第二章作業策略與競爭力

作業战略與競爭力第二章組別:第一組指導教授:盧淵源老師張朝卿9222404039王小星9222404040陳燕蓉9222404056張博民9122404098競爭战略就是差異性一個新的企業在尚未构成大規模標準化之前，先有充分的市場資訊與選擇。小市場的發展機會有時也會多於大市場。西南航空公司與Wal-Mart西南航空公司:避開大型機場與長途班機的飛行Wal-Mart:先在郊區建立倉儲與存貨的控管系統。前言製造業與服務業的作業差異製造業肉眼可行的實體產品有具體的生產本钱不直接銷售給最終运用者實體產品，價格容易降價容易重新製造客戶有客觀的具體標準服務業肉眼難以明辨的無形產品本钱無形不易計算直接銷售最終运用者無形服務產品，降價效益不大服務難以重新製造有主觀的客戶認定標準作業战略製程設計選擇適當的科技水準長期的製程規模製程中庫存的位置製程設置的地點基礎建設決策規畫與控制系統的根本邏輯品質保證與控制的根本手法薪資結構作業部門的組織作業战略的影響廠商對如何坚持競爭力的優先順序不一日本企業VS西方企業:專注品質&大量生產作業战略的胜利要素，在於選擇確認方案的優先順序，了解各方案能够導致的結果，以及權衡各方案間的得失。

企業战略與作業战略之關係:战略的選擇，決定企業之經營方向

作業競爭力的層面本钱─更廉价品質與可靠度─更優質交貨速度─更迅速交貨可靠度─更準時處理動態需求─可變數量彈性與新產品上市的速度─持續創新與產品相關的要件─援助

V(價值)＝P(效率)/

C(本钱)P=a×品質+b×彈性+c×快速反應+d×可靠度生產管理的目標離不開品質、效率、本钱、彈性、可靠度、快速反應等，但隨內外在環境之改變，這些目標益發對生產管理构成挑戰，其目的均在讓顧客價值提至最大。但因為銷售價格由市場決定，而企業又要有盈餘的狀況，降低本钱之壓力，自然落在生產管理者的肩上。作業競爭力的價值抉擇的觀念Trade-off作業战略的中心觀念在於作業焦點與決擇因為不能够同時在一切的競爭力層面上同時表現傑出「廠內廠」〔plant-within-a-plant,PWP〕每條生產線都擁有本人的作業战略兩全战略企業尋求一個新的利基，並同時維持現行的利基大陸航空公司失敗的兩全战略行銷與作業的連結訂單的贏家〔OrderWinners〕是一家公司用來差異化與競爭者的產品(服務)之要素。訂單的获得要件〔OrderQualifiers〕是一家公司的產品能否夠格成為合格的供應商。战略與作業的交融西南航空公司提供高便利及低價格战略快速的登機門週轉率飛機班次得以添加，機隊的运用率增高沒有提供餐點、訂位、行李轉運等導致其他航空公司延誤的服務標準機型〔波音737〕的機隊選擇機場及航點以防止機場擁擠呵斥班機延誤的能够西南航空战略之作業關聯圖製造作業战略垂直地與顧客連結程度地與企業的其他功能連結目標市場產品線中心企業作業才干作業战略架構發展製造战略目的將產品特性的優先順序〔通常由行銷獲得)轉換成明確的作業要求制訂必要的計畫,來確保作業〔或企業〕才干足以完成战略發展優先次序的步驟根據產品群區隔市場辨別產品群的需求、需求方式及邊際利潤決定每個產品群之訂單贏家及訂單的获得要件將訂單贏家轉換成特定的產品績效指標同一儀器製造商所製造的兩個產品群標準型電子醫療設備透過零售商直接銷到醫院及診所量測裝置系列賣給普通儀器製造商，且常需依個別顧客需求予以客製化不同的競爭需求，需求兩個不同的焦點發展製造战略生產力之衡量有效运用資源的測量工具生產力=產出/投入(產出除以投入的比值越大越好)生產力是相對的測量例如與加盟店相比較或同一作業下的歷史資料相比較麥當勞店中店(2in1)-McCafé咖啡及冰品滿足不同顧客需求差異化的競爭战略新的slogan,product,serviceI’mlovin’it檸檬香雞柳寬頻無線上網不同的時間、不同的天氣，甚至不同的顧客，都有不同的需求顧客群的轉換─顧客的需求改變把握變化，企業才有賺錢的機會努力於本人的中心專長之上，能坚持領先於業界，依托不斷的創新立足政府部門各部門堅持己見、以本位主義為出發點所引起的爭執層出不窮漫無目標的施政作業呵斥資源的