第二章企业集团组织

企业集团财务管理第二章企业集团组织构造与财务管理组织第一节企业集团组织构造引导案例：中国石油化工集团及其组织构造三种根本的企业集团组织构造U型构造〔总公司—分公司〕、H型构造〔母公司—子公司〕、M型构造〔母公司—事业部—工厂〕〔一〕U型构造又称一元构造。产生于现代企业的早期阶段，是现代企业最根本的一种组织方式。以职能化管理为中心，依托总部的采购、营销、财务等职能部门直接控制下属各业务单元，下属业务单元的运营自主权较小。优点：有利于总部战略落实，有利于总部强化对下属业务单元的直接控制缺陷：在集团规模不断扩展的情况下，集团协调与管理本钱相对较高。有能够分散总部战略决策的时间和精神，难以发扬总部投资中心、战略管理中心的作用；下属成员单位自主权较小，影响其积极性。适宜于处于初创期且规模相对较小的企业集团，或者业务单一型企业集团。〔二〕H型构造母公司—子公司。集团总部下设假设干子公司，每家子公司拥有独立的法人位置和比较完好的职能部门。母公司利用股权关系行使对子公司的管理权。H型组织有助于强化总部战略管理，同时发扬子公司作为专业公司的积极性和专业管理优势。最初意义的H型组织是一种典型的分权构造。本章引导案例中中国石化集团大体属于H型构造。〔三〕M型构造—事业部制总部按产品、业务区域、客户〔市场〕等将集团所属业务及下属各运营单位进展归类，构成总部直接控制的假设干事业部，由事业部行使对其所辖各业务运营单位的“归口〞管理。事业部并不是一个独立的法人，但却拥有相对独立完好的运营权、管理权，作为受控的利润中心，要对其所辖各独立法人单位就产品设计、采购、消费制造、营销、财务与资金管理等行使一致或集中管理。优点：事业部制既有高度的稳定性，又有良好的顺应性；事业部制既有利于集团总部及最高决策层摆脱日常管理事务，同时又能发扬各事业部的运营管理的积极性、发明性；事业部制有利于事业部的专业化管理。本章引导案例中中国石油化工股份采取的是事业部制。集团组织构造的选择集团组织构造的构成是一个不断演化的过程。“战略决议构造，构造跟随战略〞影响集团组织构造的最主要要素是公司环境与公司战略。除此之外，还有税务〔母子公司独立纳税，总分公司合并纳税〕、投资风险〔设立子公司有利于降低集团总部风险〕、法律法规、业务特点、融资平台、管理传统、企业家风格等。

集团总部管理定位无论企业集团选择何种组织构造，其总部功能定位大体一样，主要表达在：战略决策和管理功能资本运营和产权管理功能财务控制和管理功能人力资源管理功能四、集团组织构造的新开展〔一〕混合组织构造〔二〕N型组织构造也称网络型组织。是一个由众多独立的创新运营单位组成的彼此有严密纵横联络的网络。从西方大企业近年的组织变革来看，这种新的组织方式日渐成型，构成一种企业网络。主要特点有：组织原那么分散化：由为数众多的小规模运营单元构成的企业“联邦〞有良好的创新环境和独特的创新过程具有较大的灵敏性和对市场的快速反响才干密集的横向交往和沟通N型组织产生的缘由：规模经济的获得越来越难。规模与经济并不是正比例直线相关，随着规模的扩展，协调的复杂性和非直接本钱的腾跃式添加能够导致某项价值活动中规模的不经济。如今的市场曾经从卖方市场转变为典型的买方市场，企业已无法大批量地提供类似的商品。消费需求倾向于新、奇、巧而精的商品，需求日益个性化、多样化，独一无二的商品更受市场的青睐。信息技术的高速开展使得市场买卖本钱大大降低。可以在互联网上很便利地发布讯息，讯问价钱，寻求协作同伴。企业联盟可以迅速构成也可以在满足需求之后又迅速解散，协调本钱很低。反而是大公司机构臃肿，协调费事，其内部的买卖效率为企业各层组织的效率所左右。以时间为根底的竞争已成为信息社会竞争的一个突出特点。企业的战略表达在：在适宜的时间以适宜的组织管理方式管理企业，使企业能在最短的时间消费出各类新产品以开辟新的市场。第二节企业集团财务管理组织为实现企业集团战略管理目的，根据国家有关法律法规和政策，结合集团组织构造特点和财务活动的本身需求等，企业集团应构建财务管理组织体系、财务管理责任体系和财务人员管理体系等。一、企业集团财务组织体系企业集团组织体系是维系企业集团财务管理运转的组织保证。普通以为，集团财务组织体系包括两个层面：纵向组织体系和横向组织体系。〔一〕纵向财务管理组织体系与集团组织构造中“集团总部—子公司—孙公司等〞相匹配的财务组织构造。纵向财务组织体系在很大程度上决议着集团各级财务组织的事权划分，从而决议着企业集团内部的财务管理体制。多层级财务组织体系普通由“总部财务组织—子公司〔或事业部〕财务组织—孙公司〔或工厂〕财务组织〞等层级构成。集团总部财务组织：代表集团总部履行整个集团的财务管理与运作职责。中心职责为财务战略及规划、财务决策和财务管控等。子公司〔或事业部〕财务组织：既要作为子公司〔或事业部〕管理组织的一部分，加强对所在子公司财务活动及所辖下属各业务各业务单元财务活动的协调、运作与管理，又要作为集团总部财务战略与财务决策的执行、管控主体，坚持与集团总部财务组织的“上下互动与沟通〞，接受总部财务组织的业务指点。孙公司〔或工厂〕财务组织：在子公司财务组织的直接指点下，落实详细财务管理任务。纵向财务组织与企业集团财务管理体制企业集团财务管理体制是指根据集团战略、集团组织构造及其责任定位等，对集团内部各级财务组织就权益、责任等划分的一种制度安排，中心问题是如何配置财务管理权限，其中又以分配总部与子公司之间的财权为主要内容。企业集团财务管理体制按其集权化程度可分为集权式财务管理体制、分权式财务管理体制和混合制式财务管理体制。〔1〕集权式财务管理体制：集团艰苦财务决策权集中于总部。优点：集团总部一致决策，有利于规范各成员企业的行动，促使集团整体政策目的的贯彻与实现。最大限制地发扬企业集团财务资源优势，优化财务资源配置，降低融资本钱，实现企业集团整体财务目的。有利于发扬总部财务决策与管控才干，降低集团下属成员单位的财务风险、运营风险。缺乏：决策风险降低应变才干不利于发扬下属成员单位财务管理的积极性〔2〕分权式财务管理体制：集团大部分财务决策权下沉到子公司或事业部，总公司对子公司等下属成员单位的管理具有“行政化〞颜色而无市场化本质。优点：有利于调动下属成员单位的管理积极性具有较强的市场应对才干和管理弹性总部财务集中精神于战略规划与艰苦财务决策从而摆脱了日常管控等详细管理事务。缺乏：不能有效地集中资源进展集团内部整合职能失调——子公司目的逆向选择管理弱化〔3〕混合式财务管理体制：经过必要的集权与适度分权〔授权〕等来发扬总部财务战略、财务决策和财务监控功能，同时激发子公司的积极性和发明性，控制运营风险与财务风险。是一种相对可行的财务管理体制，但要把握“权益划分〞的度，取决于集团战略、总部管理才干公司内部信息构造与传送速度。子公司的财务管理权益要可“放〞也可“收〞。普通情况下，集团总部拥有艰苦财务事项的决策权与管理权。〔二〕横向财务管理组织体系为落实集团内部各级组织的财务管理责任，而对各级次财务组织或机构的一种细化与设计。集团内部各级财务组织的细化或设置主要受集团公司规模大小、财务管理活动或事项的多少、集团财务管理体制的影响。集团总部财务组织或机构可分为：产权管理部；投资管理部；财务预算与管控部；资金管理部；会计管理部；风险管理部。子公司或孙公司可以根据总部财务组织或构造，设置与其上下对应的相关部门、机构或岗位。二、企业集团财务管理责任体系〔一〕集团治理、集团总部财务权限划分与财务职责股东、董事会、运营者集团股东大会及其艰苦财务事项的决策权作为最高权益机构，需求对集团内部的艰苦财务决策〔涉及与集团股东权益变动或者能够对股东价值产生艰苦影响的决策事项〕行使其应尽的决策职责。集团董事会及其财务管理职责董事会是在股东大会授权之下行使决策权的管理机关。董事会需求对授权之外的艰苦财务决策事项，提出方案并报股东大会进展最终审批决策；对股东大会授权范围内的艰苦财务决策事项，由董事会自行决策并要求公司运营者团队遵照执行。集团运营者〔含总会计师〕的管理职责职责是详细的、事务性的、经常性的，以提高资产整体效益为重点、以现金规划为中心，围绕财务战略、行动方案落实及财务预算、财务监控和运营分析等，展开详细财务管理任务。需求突出企业集团总会计师的职责定位与权限。企业集团总会计师受国资委或集团董事会的直接聘任，履行企业会计根底管理、财务管理与监视、财会内控机制建立以及艰苦财务事项监管等职责。为保证上述职责的落实，总会计师被赋予下述相关重要权限：对企业艰苦事项的参与权艰苦决策和规章制度执行情况的监视权财会人员配备的人事建议权企业大额资金支出联签权等〔二〕总部财务组织〔或机构〕的详细管理职责总部财务组织〔或机构〕是集团财务活动的直接组织者、指点者参与集团财务政策的制定——提供信息支持，发扬咨询顾问作用组织实施集团财务政策组织集团预算管理任务规划集团资本构造强化信息管理协调集团内外各利益相关者间的财务关系〔三〕事业部财务职责事业部作为一级利润中心，独立核算并自傲盈亏。总部对事业部大多采取“集中决策、分散管理〞体制，在艰苦事项的决策上实行高度的集权方式，在财务上也实施严厉的资金控制与预算控制，但在消费运营上那么较多地采用灵敏的管理方式。事业部财务机构具有双重身份：一方面，它是母公司财务部的派出机构；另一方面，它又是事业部下属子公司或工厂等的财务组织指点、管理控制机构。〔四〕子公司或孙公司的财务职责子公司财务部能否单独设置，取决于集团的规模、业务的复杂程度以及管理跨度等。子公司或孙公司的财务职责是执行总部财务政策、制度，担任所辖业务范围内的详细财务管理活动及财务运作。母公司必需遵照或维护子公司作为独立法人的权益与位置，特别是财务方面的合法权益。子公司必需遵照总部的财务战略、财务政策，将子公司本身的财务活动纳入集团的一体化范畴。三、企业集团财务人员管理体系〔一〕企业集团财务担任人及其管理团队企业集团财务担任人是指全面担任集团财务管理任务的最高行政人员。国外：首席财务官〔CFO〕；我国大型国有企业集团：总会计师集团总会计师作为集团运营团队成员，直接对集团总经理、集团董事会报告。集团总部财务组织或机构担任人直接对集团总会计师报告。〔二〕子公司〔事业部〕财务担任人子公司财务担任人普通由集团总部委派，习惯上称之为财务总监。——财务总监委派制监控型财务总监制：母公司以控股者身份，对子公司派出财务总监，专门对子公司的财务活动实施财务监视的一种控制方式。——旨在塑造一种财务监视机制优点：较大程度上弥补了在权益下放情况下子公司产权主体虚置以及监视机制乏力的缺陷缺点：作为财务监事，实施的是母公司对子公司投资一切权的一种监视与约束机制。财务监事并非属于子公司的运营者阶层，不能直接介入子公司的日常决策管理事务，因此对运营者的管理决策后果并不负有直接的行为责任。财务监事委派制融会着较大程度的“人治〞性质。决策型财务总监制母公司以集团最高管理当局的身份，经过行政任命的方式对子公司派出财务总监，进入子公司运营者班子，主管子公司财务管理事务的一种控制方式。——有助于建立一种财务决策机制优点：同时兼有子公司运营者助手与母公司决策代表的双重身份与职责。缺点：财务主管的双重身份本身就是一对矛盾。关于对财务主管的鼓励问题。财务总监委派制固有的“人治〞的缺陷。混合型财务总监制同时赋予财务总监代表母公司对子公司实施财务监视与财务决策的双重职能的一种委派制度。——期望可以确立起财务监视与财