【财务预算下的资金管理9000字（论文）】

财务预算下的资金管理摘要资金是企业的“血液”,它贯穿于企业采购、生产、销售等各个环节,如何建立和改善公司的资金管理,如何高效率、低成本地筹集和使用资金,是提高公司经济效益的关键。全面预算资金管理是涉及经济主体全过程、全方位和全部员工的整合性财务管理，具有全面的控制力和约束力，而非仅是财务管理部门的财务预算。本文主要针对我国当前财务预算下的资金管理现状进行分析，提出问题，并根据问题提出改进建议，希望能提高我国企业的预算资金的整体控制，提高企业经济效益。关键词：预算资金管理；信息化管理；激励AbstractCapitalisthebloodoftheenterprise,itrunsthrougheverylinkofenterpriseprocurement,production,sales,howtoestablishandimprovethefundmanagementcompany,tohighefficiencyandlowcostofraisinganduseoffunds,isthekeytoimprovetheeconomicbenefitofthecompany.Thecomprehensivebudgetmanagementisakindofintegratedfinancialmanagement,whichinvolvesthewholeprocessoftheeconomicsubject,allthewayandalltheemployees.Ithasacomprehensivecontrolandbindingforce,notjustthefinancialbudgetofthefinancialmanagementdepartment.ThispaperfocusesonthecurrentsituationofChina'sfinancialcapitalmanagementbudgetanalysisoftheproblems,andputforwardtheimprovementsuggestionsaccordingtotheproblems,hopingtoimprovetheoverallbudgetcontrolofenterprisesinChina,improvetheeconomicefficiencyofenterprises.目录TOC\o"1-3"\h\u22761引言 引言19世纪末期，在政府机构以及少数的非盈利机构出现了财务预算资金管理。在几个世纪的发展和完善中，财务预算资金管理无论在理论或是实践上都得到了很大程度的完善。21世纪以来，财务预算资金管理作为一种较为有效的管理方法应用于各大公司，特别是在跨国公司中的应用更为广泛。全球知名的杜邦公司、通用电器以及通用汽车公司都通在财务预算资金管理的帮助下，取得了很大的成效。预算资金管理依附公司的总体发展战略，并以此为基础进行逐层分解，进而下达到各级部门。财务预算资金管理，简单理解可以说是对企业预算资金的有效利用。从外部来看，一定程度上帮助公司规避不稳定的市场环境带来的风险，从内部来看，还能够深化各部门间的合作与交流，因而备受各种公司的推崇。纵观当下的经济格局，预算资金管理己经成为众多公司财务管理中的重要环节。财务预算资金管理作为公司内部控制中非常重要的一种手段，通过对财务预算资金管理的研究能够明确公司的发展方向、营销计划、公司资金预算目标等。同时还可以使公司资源达到最优化，使公司管理者知晓如何对公司发展进行计划、协调、控制和考核，对公司发展战略的贯彻执行都有着非常重大的意义。通过对公司现行预算资金管理现状分析，有助于发现公司资金管理的不足，找出原因，提出针对性的建议和措施，进而有助于公司资源的整合和绩效的提高。一、相关概念和理论基础（一）概念阐述1、财务预算预算资金管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。企业财务预算是在预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业资金取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所作出的具体安排。财务预算与业务预算、资本预算、筹资预算共同构成企业的全面预算。企业财务预算应当围绕企业的战略要求和发展规划，以业务预算、资本预算为基础，以经营利润为目标，以现金流为核心进行编制，并主要以财务报表形式予以充分反映”2、资金管理包括资金收付，还包括资金筹集、资金管理和资金投资等，具有多元性和复杂性等特点。随着经济的不断发展，企业的财务管理也随之变化，当前的企业财务管理既要对不同的投资方案进行对比，选择最佳的投资方案，还要筹集相应的资金，并对资金进行管理。预算资金管理既是一项决策工具又是一项控制工具，既可以对生产经营活动进行有预见性的指导，又可以在实施过程中进行过程把控。（二）理论基础1、委托代理理论委托代理理论（Principal-agentTheory）是20世纪初期，由美国经济学家Means和Bede提出的，提倡企业所有者把将经营权利让渡给经营管理人员，仅保留其按出资额度拥有的剩余索取权和最终控制权。在企业经营过程中，企业所有者是委托人，企业的经营者是代理人。所有者和经营者之间通过事先签订的合同明确双方的权利、责任和利益，使其相互制约和激励，但两者所追求的目标往往不一致甚至会产生矛盾，所有者的目标是企业价值最大化，获得较高的投资收益；经营者的目标则是实现自身效用最大化，获得更高的薪酬。目标的不一致以及信息不对称就会导致经营者可能有短期经营的行为、过度投资甚至偷懒等问题的出现，即会产生道德风险和逆向选择风险，导致所有者无法获得预期的收益。2、行为管理计划理论及激励理论理性行为理论认为人可以控制自己的意志，但是在实际生活中，人对意志进行控制时，会受到很多因素的干扰。当人对某种行动的决策态度主观规范性越强，其个人意识也就越强，因此，企业实行奖励制度可以对员工起到正向的引导作用，提高积极性，为实现企业战略目标而努力。企业的管理中，激励理论被广泛应用，它可以极大的调动员工积极性，挖掘人的潜在力量，提高学习、工作效率。在企业的预算资金管理过程中，同样以人为管理基础，如果能在了解员工行为的同时在一定程度上满足员工的需求，从而激发员工的内在潜力，积极主动的发挥主观能动性，自愿的从事工作，施展自己的才能，同时对员工的行为作出正确真实的评价，并对优秀的员工进行一定的奖励措施，对落后的员工提出批评或进行惩罚，从而达到激励作用。（三）财务预算下的资金管理的必要性1、围绕建立现代企业制度，需要强化企业财务控制管理分析现代企业制度是符合社会化大生产要求，适应市场经济的。“产权清晰、权责明确，政企分开，管理科学”是依法规范的企业制度。现代企业作为社会化大生产和市场经济的产物，其科学化的管理主要通过建立科学的组织管理体制和经营管理制度实现的，目的是使企业形成自我约束、自我激励、自我发展的运行机制。没有有效的企业财务控制管理分析，就没有科学、完整的企业管理，企业的经济效益和现代企业制度也就无从谈起，因此，建立健全的财务控制管理分析体系已成为企业发展的必然之举。2、资金的安全完整需要有严谨高效的财务控制管理分析现代企业制度下，企业的投资主体日趋多元化，如何有效地发挥各种投资者资金的最大效能，并确保其完整，光靠单一的资金管理法规和制度显然不够，必须辅之必要的财务手段。资金作为现代企业开展经营，获取收益的物质基础，对其做全面有效的财务控制和管理是企业财务管理分析的关键环节。在强化资金基础管理的同时，努力提高资金的经营效益。探讨建立在预算资金管理模式基础上的财务控制管理分析新模式，把财务控制管理分析真正变成为资金保值、资金经营、资金增值的全过程管理。二、财务预算下的资金管理现状及存在的问题（一）预算执行过程中随意性大，预算修改过于频繁由于预算在制定过程中不严谨，导致预算方案出现过严或过宽的情况，预算与实际严重脱离，使得预算在执行时难以按方案执行。为便于工作开展，只有不断调整预算。即使预算方案制定较为完善，由于领导者在企业内享有的绝对权力，使他们有可能按照自己的主观意愿调整预算，这些情况都会导致预算权威性的降低，使预算资金管理在企业中的地位下降，作用无法发挥，企业上下对于预算执行会越来越不重视。这样的恶性循环，必然导致预算资金管理在中小企业内部的失效。（二）预算编制内容不完整预算编制比较粗线条，有诸多不完整的部分，如预算损益表中的其他业务收入，编制时仅录入了该项目的金额，但其中包含哪些项目，各项目的金额以及计算过程等，均无相关数据支撑。预算编制过于简单给预算执行控制和分析造成了困难，例如在对存款业务产生的利息收入进行实际数和预算数对比时，需要对存款规模和利率进行拆解分析，但预算的利息支出并未体现出和规模、利率的逻辑对应关系，这样就很难分析透彻预算数与实际数产生差异的原因。（三）没有明确的费用分摊首先从财务方面看。企业预算的时候会涉及一些公共费用的分摊。例如，销售部门的预算。自己卖出多少货，业务员提多少钱，差旅费会发生多少，招待费会发生多少，送礼、请客吃饭等会发生多少，以及固定的电话费是多少，这些成本对于销售经理来说是相对可控的。但也有一些成本是不容易或者不能控制的，如销售部门所用办公室的房租，公司分摊的管理费用等，关于这些费用的分摊，财务部门在做预算的时候，必须和销售部门说清楚。而现在很多财务人员苦恼的是，很多时候被其他员工评价为“什么都不懂”。其次，从权责配置和沟通环节方面看。一个财务经理、一个财务总监应该做的是尽可能了解企业的管理流程，要做企业的财务培训师，需要告诉销售人员，发票该怎么开，账该什么时候催，怎么对账，甚至做预算的时候，预算表格的哪一项涉及财务专业术语，都要跟他们解释。否则，后期就会发生矛盾。（四）规范职业道德的问题常见的问题有:一、将所有预算都用尽，到了预算期的末期，如果某责任单位的预算仍有剩余，在制定下一阶段的预算计划时，预算资金管理部门为了合理配置企业资源，会适度削减该单位在下一阶段的预算。个别单位为了避免预算被削减，在预算期末会运用各种办法来消费掉剩下的预算;二，拖延销售成交的进程，如果某责任单位在规定时间内完成了目标销售额，下一阶段可能会赋予更重的销售任务，个别单位会采取拖延销售进程的方式来规避销售任务的增加;三，偷工减料，降低成本。通过选择劣质原材料的方式来降低生产成本，会严重降低产品质量，通过削减广告费、维修费等一些在短时间内对经营成果影响不大的开支。从长远来看，这些行为降低了企业产品的市场占有率，影响了企业的良好声誉，严重影响了企业的经营发展。三、原因分析（一）预算资金管理目标不清晰，对预算执行缺乏监督我国很多企业存在一个通病，就是企业战略目标不明晰，甚至没有战略目标，确保企业生存成为管理者的第一要务。而服务企业战略目标的实现是企业预算资金管理的基本职能，缺乏战略目标的指导，企业的预算资金管理职能就似汪洋中的一叶小舟，随波逐流，缺乏方向，没有目标。预算资金管理的执行情况是很重要的，光有制度而不贯彻执行，管理就是无用的。很多集团公司，在集团总部是想按照一套制定好的预算资金管理方法进行管理的，但是到了分公司，甚至再下属的分公司，执行的力度就比较弱化了，有的分公司按照总部的规定流程来进行管理，有的分公司则有自己的具体解决办法，实际上很多情况是在时间有限的情况下，为了降低执行的时间耗费，一些必须的管理审核流程被裁减掉了。若要使预算资金管理有效的在各级机构贯彻执行，对全局的业务流程进行重新整理规范势在必行。企业对预算进行施行之时，每一个部门间并未进行充分的互动协作，很多人都觉得预算仅仅属于财务部的工作。管理人不具备强烈的带头理念，并未建立公在预算之中获取效益的意识。也存在一些部门年末的时候预算比较宽松，继而产生突击消费的状况，导致预算无法凸显期应有的效用。因为企业制定编制预算的时候，无法想到每一件可能会出现的事，当在市场情况出现极其明显的改变抑或是别的原因导致预算无法达成的时候尚且无法进行及时有效的调节，会导致预算跟现实脱离开来，且预算制定愈详尽细致，那么在具体施行的时候也就应该调整更多细致的东西。（二）忽视设计阶段的成本控制导致预算失控风险高在预算资金管理过程中，按照成本形成的过程成本控制可分为：事前、事中和事后成本控制。投产前的设计、试制阶段的成本控制就是事前控制，通过目标成本的确定，成本计划的制定，明确责任，一定程度上大大避免了未来某些可能发生的情况。事中成本控制发生在产品生产过程中。事后成本控制主要指工程完成后，对实际成本进行控制、分析和评价，包括成本差异分析、确定责任归属，其目的是为未来的事前成本控制和事中成本控制打下基础。比如房地产企业，由于其产品生产具有差异化和一次性的特点，因此更强调事前成本控制和事中成本控制。然而很多房地产公司比较注重项目施工过程的成本预算控制，公司以施工图预算确定的目标成本为起点，对动态成本进行预算控制，并依据动态成本预算对开发款项支付进行控制。但是，很多公司比较忽视设计阶段的成本预算控制，在成本管理控制过程中，控制人员会发现由于设计方法和技术要求，所供选择的品牌方向很少，整体成本根本控制不下来或者项目本身定位很高，导致各项成本很高，而销售价格受到种种宏观因素影响很难把握，导致无法保证项目利润率。事实上，在项目的施工阶段，由于设计己经完成，项目的范围、规模、标准、工期、质量等级等已经基本确定，承包商这时候也己经到位，成本控制对总项目成本的影响不会太大，相关研究表明项目的工程成本70%-80%都是在设计阶段形成的。（三）资金预算和考核挂钩不足有效的激励和约束机制可以促进预算工作顺利进行，并产生良好效果。现实工作中，财务预算缺乏一套完善的预算执行的分析考核标准，或是考核后没有与奖惩措施很好地配套，缺乏足够的激励机制，未与职工的激励机制挂钩，使预算的考核流于形式，大大影响了财务预算工作的严肃性和执行性，最终有可能导致整个预算工作名存实亡。缺乏有效的预算激励。和预算执行结果的考评一样，激励是全面预算资金管理中重要的一环。在统计的钢铁行业预算执行情况中发现，激励对员工积极性的提升作用并未得到企业集团的重视。致使预算资金管理工作不能真正落到实处，受短期经营行为以及局部利益的驱使，往往把编制预算演变成了如何向上级部门争取资金，难以起到降低成本，提高企业经济效益的目的。（四）缺少信息系统工具支撑专业的预算资金管理软件系统在大中型企业却鲜有实施，造成这种情况的原因较多，但企业重核算、轻管理是一个重要的原因。企业离不开专业的预算资金管理信息系统，否则在预算编制时会出现预算合并、汇总困难，在预算的执行、分析时会陷入数据庞杂的困境，而且分析出的预算信息质量也会较差，不能为管理决策提供辅助支持作用。四、对策和建议（一）健全和完善以现金流为核心的预算资金管理体系并采用适合的方法正式编制预算，将已定的预算目标具体化。制定一个正确的预算目标，对于以后预算的执行、调整已及考核起着至关重要的作用。企业确定好预算目标后，要根据现实环境，结合现代科学的理论方法，采纳各种预算编制的措施，制定出企业预算。只有采用先进的编制方法，对企业的不同情况进行分析，才能制定出符合预算目标的具体预算方案。建立一套以现金流为核心的预算资金管理体系是实现资金良性循环和保障资金链安全的首要环节。合理有效的资金预算体系能降低企业资金运营的成本和风险，提高企业的资金运营效率。在公司组织结构中，公司通过加强资金预算编制，根据资金管理的重点，对子公司的资金管理工作进行合理的制度性安排，可以根据预算情况适度融资，减少不必要的贷款和融资，节约生产成本。因此，公司应当高度重视企业的预算编制，充分发挥预算在项目资金管理中的协调、控制作用，根据生产节奏合理调度资金的使用，将资金的被动支付变为主动的前期控制。公司应对影响公司资金流的经济活动进行定期或者不定期的检查，既要对子公司财务部上报的现金流表、盈利预侧表、月度报表等报表全面分析，也要通过专项检查去发现企业在预算执行中深层次的问题，对于在预算执行过程中出现的预算偏差，分析原因，对造成偏差的地方进行修改。对子公司的资金收支情况按时间和数量综合分析，找出资金收支的高峰、波谷，分析造成资金缺口的原因并制定相关措施。对于包含与现金流相关的关键指标的报表，缩短子公司上报公司的报表的周期，加强公司对子公司现金流的及时监控。（二）加强资金预算的审核和执行力度资金预算执行指的是在发挥各个预算负责单位主动性及创造性的前提下，深入落实责任观念并利用众多资源达成预算目标的一系列过程。其对于整个预算资金管理活动来说是最为关键的。单位的预算计划一旦被最终确定，单位中的各个部门就必须根据预算计划来组织各自的工作，并且需要在总体计划的指导下，对各部分所涉及到的参数指标进行细化，建立横向和纵向的指标考核体系，将单位的预算计划贯彻到每个岗位、部分以及生产经营的每个环节中，建立全体成员总动员的预算标准执行体系。在日常的运营过程中，需要各个单位部门以预算为基础开展各部门的活动，制定部门内部的执行计划等。同时，还要按期对预算落实状况进行及时了解并上报，进而保障预算规划执行过程中出现的问题可以被及时察觉，提高预算计划目标的完成率。建立严密的监控程序，对经营过程中发生的收入、费用、利润和现金流量的情况进行监督，明确预算控制目标是有效实施预算监控的前提，预算监控的目的又是为了成功的实现预算目标。要想有效的实施预算监控，必须在明确预算监控目标的前提下，各部门之间相互配合，发挥团队精神，通过部门之间彼此协作以及以诚心的原则来实现预期目标。预算的编制是一个动态过程:自上而下制定目标，自下而上制定方案，在执行过程中修正、改善经营预算和资金预算，优先重点，保证重点项目，明确各单位的资金投入。预算编制的基本流程包括:①预算委员会并公司总裁、财务总监制定初步的分子公司经营目标，包括相应的预算目标。②分子公司制定预算初步方案，包括销售预测、成本预测、资金预测和关键业绩指标等并经财务经理审阅，总部提供必要协助参与预算。③公司管理层和经营单位共同评估初步的经营预算，经营单位就达成一致修改意见的预算进行修改，并报送财务部。④经营单位总括评估结果，管理层最终确认经营预算，财务部确认资金预算，确认各关键岗位的关键业绩指标。⑤财务部每季度对年度经营预算实际完成情况进行分析，对明显差异制定相应的改进措施。（三）资金预算和绩效考核相结合预算的奖惩是预算考核结果的反映，将预算的考核与绩效挂钩，不仅可以激发员工工作的积极性，而且促进了预算高效有序的进行，但是该公司预算的考核只与绩效奖金挂钩，而且只有奖没有罚，这样很容易产生“预算游戏”，使员工单纯为了奖金而虚报预算。对于部门负责人的资金预算执行管理情况的考核主要在年终，公司根据各个部门负责人的年度综合得分对负责人进行考评，并将考评分数与部门负责人的年终奖励相联系，按照得分高低制定不同等级的奖罚措施。（四）完善资金管理信息系统资金管理水平的提升必然要求与之相适应的制度环境发生改变。从管理流程到内部控制、从组织章程到沟通机制等都需要进行一系列的改革，尤其是信息管理系统必须建立起能够真实、准确、及时反应子公司资金情况的体系。资金信息化管理作为资金管理的平台将信息技术与资金管理相融合，能实现资金的动态管理，能够使的资金管理中心和结算中心在健全的资金管理制度规范下高效运行。其中，将实际数与预算数进行对比分析需要将分析系统与业务系统、总账系统等多个系统进行数据接口，在规定的时间内，实际数自动导入到统一的数据中心里，通过智能分析平台进行分析。可以通过计算机网络技术和合适的管理软件，逐步建立资金信息化管理系统，对公司的资金管理采取统一规划、统一筹措、统一调度、统一结算、统一考核的管理方法，对从资金筹措、投放和调配到资金收益产生的全过程进行控制，以提高公司资金的调控能力和使用效益。财务人员在工程项目资金预算与控制中应有的作用要实现规范化的财务管理；运用会计核算所提供的一些数据信息来帮助预算和控制；明确成本核算不只是财务部门、财务人员的事情，而是项目全职能部门、全体工作人员共同的事情；提高财务人员自身业务素质和地位，并促使其参与成本决策，保证企业一切经济活动按照预定的轨道进行。五、结论预算是企业未来一定时期内经营计划的数量表现形式，是“经营和管理计划正式的、量化的、货币化的表现”，即是一种管理工具，也是一套系统的管理方法。预算既是计划工作的成果，又是控制经营生产活动的依据。它通过合理分配人力、物力和财力等资源，协助企业实行战略目标、经营计划等。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，不但有助于控制开支、预测企业的现金流量与利润，还能够使企业的资源获得最佳生产率和获利率。预算产生的根本原因是资源获取的有限性，资源的稀缺性使得计划和预算成为可能。企业通过对预算资金管理体系的制定和实施，结合自身特点不断总结和完善，使其真正为企业所用，强化企业经营管理，增强市场竞争力，提高经济效益，实现企业的战略目标。从而，使企业在市场竞争中立于不败之地，在改革中不