管理思想产生与演变

第二章管理思想的产生与发展

第二章管理思想的产生与演变中国传统管理思想中国当代管理思潮西方传统管理思想的产生和发展西方现代管理理论及其发展趋势开篇案例：联合邮包服务公司的科学管理联合邮包服务公司（UPS）雇用了40万名员工，平均每天将1

480万个包裹发送到美国各地和世界两百多个国家和地区。他们的宗旨是：办理最快捷的运送。UPS的管理者系统地培训他们的员工，使他们以尽可能高的效率从事工作。UPS的工业工程师们对每一位司机的行驶路线进行了时间研究，对每种送货、取货和暂停活动设立了工作标准。这些工程师们记录了红灯、通行、按门铃、穿过院子、上楼梯、中间休息喝咖啡的时间，甚至上厕所的时间，将这些数据输入计算机中，从而给出每一位司机每天工作中的详细时间标准。UPS的司机们为了完成每天取送130件包裹的目标，必须严格遵循工程师设定的程序。当他们接近目的地时，他们松开安全带、按喇叭、关发动机、拉起紧急制动、把变速器推到1档上，为送货完毕的启动离开做好准备，这一系列动作严丝合缝。然后，司机从驾驶室出溜到地面上，右臂夹着文件夹，左手拿着包裹，右手拿着车钥匙。他们看一眼包裹上的地址把它记在脑子里，然后以每秒钟3英尺的速度快步走到顾客的门前，先敲一下门以免浪费时间找门铃！送货完毕后，他们在回到卡车上的路途中完成登录工作。这种刻板的时间表是不是看起来有点繁琐？也许是，它真能带来高效率吗？毫无疑问！生产率专家公认，UPS是世界上效率最高的公司之一。举例来说吧，联邦快递公司平均每人每天不过取送80件包裹，而UPS却是130件。在提高效率方面的不懈努力，为UPS带来了丰厚的利润。讨论题：本文主要体现了什么管理理论？这一管理理论的核心思想是什么？联合邮包服务公司的管理给我们带来什么启示？一、中国传统管理思想（一）形成的社会文化背景

早在五千年前，中国有了人类社会最古老的组织—部落和王国，有了部落领袖和帝王，因而就有了管理。中国有世界历史上的伟大工程。要完成如长城这样浩大的工程，在科学技术尚不发达的当时，其计划、组织、领导、控制等管理活动的复杂程度是现代人难以想象的。一、中国传统管理思想历代的思想家提出“三纲”（君为臣纲，父为子纲，夫为妻纲）作为处理君臣、父子、夫妻之间相互关系的道德规范；提出“五常”（仁、义、礼、智、信），作为处理个人和国家、社会、家庭及其他人之间相互关系的行为准则。中国的儒家思想不仅在中国有着深远的影响，而且传播到了日本、朝鲜和东南亚各国，成为世界东方文化的渊源之一。一、中国传统管理思想最近三十年间，许多东南亚国家和地区如日本、韩国、泰国、新加坡等相继走上了现代化的道路，经济高度发达，企业管理达到了世界先进水平。他们没有完全否定儒家思想为核心的东方文化，没有走全盘西化的道路。他们成功地把儒家思想中最核心的家庭观引进了企业，把“企业大家庭”作为企业组织的理想目标，把对君和父的忠诚心用于建立企业中上下级关系的楷模，把“仁、义、礼、智、信”作为塑造企业文化的精髓，形成了与西方企业文化截然不同的特色。一、中国传统管理思想（二）中国传统管理思想要点以人为本

以德为先系统体系：“德、道、止、法、术”

二、中国当代管理思潮本土文化与和谐管理制度观创新理论三、西方传统的管理思想（一）西方传统管理思想的产生1.亚当斯密(AdamSmith)：

代表作:《国富论》(1776)

主要观点：(1)劳动是国民财富的源泉，而分工可以提高劳动生产率，增加国民财富。分工可使工人不断重复单项操作，从而提高劳动熟练程度；分工可节约工人在转换工序时所浪费的时间；分工可使劳动简化，有利于创造新工具和改进设备。(2)“经济人”假设（二）科学管理理论1.泰勒(FrederickTaylor)——“科学管理之父”

搬运生铁实验 铁锹实验（二）科学管理理论1.泰勒(FrederickTaylor)——“科学管理之父”代表作：《科学管理原理》(1911)主要理论：(1)科学管理的目的是谋求最高工作效率；(2)达到最高效率的重要手段，是用科学的管理方法代替旧的经验管理；(3)实施科学管理的核心问题，是要求管理人员和工人双方进行精神和思想的变革。（二）科学管理理论1.泰勒(FrederickTaylor)——“科学管理之父”

主要内容：

(1)对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高工效。

(2)在工资制度上实行差别计件制。

(3)对工人进行科学的选择、培训和提高。

(4)制定科学的工艺规程，并用文件的形式固定下来以便推广。

(5)使管理和劳动分离，把管理工作称为计划职能，工人的劳动称为执行职能。（二）科学管理理论2.亨利甘特(HenryGantt):

代表作：《工业的领导》(1916);《工作组织》(1919)

主要贡献：(1)甘特图：一种用于编制企业计划的图表,便于管理者了解计划的进展情况和及时采取必要的行动以保证项目按时完成。(2)计件奖励工资制：企业除了向工人支付日工资外，对于超额完成定额的部分，再计件给以奖金；完不成定额的，只能拿到日工资。（二）科学管理理论甘特图：计划执行采购制造装配（二）科学管理理论3.吉尔布雷斯夫妇(F.&L.Gilbreth)

代表作：《动作研究》(1911)

主要贡献：(1)研究了工作安排和避免手和身体动作的浪费问题。“基本动作元素”论:将手的基本动作分为17个种类。(2)设计和采用适当的工具和设备使工人的工作绩效最优化。（二）科学管理理论4.亨利福特(HenryFord):

In1903,createdFordMotorCompany;In1913，firstusedmovingassemblylinetomakeModelT（二）科学管理理论4.亨利福特(HenryFord):

主要贡献：对于整个生产过程中如何提高生产效率、降低成本进行了研究，提倡标准化生产，并创造了第一条流水生产线。（二）科学管理理论4.亨利福特(HenryFord):Ford“生产标准化”产品标准化零件规格化工厂专业化机器工具专业化作业专业化流水装配法（三）组织管理理论

重点研究企业的组织结构和管理原则的合理化，以及管理人员职责分工的合理化，以增加企业的整体效率。

亨利

法约尔(HenriFayol):——管理理论的创始人代表作：《工业管理和一般管理》(1916)

（三）组织管理理论1.亨利

法约尔(HenriFayol):管理思想：从企业经营活动中提炼出管理活动管理教育是必须的管理能力可以通过教育来获得；没有理论就不可能有教育管理的5要素（计划、组织、指挥、协调和控制）企业的6项活动管理的14项基本原则（三）组织管理理论1.亨利

法约尔(HenriFayol):

企业的6项活动技术活动:生产,制造商业活动:购买,销售财务活动:筹资,投资会计活动:记帐,盘点安全活动管理活动:计划,组织,控制（三）组织管理理论

管理的14项基本原则分工原则：专业化分工可提高生产效率，减少成本，并增加产出。权威原则：权力是指挥他人的权利和促使他人服从的力量。管理者在行使权力的同时，必须承担相应的责任。纪律原则：员工必须尊重并服从这个组织的规定。统一命令原则：每个员工都应该只接受一位上级的命令。统一指导原则：由一个领导根据计划，开展为达成某个目标的各种活动。共同利益优先原则：个人或组织内小团体的利益，都不应该优于整个组织之利益。（三）组织管理理论

管理的14项基本原则（续）7.奖酬原则：对员工的付出必须给予合理的酬劳。8.集权原则：通过集权降低下级的作用，分权提高下级的重要性。9.等级链原则：由最高的领导者到最基层员工间，应有一条明确的等级链。10.秩序原则：员工与物料都应该在适当的时候，出现在适当的地方。11.公平原则：管理者应该善意并公平地对待下属。12.人员稳定原则：鼓励员工尤其是管理人员长期为公司工作。13.主动原则：让员工参与计划的提出与执行，可激发他们努力工作。14.团队精神：强调团队精神可以促进组织的和谐与团结。

（三）组织管理理论2.马克斯韦伯(MaxWeber):官僚组织理论的倡导者。1864－1920；德国社会学家主要观点：企业组织的管理应该是理性化的，它应该具有以下特征：

(1)分工明确；

(2)按等级原则安排职位；

(3)用正式的程序来甄选员工；

(4)正式的规则和制度；

(5)职业导向：管理与资本分离，管理人员是专职的公职人员，而不是企业的所有者；

(6)非人格化：组织的控制和规则的实施具有一致性。行政管理人员要遵守与他的职责相关的规则、纪律和制约。在任何情况下，不徇私，不受个人感情的影响。三、西方现代管理思想的发展（一）行为科学理论（源于20世纪30年代）1.梅奥与霍桑实验：霍桑实验背景：

霍桑:美国西方电气公司下属的位于芝加哥附近的工厂名。

实验时间:1924-1932年

实验起因:待遇很好,效率很低

为什么?三、西方现代管理思想的发展霍桑实验包括：

（1）灯光照明试验——车间照明变化对生产率影响的各种试验（2）继电器装配实试验室试验——工作时间和其它条件变化对劳动生产率影响的各种试验（3）与工人谈话试验——为了解工人的思想感情和工作态度进行的全厂范围的与工人谈话试验（4）继电器绕线机组观察试验室试验——起作用的社会组织的试验和分析三、西方现代管理思想的发展霍桑实验主要结论：人是社会人，而非经济人生产率的提高主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系企业中存在着非正式组织企业应采用新型的领导方法三、西方现代管理思想的发展2.马斯洛与需求层次论：要点：（1）人类是有需求的动物，只有未被满足的需求，才是行为的动机或动力。（2）人类的需求是有高低层次之分的，当较低层次的需求基本得到满足之后又会追求更高层次的需求。安全的需要感情的需要尊重的需要自我实现的需要生理的需要需求层次论三、西方现代管理思想的发展3.赫茨伯格的双因素理论（激励-保健理论）：保健因素：有些工作条件、工作环境不具备时，会引起雇员的极大的不满，然而当具备这些条件和环境时，却不会引起很大的激励。保健因素则与工作的外部环境有关，属于保证工作完成的基本条件。(2)激励因素：这类因素具备时，可以起到明显的激励的作用；当这类因素不具备时，也不会造成职工的极大不满。三、西方现代管理思想的发展4.道格拉斯

麦格雷戈(DouglasMcGregor)与X,Y理论:代表作：《企业的人的方面》(1960)

主要贡献：X理论”和“Y理论”，即管理人员所实施的管理方法决定于他对下属的一般性假设。(1)X理论：员工好逸恶劳、缺乏进取热诚、不想承担责任、不想出现重大改变，喜欢安稳；(2)Y理论：员工有能力提出建设性意见，愿意承担责任，有自律及自觉性，热衷于发挥自己的才能和创造性。三、西方现代管理思想的发展5.洛尔施和莫尔斯(Lorsch&Morse)与超Y理论:主要贡献：超Y理论，即Y理论不一定都比X理论好，管理的方式要由工作的性质和成员的素质等因素来决定。管理者应针对不同的情况，采取不同的管理方式。三、西方现代管理思想的发展6.威廉大内(WilliamOuchi)与Z理论:

代表作：《Z理论》(1981)

主要贡献：Z理论，即企业管理当局与职工的利益是一致的，两者的积极性可以融为一体。三、西方现代管理思想的发展6.威廉大内(WilliamOuchi)与Z理论:美国模式(A)日本模式(J)Z理论模式

对员工的雇用时间

短期雇用

终身雇用

长期雇用

决策方式个人决策集体决策集体决策责任制个人责任制集体责任制个人责任制上下级关系上级不关心下级上级十分关心下级上级关心下级关系融洽对员工的培训专业化的培训非专业化的培训全面的知识培训员工的提升速度快速提升缓慢提升

准确评价稳步提升控制机制直率的含蓄的含蓄而非正式的三、西方现代管理思想的发展6.威廉大内(WilliamOuchi)与Z理论:按照Z理论，管理的主要内容是：A.企业对职工的雇佣应是长期的而不是短期的。B.上下结合制定决策，鼓励职工参与企业的管理工作。C.实行个人负责制。D.上下级之间关系要融洽。E.对职工要进行全面的培训，使职工有多方面工作的经验。F.准备评价与稳步提拔。G.控制机制要较为含蓄而不正规，但检测手段要正规。五、西方当代管理思潮

基础管理理论的探索管理理论的丛林理论与实践的交集精益思想TQM运动敏捷制造双星：极致的内包一家日本制鞋企业的总经理对青岛双星集团（以下简称双星）发生了兴趣，削尖脑袋想到双星的鞋厂去参观。几次碰壁之后，想方设法找到中国橡胶工业协会的负责人帮忙说合，但这次又被双星总裁汪海婉拒。另一家设在青岛的韩国鞋厂则请求双星给他们派一位厂长去管理，后又要求派一些人去参观双星鞋厂，但也都没有如愿。为什么韩日制鞋企业都对双星如此感兴趣？奥妙就在于双星的精细化内包管理。双星最早从制鞋业起家，后来又发展了服装、汽车轮胎、机械制造、热电以及配套的包装印刷等行业，但主要业务仍属于劳动密集型的加工企业。汪海清楚，加工业是七分管理三分技术，无疑要特别重视现场管理的保密性。双星的管理真有那么神，连一向讲究管理的日本人都想一窥究竟？的确如此。作为国有企业的双星能发展到今天，就很能说明问题。改革开放前，全国制鞋厂中，国有企业大概有三四千家，后来几乎全部覆灭，只有双星一枝独秀。目前，它拥有4万名员工，年销售收入68亿元，是国内最大的制鞋企业之一，双星鞋和双星轮胎都是中国名牌。对于双星的成功，汪海最大的体会就是管好了人，结合外部社会和人们的思想变化，根据企业实际和行业发展的要求，形成一套内包制的管理模式，可以最大程度地提高效率和降低成本。作为一家加工企业，双星不能像有些新创公司（创造一种新的商业模式就可以大把地赚钱）一样，它只能靠精细化管理。任何企业管理者都知道要在管理上下工夫，但真正做到位却并非易事。以前双星的机器、设备，包括生产中所用的各种原材料、工具等，全属公家，在使用过程中难免存在浪费现象，这种情况最令管理者头疼，因为企业员工众多，光靠严盯死守不行。汪海借鉴农村土地承包制的做法，把原来属于公家的设备、工具等按照国有资产保值增值的原则划分给员工。这种方法其实就是一种内包，是一种市场化的买卖承包，使得每位工人都能参与到经营中来，精打细算，精耕细作，既让企业节约了成本，又提高了生产效率。管理理论丛林中各流派的简要比较

由于双星将节能降耗的目标和责任分解、细化到班组和个人，使员工都想方设法节约降耗，不但杜绝了长明灯、长流水的能源浪费现象，员工还提出了很多节约能源的好办法，使人人自觉节约一粒胶、一度电、一滴水。汪海说，以前，有的车间光买擦机器的棉纱一个月就要两万多元，现在一年也花不了这么多。这是如何做到的？还不是因为设备被员工承包了，在上面消耗的任何用品都跟自己的利益相关，员工自然是能省则省。没承包之前，还有个别人会把棉纱从厂里往家里拿，现在则是从家里往厂里拿，把家里穿破的合适衣服拿来替代棉纱。双星规定，凡是降低的费用，员工可提成40%，这也是员工千方百计节省材料的动力。其他工具也是如此。车工使用的车刀，过去有的车间光这一项开支就能超过两三万元。而现在，每把刀都需要员工自己去买。原来一把刀用一两个月，现在经过员工的精心呵护，可以使用两三个月甚至更长时间。过去，员工使用的胶糊桶因天天使用，桶里常积着厚厚的一层胶皮，以前都作为废物丢掉了，现在员工在更换胶糊时，都自觉将胶皮从桶上扒下来退回仓库，不但变废为宝，也促进企业现场管理的整洁有序。对于生产中使用的气和电，双星人也精确到每一立方、每一度。以前，机器下面都有一个流油的槽子，现在润滑油都被用到最后一滴，油槽子也成了摆设，最终被去掉了。过去，车间房顶上高悬许多大灯泡，现在员工想出了新办法，只在自己操作台的上方安一台功率小的照明灯。员工这么做，也是由于双星把机器卖给了员工，单独安上电表，单独计量。除成本的节省外，员工还想出一些创新方法，提高工作效率，因为效率越高，员工的收入就越多。现在，双星的员工操作以秒来计算，像橡胶密炼机，以前每投一个料需要30秒，经过创新后缩短到20秒，这样每次可以节省10秒。一台密炼机一天要完成300个料，一共节省3

000秒，一台设备一天就可以多创造近1个小时的价值。双星的这些创新之举，是以工艺不减、质量不减为前提的。例如，以前一个操作台到另一个操作台都有一定的距离，大家多少年来习以为常，不觉得有什么问题。现在，员工会想法把两个操作台安排得更近一些，这样就节省了工作的时间。又如，压延机以前是吃胶大户，后来，员工们经过摸索研究，发现原来是压延机设计不合理所致，于是进行了改进，彻底解决了生产中堵塞胶料等问题，一年可节约资金5万多元。再如，双星热电厂的陈伟和锅炉人员经过反复试验，摸索出了一套经济可行的烧锅炉的新操作法，每天可节电210度。虽然都是些点点滴滴，但积少成多，全算下来企业节省很多。2006年，双星集团通过节能降耗，实现经济效益近6

000万元。汪海总结说，通过内部承包制，集团在什么都没有增加的情况下，生产效率可以提高20%以上，最高能达到50%。也是由于承包制，人员精简了10%。双星所有的工厂都没有车间这一单位，也没有车间主任和班组长，取而代之的是承包人。对生产中的流程，双星也进行承包。承包人在接包后，对每道工序精打细算。以前某一任务需要10人完成，现在承包人细分细管，可以只用8人。承包人数少了，承包人及其部门的所有员工都可以按一定比例提成，效率越高，提成越多。内包制让双星人的收入普遍有所提高，大概在30%。也是因为内包制，双星可以当天核算，当天计出成本，每个工人一天能挣多少收入，也可以算得一清二楚。早在20世纪80年代，双星就先后实施了现场管理带动成本管理、调整配方，提高产量，以成本促管理，数字跟踪卡、资金切块等四次成本管理创新活动。进入21世纪，双星在全集团各生产单位又推行分段核算、一单一算第五次成本管理创新，这是借助于现代化管理工具对成本核算的再强化，环环相扣算成本，解决了一月一算成本、时过境迁的老问题，创造了其他企业没有的当天出成本的资金管理方法。设备承包了，原材料节省了，但产品的质量会不会因此而降低？事实证明，情况正好相反。汪海说，从2006年年底开始，双星在沂蒙山拥有3000多名员工的下属公司，以前有240多名专职质量检查员，现在全部取消了，而产品的合格率却从99.95%提高到99.99%。虽然没有专职质量检查员，但这家公司的员工人人都成了质检员。取消质检员，又提高产品合格率，还得益于双星的内包制。由于双星推行买卖承包的做法，其中更进一步突出了质量的诚信承包，使上下工序形成市场的关系。产品一流入下道工序，就等于卖给了下道工序，上工序对质量、对下工序不负责任，下工序就有权向上工序进行索