《战略性绩效管理》方振邦第四版第二章

战略性绩效管理

〔第四版〕方振邦编著战略性绩效管理“十二五〞国家级规划教材第二章绩效管理工具第一节目的管理 第二节标杆管理 第三节关键绩效目的 第四节平衡计分卡 第一节目的管理一、目的管理概述 二、目的管理的实施 三、对目的管理的评价 一、目的管理概述(一)目的管理的内涵所谓目的管理，是一种程序或过程，它使组织中的上下级一同协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目的，由此决议上下级的责任和分目的，并把这些目的作为组织运营、评价和奖励的规范。——德鲁克一、目的管理概述(二)目的管理的特点1.目的管理是一种根本原那么2.目的管理是一种责任3.目的管理是一种管理哲学一、目的管理概述(三)目的管理的实际根底1.科学管理实际对目的管理实际的奉献2.管理过程实际对目的管理实际的奉献3.人际关系学派实际对目的管理实际的奉献二、目的管理的实施〔一〕目的管理的实施步骤1.方案目的2.实施目的3.评价结果4.反响二、目的管理的实施〔二〕目的管理胜利实施的关键点1.选择最有效的管理风格2.做到组织层次清楚3.进展及时的任务反响4.制定有挑战性的目的三、对目的管理的评价〔一〕目的管理的优点1.注重激发员工内在潜力2.有利于组织目的的实现3.有利于改良管理方式和改善组织气氛〔二〕目的管理的缺乏1.对目的管理人性假设的质疑2.实施目的管理的本钱过高3.目的及绩效规范难以确定4.容易导致短视行为三、对目的管理的评价第二章绩效管理工具第一节目的管理 第二节标杆管理 第三节关键绩效目的 第四节平衡计分卡 第二节标杆管理一、标杆管理概述二、标杆管理的实施三、对标杆管理的评价一、标杆管理概述(一)标杆管理的内涵标杆管理是经过不断寻觅和研讨同行一流公司的最正确实际，并以此为基准与本企业进展比较、分析、判别，从而使本人的企业不断得到改良，进入或赶超一流公司，发明优秀业绩的良性循环过程。一、标杆管理概述(二)标杆管理的类型〔1〕内部标杆管理。〔2〕竞争标杆管理。〔3〕职能标杆管理。〔4〕流程标杆管理。一、标杆管理概述(三)标杆管理的特点〔1〕绩效比较和超越贯穿于整个标杆管理的一直。〔2〕标杆通常是最正确实际或者最优规范。二、标杆管理的实施〔一〕标杆管理实施的根本流程第一步，确认标杆管理的目的。第二步，确定比较目的。第三步，搜集与分析数据，确定标杆。第四步，系统学习和改良。第五步，评价与提高。二、标杆管理的实施〔二〕标杆管理中存在的问题(1)标杆主体选择缺陷。(2)标杆瞄准的缺陷。(3)标杆瞄准执行成员选择的缺陷。(4)过程调整的缺陷。(5)忽视创新性的缺陷。三、对标杆管理的评价〔一〕标杆管理的优点标杆管理有助于改善绩效标杆管理有助于企业的长久开展标杆管理有助于建立学习型组织三、对标杆管理的评价〔二〕标杆管理的缺乏标杆管理是一种片段式的、渐进的管理工具。由于一切的业务、环节和详细的任务都可以作为比较的对象，都可以实施标杆管理。很多组织在实施标杆管理的时候，不一定能从整体最优的角度出发实施标杆超越。第二章绩效管理工具第一节目的管理 第二节标杆管理 第三节关键绩效目的 第四节平衡计分卡 第三节关键绩效目的一、关键绩效目的概述二、关键绩效目的体系的实施三、目的权重与员工责任四、对关键绩效目的的评价一、关键绩效目的概述〔一〕关键绩效目的的内涵1.关键绩效目的是衡量组织战略实施效果的关键性目的体系2．关键绩效目的反映的是最可以有效影响组织价值发明的关键驱动要素3．关键绩效目的表达的是对组织战略目的有增值作用的可衡量的绩效目的体系一、关键绩效目的概述〔二〕关键绩效目的的类型1.按照关键绩效目的的层次划分2.按照关键绩效目的的性质划分3.按照与战略目的的相关程度划分一、关键绩效目的概述〔三〕基于关键绩效目的的绩效目的体系图2-3基于KPI的绩效目的体系二、关键绩效目的体系的实施图2-4基于KPI的绩效目的体系的建立步骤二、关键绩效目的体系的实施〔一〕确定关键胜利领域这个企业为什么会获得胜利，胜利依托的是什么；在过去那些胜利要素中，哪些可以使企业在未来继续获得胜利，哪些会成为企业胜利的妨碍；企业未来追求的目的是什么，未来胜利的关键要素是什么。二、关键绩效目的体系的实施〔二〕确定关键绩效要素每个关键胜利领域包含的内容是什么；如何保证在该领域获得胜利；达成该领域胜利的关键措施和手段是什么；达成该领域胜利的规范是什么二、关键绩效目的体系的实施〔三〕确定关键绩效目的三个原那么1)目的的有效性2)目的的重要性3)目的的可操作性二、关键绩效目的体系的实施〔四〕构建组织关键绩效目的库某制造企业的组织级关键绩效目的汇总表〔例如〕关键成功领域关键绩效要素关键绩效指标优秀制造质量控制来料批次通过率次品废品减少率成本单位产值费用降低率交货准时交货率市场领先市场份额目标市场占有率销售增长率销售网络的有效性销售计划完成率货款回收率业务拓展效率技术支持新产品开发新产品开发计划完成率新产品立项数核心技术的地位设备维修平均时间与竞争对手产品对比分析国产化国产化的费用节约率国产化率客户服务响应速度服务态度问题及时答复率主动服务客户拜访计划完成率客户拜访效率产品售后调查及时性服务质量质量问题处理及时性质量问题处理成本三、目的权重与员工责任通常一个岗位的关键绩效目的的数量控制5-10个。目的过少能够导致重要重要任务遭到忽略，目的过多能够出现目的反复景象，并且能够分散员工的留意力。每个目的权重普通不高于30%，但是也不能低于5%图2-10关键绩效目的权重在不同层级员工中的分配图2-11关键绩效目的权重在不同职能员工中的分配四、对关键绩效目的的评价〔一〕关键绩效目的的优点〔1〕有利于组织战略目的的实现〔2〕有利于坚持绩效管理系统与组织战略坚持动态一致性。〔3〕有利于组织目的与个人目的的协调一致四、对关键绩效目的的评价〔二〕关键绩效目的的缺乏〔1〕关键绩效目的的战略导向性不明确〔2〕关键胜利领域相对独立，各个领域之间短少明确的逻辑关系〔3〕关键绩效目的对绩效管理系统的牵引方向不明确〔4〕关键绩效目的过多的关注结果，而忽视了对过程的监控第二章绩效管理工具第一节目的管理 第二节标杆管理 第三节关键绩效目的 第四节平衡计分卡 第四节平衡计分卡一、平衡计分卡的构成与演化二、平衡计分卡的特点与功能三、平衡计分卡的框架与要素四、基于平衡计分卡的战略管理流程五、公共部门的平衡计分卡一、平衡计分卡的构成与演化(一)平衡计分卡的产生(二)平衡计分卡的开展脉络1.构建平衡计分卡以衡量战略2.建立战略中心型组织3.开发战略地图以描画战略4.围绕战略协同组织5.衔接战略和运营并对战略实施流程化管理二、平衡计分卡的特点与功能(一)平衡计分卡的主要特点1.一直以战略为中心(1)战略衡量；(2)战略管理；(3)战略描画；(4)战略协同；(5)衔接战略与运营。2.注重协调一致(1)从逻辑上明晰协同思绪；(2)从体系上整合协同主体；(3)从机制上保证协同效果3.强调有效平衡(1)财务目的与非财务目的；(2)长期目的与短期目的；(3)外部群体评价目的与内部群体评价目的；(4)客观目的与客观判别目的的平衡；(5)前置目的与滞后目的二、平衡计分卡的特点与功能(二)平衡计分卡的功能定位1.战略管理工具2.绩效管理工具3.管理沟通工具三、平衡计分卡的框架与要素〔一〕战略地图的框架1.战略地图的框架及逻辑构造三、平衡计分卡的框架与要素〔一〕战略地图的框架2.战略地图的通用模版三、平衡计分卡的框架与要素〔二〕战略地图的构成要素1.使命和中心价值观2.愿景和战略3.战略地图的四个层面三、平衡计分卡的框架与要素〔三〕平衡计分卡的框架及构成要素1.平衡计分卡的框架及其逻辑关系2.平衡计分卡的构成要素(1)目的及其类型(2)目的及其类型(3)目的值(4)行动方案(5)预算和责任制四、基于平衡计分卡的战略管理流程战略管理流程图2-22基于平衡计分卡的战略管理流程四、基于平衡计分卡的战略管理流程〔一〕开发战略〔1〕我们做的业务是什么，为什么？〔2〕获取竞争优势的最关键要素是什么？〔3〕我们如何做到最好地参与竞争？四、基于平衡计分卡的战略管理流程〔二〕诠释战略〔1〕我们应如何描画战略？〔2〕我们应该如何衡量战略？〔3〕我们应该采取什么样的行动才干实现战略？〔4〕我们如何为行动方案配置资金？〔5〕由谁来牵头制定战略？四、基于平衡计分卡的战略管理流程〔三〕协同组织〔1〕如何确保组织的一切业务单元都了解战略并达成一致？〔2〕如何实现支持单元与业务单元、组织层面的战略协同？〔3〕如何鼓励员工协助组织实施战略？四、基于平衡计分卡的战略管理流程〔四〕规划运营〔1〕哪些业务流程的改良对战略执行最关键？〔2〕如何将战略与运营规划、预算联络起来？四、基于平衡计分卡的战略管理流程〔五〕战略监控与学习〔1〕组织的运营受控吗？〔2〕战略执行有效吗？四、基于平衡计分卡的战略管理流程〔六〕战略调整与检验会议类型运营回顾会战略回顾会战略检验与调整会频率每天/每周每月/每季度每季度/每年定位不质疑且不回顾战略不质疑战略的有效性审视战略的有效性目的解决短期问题，促进持续改进微调战略，做期中调整战略调整或转型，修改或重新制定战略地图、平衡计分卡、运营规划信息要求仪表盘指标、每周财务报表战略地图和平衡计分卡战略地图和平衡计分卡、作业成本盈利报告、战略分析报告、战略调整或转型预案与会者与会人员来自同一部门、职能或流程小组高层管理团队/战略主题负责人/战略管理办公室高层管理团队/战略主题负责人/高层管理团队/战略主题负责人/战略管理办公室/职能和规划专家/业务单元负责人内容探讨我们的运营是否可控；监控和管理短期财务和运营绩效探讨我们的战略执行得如何；监控和管理战略行动方案和平衡计分卡探讨我们的战略是否可行；评估战略假设的因果关系是否有效关注焦点找出并解决运营问题(销售下滑、交付延迟、设备停机、供应商问题)战略执行中的问题，战略性行动方案的进展情况根据产品线和渠道的盈利性、变化的外部环境、出现的新战略机会以及新的技术发展等，审视和调整战略三种管理睬议比较五、公共部门的平衡计分卡〔一〕公共部门平衡计分卡总体引见〔二〕公共部门的战略地图〔三〕公共部门的平衡计分卡五、公共部门的平衡计分卡图2-24地方政府战略地图模版关键词目的管理(managementbyobjectives，MBO)标杆管理