【S书店人员绩效考核存在的问题与对策7400字（论文）】

S书店人员绩效考核存在的问题与对策目录摘要 4一、相关理论概述 5（一）绩效考核的定义 5（二）绩效考核的目的 51.为实现企业战略目标提供保障 52.实现员工个人管理提供依据 5（三）绩效考核的内容 6二、S书店人员绩效考核的现状及问题 6（一）S书店人员绩效考核的现状分析 61.考核主体现状 62.考核程序现状 73.考核内容现状 84.考核结果应用现状 8（二）S书店人员绩效考核存在的问题 91.考核内容模糊，没有明确的战略导向 92.考核过程中缺少双向沟通 93.没有形成完善的制度及没有形成完善的体系流程 94.绩效考核的周期太短，侧重太过单一 10三、S书店人员绩效考核的策略 10（一）绩效考核内容的反馈 10（二）保持持续不断的沟通 11（三）人员绩效考核体系的实施保障 12（四）管理人员考核人员及周期的设定 12参考文献 14摘要随着科技的进步，经济全球化与竞争的强化，企业对员工工作的主动性与创造性的依赖越来越重。企业想要在这个以知识经济为主体的时代不被竞争对手打败，亦或想成为行业的领军者、创业先锋，那么就需要掌握一些先进的管理思想和管理理念。因为企业间的竞争最终将体现在人力资源的竞争上，所以，企业将采取怎样的绩效考核方式，以最大程度来调动员工的积极性，实现其战略目标，成为了企业管理中的战略性问题。关键词:书店；绩效考核；战略；组织一、相关理论概述（一）绩效考核的定义绩效考核简称为考绩，顾名思义，就是对个人或团队或组织进行考核。最早起源于英国，用于英国文官制度改革。取得效果后，后来推广到了企业人力资源管理中。对员工个人而言，有效的绩效考核可以激发员工的潜力，引导员工不断自我提升。对企业而言，通过绩效考核可以提高企业整体运营状况，进一步向企业战略目标靠近。企业颁布的绩效考核若想达到考绩的目的，又能被考核人员接受，那么应满足如下要求:公开性与客观性原则、开放沟通原则、差别性原则、常规性与发展性原则、及时反馈原则。绩效管理，是绩效考核突破原有的功能发展而成的。绩效考核仅是绩效管理中的一部分，是绩效管理的局部环节和手段。为的是要持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效管理的过程包含计划(Plan)、执行(Do)、考核(See)和反馈(Feedback)四个阶段，即PDSF。（二）绩效考核的目的绩效考核的目的是多种多样的，不仅仅局限于薪酬体系的设计，其根本目标是为了提高组织和员工的绩效能力，实现共同发展。1.为实现企业战略目标提供保障现在的绩效考核己超出了人力资源管理的范畴，上升到了一个更高的层次。通过绩效考核可以及时发现企业运营状况、及时了解战略实施过程中存在的问题，可提高企业的核心竞争力、为战略转型企业提供依据和保障、可使企业的短期目标与长期目标相联系起来，进而为企业的可持续健康稳定发展提供有力保障。2.实现员工个人管理提供依据绩效考核是员工工作绩效控制的有效手段。在实际应用中可以带来以下好处:一是考绩结果可以为调整薪资、升迁、奖惩、培训等人事决定提供科学依据；二是通过考绩可给员工提供工作反馈，使其发挥优势，弥补不足，从而能对症下药，找出可以提高自身能力的途径，促进员工职业生涯的发展；三是通过绩效评价，可使员工定期与上级就绩效进行沟通的机会;四是可以作为组织成员提高竞争意识和危机意识的手段。总而言之，实施绩效考核就是为实现企业战略目标和个人职业生涯发展规划双重目的而设计的。（三）绩效考核的内容总体来讲，可以将考绩的内容分为两大类:一是业绩考核;二是行为考核。业绩考核是最基本的考核，它衡量的是企业员工对企业的发展做出了多少贡献，是对员工完成工作情况的考察和评价，侧重于最终结果，可直观体现企业的经济效益，是员工业务能力及发展潜力的最直接体现，是员工在企业发展中的价值和发挥作用的最有效方式，也是企业选人、用人、提拔人最基本的依据。行为考核衡量的是员工在工作中的行为表现，体现在工作态度、协调能力、组织能力、适应能力、品德等方面。现在很多企业都过分强调业绩，而忽视行为过程，这将会导致业绩做得越好的员工，越不遵守纪律，越不尊重游戏规则。这样的人在企业发展中将会带来负面影响，会成为企业进步的障碍。一旦被提拔为管理人员，影响将更大。所以，行为考核也是企业需要重视的。二、S书店人员绩效考核的现状及问题（一）S书店人员绩效考核的现状分析1.考核主体现状从LX招标代理公司成立之初直到现在，公司的绩效考核一共是经历了3个发展阶段:（1）在行政管理期间形式的考核。最关键的一个特征应该是标准的设立情况，在具体工作中，不分情况的对不同层次的员工设立统一标准，只是用考察员工是否存在缺勤的状况或者为员工定级来对员工进行评价，考勤的主要目的是为了与奖金的扣罚服务，定级则是与员工晋升相关。当年终时，要对员工的一年表现进行综合评价，但通常由组织结构中的管理者来判定这一评价标准，在定级之后较长时间内，员工关系会表现出不协调，工作情绪也不够积极，对组织整体工作的开展提高了难度。造成这一状况的发生与日常评价考核不完善分不开，某些管理层人员仅凭自己的主观判断进行抉择，或者根据形象和感觉来做决定，造成了考核无效的结果。比如也就是首因效应、晕轮效应、自我类似的判别差错等的存在和管理者想套近乎、搞不正之风的片面成心行为差错，就会形成不尽善尽美的最终结果。这种考核方式最大的弊端就是最终评定者是管理者本身，就相当于对管理人员毫无约束力，考核形式存在度为。（2）人事管理考核制度。人事部门是一个组织中的关键部门，常常出现一些问题。主要表现在:人事部门设立的对管理者的评价机制只是一种形式，或者只是为了应付一些部门的检查，具体实施过程毫无作用，某些管理人员对这一制度完全不了解。而对普通员工的绩效考核设置和实施过程中，也是为了奖金发放或者扣罚工资而服务的。而在这一处理过程中，并未准确和清晰的向员工告知考核标准或者加过。综合来说，既没有对管理人员形成真正有效的评价体系，又没有建立准确、清晰的考核标准，只是规定一些通用的事项，导致人事部门的整个评价体系都失去了设置的作用和意义，毫无价值。（3）全面考核制度体系。这一方式主要表现在企业在建立和实施全面考核绩效体系后，各个部门岗位的只能需要全面的界定，也就意味着全体员工要重新应聘。不过由于企业体系建设不够完整，具体处理绩效过程就会变成形式化或者程序化操作。在绩效处理结果出来后，也就是在企业向员工派发绩效工资时使用，也无法真正拉开员工的绩效差距，并不能激励员工的工作热情。2.考核程序现状每到年初的时候，公司便会重新修正各部门的相关考核制度，并结合新的一年计划经营目标等内容签订《经营责任书》，细化具体考核内容的各个指标，并将其量化处理，重新分解指标中的各个内容。在经营期结束后，即年终时再展开绩效考核处理，结合各部门的处理结果与年初设定的标准，向员工发放绩效工资。责任书中通常包含较多的内容，如具体工作事项、业绩评价指标、利润成本项目指标等。具体实施过程中，根据不同部门职能的特殊要求，也会做出一定的调整。所以，责任书可以被视为书店在进行绩效处理工作中的一项主要根据，无论是管理部门还是人事部门在处理绩效结果中都应该充分考虑责任书的重要作用。为了能够更加公平的对待工作人员的劳动效率、劳动结果，从而制定出能够起到激励作用的奖励、处罚政策，升职加薪政策等，书店会制定出不同岗位上工作人员所对应的考核机制，并且对这些考核机制提出一些指导意见。一个公司的《人力资源能绩薪酬管理与考评意见》要求是对一个公司工作人员进行考核的基础准则，并且据此制定出一系列对中高层管理人员的职责规定制度，明确了各管理人员的相关责任制度之后再进行月度考核以及年终的考核等。每一个单位对包括总经理及副总经理在内的相关负责、管理人员打分是根据每个月的月际考核以及在单位工作过程中各个单位所打的分数作为最终依据，而且最终的成绩与其当月的工资相挂钩，其中的具体细节要依据《公司目标薪酬管理办法》进行实现。这些中层以上的领导薪金在自己的部门进行年终结算时获得，这些薪金的多少与其在年度考核以及月考核时对工作目标的完成的情况相联系。3.考核内容现状S书店对不一样岗位的职员选用同一套绩效考评目标体系。现行的绩效考评目标体系以职员的工作效果为导向、以成绩目标为首要考评目标，首先就是采纳成绩目标达成状况的考评方式，经过一个月的考核，然后凭借这一考核结果对工作人员分配工资及奖金。因为目前的考核体系对于管理层的工作态度、能力以及表现的考核结果不足，急需寻找出一套合适的考评制度以及详细的考核方法。4.考核结果应用现状因为S书店的绩效考评系统首要用于职员的薪酬核算，因而，书店的考评周期是以月度考核和年度考核互相结合的方法。每月3日前，由数据抄送部分将所担任的数据完成状况，经本总经理签字后抄送人力资源部，人力资源部依据所抄送的数据来鉴定各管理人员在上个月度的绩效体现。绩效考评的结果首要应用在薪酬分配、年终奖发放两个方面，而没有将考核结果应用于职员训练发展、工作变迁、职业生涯规划以及书店战略发展规划等方面。（二）S书店人员绩效考核存在的问题1.考核内容模糊，没有明确的战略导向如果考核的目标和战略导向不清晰，就不能体现考核的意义，不能清晰的对管理层的任务完成和结果进行反馈。考核仅仅关系员工的工作业绩，一切以业绩说话，而忽略了员工在工作中的其他特长，尺有所短寸有所长，每个人都有每个人的长处，考核的目的是促进S书店的发展。在管理学中领导者都被分为智慧型、勇气型、鼓舞型、服务型。为了促进战略目标的达成，有的管理者善于组织间的协调、有的管理者工作能力突出、有的善于鼓舞士气，我们应该设置多种不同的考核内容来综合评价员工的整体素质，达到为S书店择优选才，增强竞争力，达成公司的战略导向。2.考核过程中缺少双向沟通考核过程中的沟通是指考核者与被考核者之间的双向沟通，不断加强双方之间的沟通，可以减少误会，增加信任感，能让考核过程更顺畅。但是，目前S书店绩效考核反馈只是处在考核者发布、被考核者接收的单向沟通状态，而没有给被考核的工作人员一个有效的沟通渠道。这样只有评审过程，而缺少与标准对比差异的过程，让工作人员无从知晓自己的工作到底好在哪、差在哪、哪些需要发扬、哪些需要改进，严重影响了绩效考核的有效性。比如，考核前，管理者应与员工沟通，共同确认工作目标和应达成的标准;考核结束后，双方应通过反馈面谈来共同制定今后的改进方案。绩效面谈是真正实现绩效改善和提高的重要手段，而书店在这方面几乎没有投入，由此导致员工对绩效考核不理解甚至有抵触情绪。绩效考核是一个双向沟通的过程，但从现实来看，湖南省新华书店有限责任公司显然只有下行的单向沟通。3.没有形成完善的制度及没有形成完善的体系流程关于S书店员工绩效考核办法是通过多年的工作经验总结得来的，考核过程缺乏依据，考核制度没有详细的章程，考核指标缺少细致的量化。因为考核制度的不完善，使员工的绩效评价没有依据可循，那么评价结果就显得不够准确，达不到考核应有的效果。虽然公司有了绩效考核制度，并设立了绩效考核方案，但如果考核过程没有环环相扣形成一个闭环系统，那么绩效考核很容易就流于形式、只是走走过场罢了。所以从前期的企业战略绩效计划的制定一直到后期的绩效沟通和绩效结果的运用都需要一环环紧密衔接。4.绩效考核的周期太短，侧重太过单一考核的定位问题也是绩效考核的重点，同时也是一个决定性问题。S书店的绩效考核对于考核的定义是对利益分配所需的依据，这样的考核方式，虽然对职员有鼓励效果，但同时地也会对职员的心理产生巨大的负担，长久来看是不利的。无论处于何种工作上，具体的考核都是以年度和月度为标准，因此对绩效考核的及时性以及激励效果的反馈是非常有限的，员工培训、职位变化、职务升迁上是否有效就更难确定了。现代化思维下的管理，其管理进程的控制就是考核的重要目的，而核心的管理目的就是通过对职员的绩效的了解与查验然后安排工作，通过其结果的反馈进一步去提升工作人员的效率和改进公司管理模式。考核得到结果后便是对工作人员进行奖赏与惩罚以及协调各方的利益。另外，通过绩效考核，还可以让员工知道公司对他的期望。通过考核周期的设定。让每位员工分阶段达成不同的战术目标，使得每个职员对自己都能够有所认识，考核周期无论是过长还是过短对于职员能力提升以及整体目标的实现都是不利的、各个职员皆对在工作中实现进步有很大的期待，但如果只有目标公司领导人而不去进行引导的话，就会给员工一种无措的感觉，公司进行绩效考核就是引导作用，可以使职员对自己应当进一步完善的方面有所感悟，使职员的发展力能够逐步增强。三、S书店人员绩效考核的策略（一）绩效考核内容的反馈依据每个工作人员的评价成绩，高层管理人员应当对其进行分析，并当面和管理人员进行交流，面对考核过程中出现的问题，应当及时纠正，并制定相应的措施加以完善，使绩效考核更加科学合理。同时，根据不同的评价结果，应当制定奖惩制度，从而有效促进绩效考核的实施力度。为了确保绩效反馈面谈达到预期的目的，S书店分管副总经理需要做好充分的准备工作:1.收集被考评者绩效考评结果等资料，分管副总经理需要对这些材料进行总结，找到需要面谈的问题，有针对性地开展面谈工作。2.安排绩效面谈的时间和地点。面谈的时间一般是在得出确定的绩效考核结果之后，针对绩效结果进行面谈。面谈的地一般是办公室，也可以是咖啡厅等休闲一类的场所，目的是制造一种轻松的氛围。3.熟悉管理人员的相关资料。这些资料包括管理人员的家庭背景、家庭环境、工作经历、性格特、业绩情况等。这样在会使面谈过程更加自然、亲切，有利于面谈工作的顺利展开。S书店人员绩效面谈能帮助人员分析工作成功或者失败的原因，确定下一步的努力方向并提出解决问题的意见。在面谈的过程中因注意倾听，在讨论敏感问题时注意是针对问题而不是针对人，最大限度的维护对方自尊，从而增进信任，促进绩效面谈的成功。在进行面谈交流时，应当留意一些情况的出现。（二）保持持续不断的沟通S书店实施绩效考核管理的目的是希望不断提升公司员工的整体素质，以增强S书店的核心竞争力。总体上讲，有效的绩效考核管理系统在绩效考核管理的实施阶段是通过以下几个环节，不断提高员工工作绩效，保持和增强竞争优势。目标第一，考评初期，业务单元负责人必须和被考评者进行沟通，明确绩效的目标和要求，使员工正确的理解和接受并能全心投入，积极工作。计划第二，业务单元负责人应根据业务单元现有的资源和条件，听取员工的意见，分析轻重缓急，选择确定实现绩效目标的具体步骤、措施和方法。监督第三，业务单元负责人可以通过多种检测手段，了解和掌握下属的行为、工作态度以及工作进度和工作质量，并激励下属达到考评标准乃至超过标准。对达不到考评标准的员工，通过监测和确认，帮助他们改进工作，迎头赶上优秀者。指导第四，当下属有困难时，上级直接主管可以与下属交换意见，解释有关决策指令的含义，说明预定的步骤和方法;也可以召集有关人员共同研讨，集思广益，合作攻关;对不切合实际的计划、目标和措施进行必要的调整，以促进员工工作绩效的提高。支援第五，直接主管不仅仅应对下属的具体工作进行必要的指导，还应在精神上、物质上给与必要的支援和帮助，主动为下属排忧解难，以增强他们的信心，鼓舞他们的斗志。（三）人员绩效考核体系的实施保障为了使优化后的绩效考核体系方案得到有效执行，就需要有一个良好的企业文化和良好的企业制度做推动。所以绩效考核的顺利进行需要一个配套的绩效考核体系机制来保障。S书店需要管理制度的支撑。绩效考核体系是各企业走向科学管理的必经之路，也是企业管理制度中的一部分。在绩效考核前要建立完整的岗位说明书和任职资格说明等。目前，S书店在这一方面的制度还不够完善。另外，在绩效计划阶段，还要做好相应的培训，让考核者和被考核者了解和认识绩效考核工作，这也是S书店目前所缺乏的一个过程。所以S书店绩效考核体系的顺利进行需要相关的企业管理制度的支撑。绩效考核的最终目的是为了企业的良性发展，而不单单是是作为薪酬分配的依据。所以S书店的管理层只有充分认识到绩效考核的重要性和必要性，才能让绩效考核上行下效的进行下去，充分发挥绩效管理应有的作用。另一方面，绩效考核在执行过程中，不仅是涉及到被考核部门，还可能会涉及到其他部门的配合和协作，所以有了管理层领导的支持与重视，能让绩效考核工作更有效的被执行下去。（四）管理人员考核人员及周期的设定通常来说，挑选评估主体要依据相应的准则，主要有:第一，要依据真实的信息和数据进行评估，不能不切实际；第二，需要掌握所测评职位特征和岗位需求；第三，进行评价要以提高管理质量为最终目标。评价管理人员，通常选用该管理人员的直接领导来进行，这是由于直接领导人有监督管理该管理人员的义务，而且比较熟悉他们岗位的特点。在此条件下，依据这种方式，上级领导可以更好的监督管理员工，对他们工作方面的不足，可以进行指导和纠正，从而提高管理人员的工作绩效，实现个人目标，为组织目标的实现创造有利条件。所以说，对个人目标实现程度的评估过程中，通常选用每个部门