某项目组织策划和进度控制培训教材

工程组织、筹划和进度控制内容提要工程组织和人员职责工程执行筹划工程方案与控制典型的EPC工程的工程组成员及其相互关系工程经理设计经理采购经理施工经理质量控制工程师设计专业负责人开车经理财务经理费用控制工程师进度控制工程师工程工程师工程秘书工程经理的主要职责工程经理是公司在一个工程中的授权代表,代表公司行使该合同项下承包方的权利并承担承包方的义务。负责按合同规定的范围、内容和约定的工期、质量标准和公司下达的费用预算等全面完成工程的任务，实现工程的目标。按照公司的制度和授权，负责主持工程组的工作，组织实施对本工程的范围、时间、费用、质量、人力资源、沟通、风险、采购和综合管理。就所负责的工程向公司总经理负责并报告工作。负责组建工程组，确定工程组的主要组成。负责确定工程实施的根本工作方法和程序，组织编制工程方案，明确工程的总目标和阶段目标，组织进行工作分解和目标分解，确保工程按合同要求完成。负责组织拟定与业主以及公司内、外各协作部门和单位的协调程序，建立与业主以及公司内、外各协作部门和单位的协调关系。适时做出工程管理决策，指导并协调设计、采购、施工、开车以及质量、财务管理等各项工作，对出现的问题及时采取有效措施进行处理。工程经理的主要职责负责组织工程的费用/进度综合管理和控制，查审批准工程执行效果测量基准，对工程进度和费用的实施情况进行检查，实行有效控制。负责建立和完善工程组内部及对外信息和沟通系统，包括会议和报告制度，保证信息交流畅通。负责接收和签发所有的来自业主、专利商、供给商的信函和文件，并批准分发。负责批准发布各专业产生的工程文件。负责批准本工程的供货商/分包商名单、技术和商务评价报告以及最终选择的供货商、分包商。负责依据总承包及分包合同，处理与业主及分包商的合同变更、纠纷、索赔、仲裁等事宜。负责组织本工程机械完工和竣工验收前后的工程交接、试车考核、财务结算等，包括工程正式验收后机械质保期的有关效劳活动。负责组织本工程的总结和文件、资料的整理归档。设计经理的主要职责设计经理负责对本工程的设计活动进行管理，就其管理的设计向工程经理负责并报告工作。负责组织审查本工程设计输入的适用性、可靠性和完整性。负责组织工程的设计班子，包括商定配备设计专业负责人。根据工程质量方案对设计及与设计相关的质量进行控制；根据工程主进度方案对设计及与设计相关的进度进行控制；根据工程费用预算对设计及与设计相关的费用进行控制。组织编制本工程的设计方案、设计开工报告、设计工程规定等文件，主持召开设计开工会议，提出设计指导思想、依据、原那么、分工、要求和内外协作关系等。设计经理的主要职责负责组织设计协调会议，协调有关专业或设计单位间的设计输入、输出和接口关系。按照合同规定，负责组织将有关设计方案、设计文件提交业主和其它相关方确认或审查。主持有关工艺发表及管道仪表流程图总平面布置及竖向、平安环保事宜、公用工程等设计、中间审核会议及相应文件的发表。负责组织设计人员适时提交采购技术文件，负责组织对供货商报价的技术评审及评阅供货商返回的有关图纸和文件；组织有关专业人员参加采购供货商协调会等。负责组织工程施工前的设计复查、设计交底。设计经理的主要职责负责组织现场处理制造、施工、试车过程中提出的设计问题。组织设计人员参加本工程的试车、考核、验收等，并组织各设计专业负责人完成工程总结的设计局部。当工程结束时，对参加本工程的设计人员提出考核意见。组织各设计专业负责人对工程设计阶段的资料、计算书等进行整理、立卷和归档，并做人工时消耗统计。组织编写本工程的设计完工报告采购经理的主要职责采购经理对本工程的采购活动进行管理，就其管理的采购向工程经理负责并报告工作。对于单纯采购工程，采购经理一般由工程经理兼任。负责组织工程的采购班子，包括商定配备采购专业〔采买、催交、检验、运输等〕负责人员。根据工程质量方案对采购及与采购相关的质量进行控制；根据工程主进度方案对采购及与采购相关的进度进行控制；根据工程费用预算对采购及与采购相关的费用进行控制。组织编制本工程的采购方案、采购开工报告、采购统一规定等文件，主持召开采购开工会议，提出采购指导思想、依据、原那么、分工、要求和内外协作关系等。负责组织采购协调会议，协调有关采购专业之间以及采购与业主设计、施工之间的信息输入、输出和接口关系。负责组织选择本工程的合格供货商，并报请工程经理批准，必要时报请业主认可。负责组织编制设备、材料询价采购文件的商务局部，从采购角度核对设计人员提供的询价采购文件技术局部的适用性、可靠性和完整性，将两局部汇总为统一的询价采购文件用于设备、材料的询价采购。采购经理的主要职责负责组织对供货商报价的商务评审和综合评审。负责组织采购供货商协调会。经比较后选择适宜的最终供货厂商并报请工程经理批准，获工程经理批准后与之签订订货合同。负责催促订货厂商履行订货合同，按时提交合同规定的图纸文件和设备、材料等。负责组织设备材料催交、设备检验、监制、运输及交接等工作。安排供货商的现场售后效劳工作。组织编写本工程的采购完工报告。施工经理的主要职责施工经理负责本工程的施工管理活动进行管理，就施工管理向工程经理负责并报告工作。对于单纯施工管理工程，施工经理一般由工程经理兼任。负责组织工程的施工管理班子。根据工程质量方案对施工管理及与施工相关的质量进行控制；根据工程主进度方案对施工管理及与施工相关的进度进行控制；根据工程费用预算对施工管理及与施工相关的费用进行控制。组织编制本工程的施工方案、施工开工报告、施工统一规定等文件，主持召开施工开工会议，提出施工指导思想、依据、原那么、分工、要求和内外协作关系等。负责组织施工协调会议，协调有关施工分包商之间以及施工与设计、与采购、与开车之间的信息输入、输出和接口关系。负责组织设计与施工间的信息沟通。负责组织核实并接受业主或其它相关方提供的施工依据资料等。负责组织选择本工程的合格施工分包商名录，并报请工程经理批准，必要时报请业主认可。负责组织施工招投标和评标，拟定施工分包合同，在报请工程经理批准后与施工分包商签订合同，并负责对分包单位的监督、管理和协调。负责组织施工分包商编制施工组织设计、施工方案以及平安施工方案等，并进行审查。负责建立并运行本工程的施工材料、设备、费用的监控体系。负责监督施工分包商执行施工质量保证和控制体系。负责组织施工现场本公司库房的管理，监控施工分包商库房的管理。负责管理本工程驻施工现场的工作人员，根据施工需要，对现场人员进行调配。负责组织工程机械完工交接〔或称“工程中间交接〞〕活动，与开车经理交接对工程的管理责任，或协助工程经理与业主交接对工程的管理责任。编制竣工验收资料，协助工程经理办理工程验收事务。组织编写本工程的施工完工报告。施工经理的主要职责开车经理的主要职责开车经理负责对本工程的开车活动进行管理，就开车向工程经理负责并报告工作。负责组织工程的开车班子。组织编制本工程的开车方案等文件，提出开车指导思想、依据、原那么、分工、要求和内外协作关系等。负责组织开车协调会议，协调有关开车各方之间以及开车与设计、与采购、与施工之间的信息输入、输出和接口关系。负责组织从开车和操作的角度对设计提出意见和要求。负责组织对所建装置生产操作、维修和管理人员的培训。负责组织编制装置操作规程和手册。负责组织编制装置试车、投产和考核方案。负责组织开车人员和装置操作人员熟悉并掌握工艺设计、操作规程、平安规程、开车组织系统、试车投产和考核方案等。开车经理的主要职责负责指导开车并与业主及有关各方协调处理开车中发生的问题。负责组织采集试车、投产和考核的运行数据、记录和资料等，据之整理出装置试车、投产和考核情况报告。与业主及有关各方共同审查和签署上述报告，对装置性能做出结论，协助工程经理完成工程交接、验收等。组织编写本工程的开车总结。财务经理的主要职责财务经理受工程经理和公司财务部双重领导，负责协助工程经理对本工程的财务进行管理，就本工程的财务向工程经理负责，同时向公司财务部主任以至公司主管财务的〔副〕总经理报告工作。负责组织工程的财务班子。负责编制并组织实施公司对本工程的融资方案〔如果有的话〕。负责编制并组织实施本的工程的资金收支及平衡方案，包括年度、季度、月度方案。负责按合同向业主和其它有关方收款和付款。负责组织工程现金管理和本钱核算。负责组织建立、保存工程的会计账目、单据等并按财务制度如实记账。负责处理工程的欠款、拒付、索赔等。财务经理的主要职责负责组织办理工程的各种保险。负责组织办理工程的纳税、退税和减免税等业务。负责办理工程的信贷业务。负责定期进行工程的财务结算和财务状况分析。负责组织编制并向工程经理、公司财务部主任以至公司主管财务的〔副〕总经理适时提交工程财务报告。负责编写本工程的财务工作总结。设计专业负责人的主要职责设计专业负责人负责对本工程的设计活动进行管理，就本专业的设计及本专业与相关专业间的协调，向设计经理负责并报告工作。组织本专业人员开展调研工作，收集根底资料，落实设计输入条件，明确设计工作范围，编制工程设计规定，估算设计工作量〔人工时〕，落实设计进度，提供本专业人力负荷表，代表本专业确认工程主进度方案和设计进度方案。在工程设计进度方案根底上编制专业设计详细进度方案和设计工作包进度方案。检查本专业设计进度执行情况，向进度控制工程师提交图纸、文件状态表，及提示本专业下步应关注的问题及纠正措施。组织编制本专业的采购技术文件，组织本专业人员对供货商的报价进行技术评审，评阅供货商返回的有关图纸和文件，参加采购供货商协调会等。组织讨论并决定本专业的技术方案和选型等，代表本专业参加工程重大技术方案和选型等的讨论。设计专业负责人的主要职责按质量保证程序的要求审核本专业的设计输入、输出。代表本专业参加有关设计文件的发布和解释会议，协调与其它专业间的接口关系。组织对本专业的设计成品、根底资料、计算书、调研报告、文件、函电、设计条件、设计变更、设计总结等文件的整理、归档和入库。参加工程回访，编写本专业的工程总结和技术总结，参加编制设计完工报告。质量控制工程师主要职责质量控制工程师受工程经理和公司质量保证部门双重领导，必要时可单独向公司质量保证部门或主管经理报告工作。对公司的质量体系在本工程的各个阶段的贯彻实施负责，同时对该工程实施公司质量体系的符合性和有效性进行监督。建立工程质量控制体系，组织开展质量活动，包括质量检查、质量会议等。编制并催促执行工程的质量方案。负责组织工程有关人员对工程实施中发生的不合格品、不标准活动等，按程序进行纠正，并进行信息反响和原因分析，针对原因采取纠正措施或预防措施。对发现的质量问题及质量隐患，报请工程经理采取相应措施予以解决，同时向质量保证部门报告，由质量保证部门决定是否采取更有力的措施。质量控制工程师主要职责代表或协助、配合质量保证部门对本工程进行质量检查、评审。负责本工程质量记录的收集、整理、分析和处理。负责收集工程质量信息，随时向工程有关人员和公司有关部门反响到。负责受理和答复业主或有关方面的质量咨询和投诉，处理质量纠纷。按同样的质量标准，对采购及施工方面的活动进行质量监督。负责编制本工程的质量报告和质量工作总结。进度控制工程师的主要职责按总进度的要求进行工程的进度/费用综合控制。负责编制工程总进度方案或工程主进度方案及相应的设计、采购、施工、开车进度方案。组织编制工程以及工程的设计、采购、施工、开车执行效果测量基准、测定工程以及工程的设计、采购、施工、开车进展的赢得值。编制并定期向工程经理及有关方〔业主、公司主管总经理〕提交工程进展情况报告或进度方案执行情况报告，包括工程进展情况、存在问题、解决方法和建议措施等。检查、了解、分析进度方案的执行情况，预测影响工程进度的因素，提出控制措施。对主要供货合同和施工分包合同的方案进行审查并对其执行情况进行监测，并及时向工程经理报告偏离方案的情况。及时协调及更新设计、采购、施工和开车的进度方案，使工程总进度方案或工程主进度方案能够实现。费用控制工程师的主要费用控制工程师受工程经理和公司费用控制部门双重领导，同时向工程经理和公司费用控制部门报告工作。会同进度控制工程师，进行工程的费用/进度综合控制。负责在费用估算与控制部为工程编制并经公司批准的第一版预算〔即工程的费用控制目标〕根底上，根据合同类型和工程的需要，编制工程的核定估算。负责编制并执行工程费用控制方案及费用控制实施程序。按工程工作分解结构进行费用分解，经工程经理批准后形成分项预算，下达给工程设计、采购、施工及开车经理，作为费用控制的依据。适时监测与分析费用的开展趋势，对偏离预算的任何倾向向工程经理提出意见和控制措施，须经工程经理批准后安排实施。编制工程实施费用状态报告和工程费用汇总报告，向工程经理以及工程设计、采购、施工经理等通报费用控制的执行情况。对分包合同中的工程费用进行审查和评价。费用控制工程师的主要对分包合同中的工程费用进行审查和评价。对工程进行风险分析，并负责将可以量化为费用的风险转换为相应的风险费准备。对照合同，审查分包单位提出的费用方案，并与原费用分解指标和预测的按月支付方案相比，找出偏差，提出措施。管理未可预见费的使用，并按授权层次向工程经理或费用控制部门或公司主管总经理报告未可预见费使用情况。为本工程的设计、采购、施工管理活动提供必要的费用估算资料，支持进行设计方案比较、对供货报价的评审、施工招投标和评标等。对合同变更和工程变更的影响进行费用估算，协助工程经理采取变更控制措施。工程交工后，协助财务经理对业主及施工分包单位进行工程结算。跟踪本工程各项费用的发生情况，收集、整理本工程的费用、造价、设备材料价格数据，以充实公司、特别是费用估算与控制部的相关数据库。工程工程师的主要职责工程工程师的职责和工作内容，一般由所在工程的工程经理规定。通常，工程工程师可作为工程经理的代表或受工程经理的委托，做某一方面的工程管理工作，或担任工程与某相关方〔如业主〕的联络员；必要时可作为工程经理的全权代表。 工程秘书的主要职责编制工程日常办事规那么，如考勤、请假、差旅、会议、报告、文件管理规那么等。处理工程来往电函的分配及发送，保证有关信息在工程内外及时、有序传递。负责来访宾客的接待安排，联系解决宾客要求解决的有关问题。负责工程文件、资料、报告、记录的收、发、整理、编号等工作，保证文件资料的完整、准确及有效地运用。传达工程经理的决定和指示，加强工程组内、外工作的联系。完成工程经理交办的工作完成工程组内需要做的其他日常工作。工程执行筹划工程筹划的目的:工程的筹划是为工程制定一份可操作的执行方案，以确保实现工程的既定商业目标。简单地说，是要解决4个W〔What,Where,When,Who〕和一个H(How)的问题，即工程包括哪些工作(What)？在哪些地点、怎样的外部环境下执行(Where)？工程什么时间、怎样的条件下开始？又在什么时间、怎样的条件下关闭(When)？工程的外部参与〔干系〕人〔用户、协作单位、金融机构、政府相关部门、与工程建设利益相关的民众等〕是谁？工程经理及其内部主要团队成员分别是谁(Who)？工程将按怎样的路径来执行(How)？工程执行筹划的内容工程执行策略的制定与工程各项工作方案的编制应包括以下的工作：工程范围的定义与分解工程进度方案--根据范围分解明确各工作包的内部关联性，估算各个工作包所需的工作时间，制定工程进度。工程费用估算--确定实施工程各工作包所需的资源〔人力、设备、材料等〕及相应的数量，估算其本钱，将总体本钱估计分配到各项工作上。质量规划--明确哪一些质量标准是与本工程相关的，决定怎样去满足这些标准，工程组织及人力资源筹划--规划确定、记录并分配工程职责和报告关系，组织工程工作所需的人力资源。沟通规划--识别工程涉及人员所需的信息和沟通需求。谁需要什么信息、何时需要、以及怎样传递给他们。风险识别--识别可能会影响工程的风险，并且说明每种风险的特征；进行风险评估，分析风险间的相互作用，确定一系列量化的、可能对工程造成的影响；确定进行时机选择和风险应对的方法和步骤。工程分包筹划--确定购置什么，何时购置，以书面形式表述产品需求和识别可能的来源。工程执行筹划的内容工程执行筹划的输出是工程的执行方案，包括：工程目标工程控制基准(baseline)，包括进度、费用综合曲线工程控制方法工程资源管理方案，包括：人员、资金、机具等工程质量管理方案工程沟通管理，包括，界面管理、文件控制工程HSE管理工程采购和分包方案，包括，采购和分包范围、分包和供给商评价方法、采购过程等工程工作范围的定义和分解工程作为一个整体是难于被管理与控制的，能力再强的工程经理也难于保障其进度、质量、费用，因而一个工程必须被分解成一个个相对独立又相互关联的可控片段，这就形成工程工作分解结构(WBS)。这是工程范围定义的一项重要工作。工业工程的一般分解原那么如下：分级〔一般分4-6级〕第一级覆盖工程生命周期所有工作分解要考虑每级详细程度、风险水平、控制的需要、估算的需要、工作包的费用及人工时消耗最低一级费用上一般占工程概算的0.5~2.5%,人工时约80工时最低一级往往被称作工作包〔workpackage〕，描述其输入、输出、工作内容、方法、进度特征、费用单价的说明被称为工作包词典。工程工作范围的定义和分解在工程组在工作分解时,应考虑如下的输入条件:合同及其附件类似工程的工作范围工程的特别属性工程组关于工作范围的定义的输出就是为按合同要求提供给业主合格产品,工程将完成的所有工作的逐级详细的分解.这个分解也将作为工程责任矩阵(RAM)、进度、费用控制的根底.工程工作范围的定义和分解在工程组在工作分解时,应考虑如下的输入条件:合同及其附件类似工程的工作范围工程的特别属性工程组关于工作范围的定义的输出就是为按合同要求提供给业主合格产品,工程将完成的所有工作的逐级详细的分解.这个分解也将作为工程责任矩阵(RAM)、进度、费用控制的根底.工程执行筹划概述筹划是将现实与未来连接起来的桥梁，我们进行工程筹划的任务就是要研究工程工程内容，以及完成这些内容所应进行的活动，可能的风险，偏差等等因素，使我们的工程工程能够按时保质平安地完成，工程筹划一般包含以内容：风险管理工程组织筹划沟通与协调筹划质量管理筹划方案与进度筹划预算与本钱筹划文件管理筹划IT应用筹划风险管理筹划执行工程就是要在各种风险存在的环境中完成工程目标。识别风险，如何定性，定量分析风险，是工程筹划的一个主要思路。执行工程存在各种风险，以下介绍几个常见的风险，及风险与其它控制因素的关系。

风险管理筹划风险与范围对工程范围的认识和理解不清晰，在合同或其它文件中对工程的工作范围规定得不清楚，这就是一个很大的风险。明确范围是防止范围风险的重要措施。但是人们对于客观世界的认识时渐进的，尤其对于工程这种一次性的有一定创新意义的活动。我们对其认识不可能一次到位，因此，工作范围的调整时不可防止的，我们必须意识到工程工程范围变化会给工程的进度、本钱、质量目标都会产生影响，为了保证工程的成功，我们必须进行范围管理的筹划。例如：如何识别有工作范围的变化。如何将这种变化融合进正在执行的工程。如何为可能的范围变化留出调整的空间，如何防止过多的范围变化。

风险管理筹划风险与进度进度时许多业主强调的重点。多数情况下，进度的拖延会给工程公司造成巨大的压力。影响进度的风险因素很多。对于进度的限制条件也很多。进行进度管理的筹划，必须分析限制条件和可能的风险因素。主要是分析风险发生后会对进度的影响，从而决定在进度管理筹划中要设计的避让措施。例如：设备材料如果不能及时到现场，施工安装的进度就会受到影响。那么在采购过程中就应注意在谈判，订货，催交中参加对厂商交货进度的严格要求，同时加强催交工作。对于不好控制，又不得不用的厂商，还要在进度方案中准备一定的备用时间，使进度方案具有一定的灵活性。影响进度的风险，还有资源配备问题，例如：在工程需要用人时，适宜的人无法到位；在需要使用大型吊车时，吊车还在几百公里之外。这些风险都是资源配置方面的风险。还有资源质量方面的风险，它的主要是影响资源的效率，这些问题都会影响进度方案管理的筹划。风险管理筹划风险与本钱本钱是重要的，我们的大多数利润来自对工程费用的控制，尤其是对于EPC工程。影响本钱的因素也是很多的。要注意的是进度、质量与本钱都有着密切的关系。由于担忧费用超支，我们要对预算进行分解，将其分解到较小，可控制的单元，才能进行有效地整体本钱控制。我们知道，风险都是从很小的地方开始开展起来的，都有些预兆。因此，要对各个小的本单位进行记录和分析。并及时地分析其开展趋势。本钱超支的风险就像一把剑悬在我们的头顶，由于它的存在，我们不能有任何的懈怠。风险管理筹划风险与质量对质量的追求既是工程公司的主动行为，也是市场环境下的被动行为，工程的质量风险，不仅影响到本工程的质量，还影响着工程公司的长期形象和长期市场。所以，质量的风险是综合风险、长期风险。同时，必须利用风险管理的理论和方法进行质量的风险管理，一识别、二分析，三行动、四监视、五应对。我们也知道，靠设计校审是不可能提高设计质量的。因此，首先要识别的影响质量的风险，也许是工作方法、也许是工具、也许是人员的素质、也许是外部的关系等因素对我们的工作成果的质量有影响，什么东西影响最大，如何消除或减轻这些影响，也就是任何消除风险。工程的组织和人力筹划选用什么样的工程组织形式要研究以下几个问题：工作内容工程分包方式工作地点及其数量拟使用人员的素质拟使用人员的资源拟使用人员的可用性拟采用的沟通方式对于工程人工时本钱的考虑工程的分包方案，对每个分包组织和本公司的关系进行定义和分析，对于一个大的工程，我们可能需要将工程中的一局部工作分包给某些其它公司。工程的组织和人力筹划工程组织筹划还必须考虑工程公司以前的经验，过去成功的工程的组织形式是可以借鉴的。应该将工程中的人员看成一种重要的“资源〞。因此，工程组织筹划可以说是工程中最重要的资源----人力资源的筹划。决定使用什么样的人力资源要根据工程的工作特点来决定，对于EPC工程，要配备比较全的人员，设计、采购、施工、管理人员都是必不可少的。必须要进行的筹划还包括人员的发动方案，什么时间用什么样的人员，从何处来，什么时间要将什么人员从工程上撤下来，由于对人力资源的需求在整个工程过程中是变化的，因此，应该对每种人力资源的需求进行筹划，方案与进度管理筹划进行进度筹划所需的根底数据包括：工程合同要求WBS工作量相对进度活动列表活动间逻辑关系方案与进度筹划的主要输入条件有：合同及合同附件工程开工报告工程估算与分包方的协议工程财务方案公司质量体系手册合同评审程序及评审结果公司方案进度标准方案与进度管理筹划在得到上述输入条件后，工程组有关人员应该按照一定的顺序进行方案和进度筹划，对于有设计、采购、施工构成的一个EPC工程而言，方案进度的筹划要包括每个阶段的筹划，还要包括它们间的相互联系。方案与进度的筹划不仅要考虑如何制定工程进度方案，还要考虑在工程执行过程中如何取得工程运行的状态，即如何计算和报告进度，对于一个的、概括性的方案进度，人们很难直接以此为根底来衡量工程的进展状态，一般情况下我们要将方案和进度分解到比较细小的工作上，例如，将设计方案分解到每一种图纸和文件，将施工方案分解到每一个工序，将采购方案分解到每一个订单的每一个步骤，包括每种设备材料的交货进度等等。或者说将整个工程分解到易于测量的各个工作包和工作项。进度筹划分成两大局部：进度制定测量体系的建立质量管理筹划质量管理筹划的主要目的是研究工程产品〔一座工厂、一个设计等〕符合客户要求的程度及其实现方法。为了使我们的产品〔工程成果〕能够更好地满足客户的期望，我们必须将每个部门的工作按一定的程序和方法完成，包括每项工作的输入、处理、输出过程的标准与控制。质量目标是本工程要到达的质量要求，这不是孤立的一个目标，而是与本钱和进度紧密联系的，单纯地强调质量目标是不现实的，对于一个工程工程而言不可能有无限好的质量目标，只能有有限的，切合实际的质量目标，所谓“最好〞是不存在的，总有在一定本钱和进度之下的“一定好〞。质量方案是质量筹划的成果，质量筹划的主要输入有：合同及合同附件公司质量手册，质量体系文件工程费用估算进度方案与业主的协调程序质量管理筹划质量方案中应包括如下内容：质量管理方案应说明工程管理小组如何具体执行它的质量策略。即说明为进行工程所建立的“组织结构、责任、工序、工作过程、及具体执行质量管理所需的资源〞。质量管理方案为其它工程控制因素的筹划提供了输入，并必须兼顾工程的质量控制、质量保证和质量提高。质量方案中还应涉及到操作性定义。操作性定义是用非常专业化的术描述各项操作规程的含义，以及如何通过质量控制程序对它们进行检测。例如，仅仅把满足方案进度时间作为管理质量的检测标准是不够的，工程管理小组还应指出是否每项工作都应准时开始，抑或只要准时结束即可；是否要检测个人的工作，抑或仅仅对特定的子工程进行检测。如果确定了这些标准，那么哪些工作或工作报告需要检测。质量方案中还应涉及到检查表。检查表是一种组织管理手段，通常是工业或专门活动中的