的成功经验?〔1982〕等。他们的研究直接导致了企业文化理论的兴起，因而其关于企业文化的论述具有一定的权威性，可资我们借鉴。5．企业文化理查德·T·帕斯卡尔和安东尼·G·阿索斯按照“7S〞模式对美日管理进行了比较分析。“7S〞是：战略、结构、制度、人员、作风、技能、共享价值观。他们认为日本企业之所以取得成功，是因为他们不仅重视前三个因素〔硬性因素〕，而且还特别注重后四个因素〔软性因素〕。在这七个因素中共享企业价值观处于中心和支配地位。威廉·大内认为：“一个公司的文化由其传统和风气构成。此外，文化还包含一个公司的价值观，如进取性、守势、灵活性——即确定活动、意见和行动模式的价值观。〞传统和风气是长期贯彻企业价值观的结果，是企业价值观的外在表现。5．企业文化泰伦斯·狄尔和爱伦·肯尼迪撰写了第一本以“企业文化〞命名的著作，他们对企业文化有许多深刻的见解。在他们看来，“企业文化是指企业成员共享的价值观念，以及大家共同遵守，并不用写在纸上的行为准那么，而且有各种各样用来宣传、强化这些观念的仪式。〞他们强调，价值观是“组织的根本观念及信念，它们构成企业文化的核心〞，“价值观是企业文化的基石，公司哲学的本质就是追求成功，而价值观提供员工一致的方向及日常行为的方针。〞他们还说：“对拥有共同价值观的那些公司来说，共同价值观决定了公司的根本特征使其与众不同。同样地，这些共同价值观创造出公司职工的实质意义，使他们感受到与众不同。再者，价值观是公司上下〔不单指高级主管〕心目中的真理，就是这样一种齐一的认识，使得共有价值观深具成效。〞5．企业文化托马斯·J·彼得斯和小罗伯特·H·沃特曼认为，共享价值观即文化。劳伦斯·米勒〔LawrenceMiller〕指出：“一个企业组织是一个有机体，就像人的身体一样，有一定的构造和技能。而企业文化就同人类灵魂一样是企业长期坚守的一套固定的信念及正确的崇高目标。〞哈罗德·孔茨和海因茨·韦里克认为：“文化与组织联系在一起的时候，指成员所共有的总的行为方式、共同的信仰及价值观。〞5．企业文化从上述学者对企业文化的论述中不难看出，他们对企业文化的界说极为相似，都认为企业文化的核心是企业价值观。企业价值观作为企业员工所拥有的共同信念和判断是非的标准以及调节行为及企业内外关系的标准，对企业的生存和开展至关重要。企业文化的导向功能、凝聚功能、鼓励功能、调节功能无一不是通过企业价值观发挥作用的。企业文化的核心是企业价值观，而本章第一节中论述了企业价值观的核心是企业伦理观。因此，可以得出结论：企业文化的核心是企业伦理。6．企业形象

企业形象是公众对企业的整体感觉、印象和认知。既然企业形象是公众对企业的看法，形象好坏不是企业说了算，而是由公众来评价的，那么公众对什么样的企业评价会高呢？难道是只顾自身利益而不讲道德的企业吗？显然不是。换句话说，一个企业要想获得良好的形象，就必须是讲究伦理的。良好形象不可能单纯通过运用技巧而获得。通过技巧可以使得原本为社会着想、为利益相关者着想，但不为公众所了解甚至误解的公司在公众心目中树立起应有的形象。