贝格宇通人力资源审计报告

通过制定科学的总体开展战略和营造卓越的企业文化来实现企业的持续性增长

第二阶段：企业文化设计和人力资源管理系统优化

人力资源管理体系诊断报告〔讨论稿〕

郑州宇通客车股份

中国，郑州2003年10月1内容

页码管理概要5 宇通战略、组织及企业文化对人力资源管理的要求9宇通人力资源管理现状及主要问题19宇通主要竞争对手及人力资源管理优秀企业的案例分析118宇通人力资源管理愿景及管理体系设计的根本思路133 2在工程进行过程中，主要采用内部访谈、问卷调查、内部讨论会和其他企业研究四种分析方法其他企业研究厦门金龙苏州金龙北汽福田江淮集团/江淮汽车股份有限公司马世基物流内部访谈高层：4人中层：14人基层员工：4人离职员工：1人内部讨论会新员工（2年内）：10人问卷调查总计发放230份总计回收207份，回收率达到90%3调查问卷的被调查员工分布覆盖了各个级别、各个系统和各个年龄段、各个学历和各个年资段的员工，具有极强的代表性不同级别调查人员调查数量高层管理人员中层管理人员1〕普通员工2〕总计1273122207不同系统调查人员调查数量销售系统生产系统总计406540207不同年龄段调查人员调查数量30以下30-4040-50总计10073242071〕不包括外派的中层管理人员2〕不包括临时工人不同学历调查人员调查数量大专以下大专本科总计3345106207不同年资调查人员调查数量0-2年2-5年10年以上165862职能系统6250-6010硕士、博士235-10年71总计2074A. 管理概要5宇通企业开展的战略目标，组织管理模式以及企业文化的改变要求人力资源管理进行相应的调整以适应〔1/3〕宇通人力资源管理战略层面主要问题6宇通企业开展的战略目标，组织管理模式以及企业文化的改变要求人力资源管理进行相应的调整以适应〔2/3〕招聘体系：-缺少适应公司开展的人员规划，人员规划不准确，“救急〞招聘时有发生

-现行的人员招聘评价工具有效性欠缺，缺少系统的评价体系和宇通人才标准，难以招聘到适宜的人才，试用期内员工流动率高-以大学生为主的人员招聘结构难以满足企业快速开展的需要培训体系：-公司对培训理念的理解不够-培训针对性差，员工对培训的整体满意度低-培训开展和课程设计欠缺系统性和整体规划；缺少公司统一的分层、分系统培训-过度的依赖课堂集中学习来获得知识和技能，无视工作中的知识技能传授与工作辅导绩效管理体系：-宇通客车公司内以绩效为导向的文化还未能全面、深入地形成-宇通客车目前根本保存在绩效考核的层次上，还未到达“管理〞的层次-绩效考核在目标设置、考核内容设置方面还存在针对性不强的问题-绩效考核还未能支持建立优秀团队，还未能有效地实现员工业绩的显著提升宇通人力资源管理策略层面主要问题7宇通企业开展的战略目标，组织管理模式以及企业文化的改变要求人力资源管理进行相应的调整以适应〔3/3〕宇通人力资源管理策略层面主要问题8B. 宇通战略、组织及企业文化对人力资源管理的要求9企业的人力资源管理策略和人力资源管理系统的设计必须表达并支持公司的战略、组织管理模式和企业文化行业特性与公司战略组织管理模式企业文化不同层级关键岗位素质要求人才数量所需要的人内部培养外部聘用个人导向团队导向短期结果长期成就愿景与员工价值定义人力资源管理策略和原那么招聘工作分配个人职业开展绩效及薪酬组织和工作设计人力资源管理系统设计10宇通的战略愿景、组织管理模式和企业文化都对宇通集团的人力资源管理提出了明确的要求为支持战略愿景的最终实现，人力资源管理必须提升到战略的高度，并制定明确的宇通的人力资源开展愿景为顺应组织管理模式的变化，人力资源管理必须致力于持续开发和培养，符合宇通开展所需的人人力资源体系必须确保支持和促进宇通文化的最终形成12311中国一流的以商用车业务为主业的新兴产业集团业务组合-形成以大、中型客车为核心业务，以汽车零部件、工程机械、重卡业务为战略业务，以特种车和房地产为新兴业务，以污水处理及客运和其它业务为投资性业务的业务架构业务规模〔2021〕-大、中型客车：190亿-新业务：超过100亿企业形象-具有良好的企业形象，一流的〔企业/产品〕品牌-成为受人尊敬和有吸引力的雇主成为中国一流的以商用车业务为主业的新兴产业集团是宇通集团未来10年的总体愿景，并进而成为中国汽车产业具有重要影响力的公司之一112宇通客车的愿景是到2021年成为国内盈利能力最高的领先的客车生产企业，并且进入全球十强国内盈利能力最强的领先的客车生产企业并且进入全球十强高于行业平均的盈利水平覆盖所有主要细分市场的全系列大中型客车生产商国内领先的市场份额，并开始向国际市场渗透*对国际商用车集团仅计算其客车业务；假设兴旺国家企业在2002年根底上以3%的速度、开展中国家企业在2002年根底上以20%的速度稳定增长1DCX5972EVOBUS3337宇通1226MARCOPOLO1245NEOMAN1324IRIS1523VOLVO198排名企业销售额（亿元）2008年国际客车企业排名*113到2021年，宇通客车的愿景是成为国际化的知名客车企业，并且进入全球五强国际化的知名客车企业并且进入全球五强高于行业平均的盈利水平覆盖所有主要细分市场的全系列大中型客车生产商国内领先的市场份额，并在国际市场建立知名度排名企业销售额（亿元）1DCX6722EVOBUS3745MARCOPOLO1814宇通1903VOLVO2232012年国际客车企业排名**对国际商用车集团仅计算其客车业务；假设兴旺国家企业在2021年根底上以3%的速度、开展中国家企业在2021年根底上以10%的速度稳定增长114随着企业战略的调整，宇通需要不同类型的人员以及与其相适应的薪酬等相应人力资源战略业务要素企业生命周期市场进入成长阶段提升阶段稳定成熟阶段贵族阶段退出阶段风险利润率市场份额创新高低低高中高高中高中中高低低低低低中低低高低无无管理人员风格素质能力企业家独立性,敢于冒风险,想象力,创造性,务实有经验的生意人敬业,团队合作,管理技能,专业技能业务开展者创新,敢于冒风险,学习分析能力，专业技能管理和监督者行政管理能力,管理技能,专业技能，组织技能监督者财务管理能力,

领导才能,想象力企业家财务管理能力,谈判能力，专业技能根本工资浮动薪酬奖励性福利中高低高中高高高中中低高高低高中高中人力资源要素管理人员风格和所需要的管理人员素质薪酬设计要素薪酬战略企业开展阶段与人员素质要求〔举例〕15新的战略对宇通员工提出了更多的能力需求，从而影响到人力资源管理的各系统的工作重点新的战略新的能力需求人力资源各子系统的新需求进入多业务领域，实施相关多元化战略保持销售收入和盈利的同步高速增长产品升级进入国际市场需要更多的具备多元化背景的员工需要更多的创新能力需要更多的开发和注重客户效劳需要获得更多、更新的专业知识，培养专业化人才招聘：有针对性地从外部获得更多的拥有所需技能的人才培训：培训的重点集中在培养；强调培养员工的客户效劳理念，团队合作理念和创新意识绩效考评：考评的重点将更注重于创新能力职业开展：更注重优秀管理人才的培养鼓励：建立有效的鼓励体系能够保证吸引并保存所需要的人才116组织及管理模式变化对宇通人产生的新的能力需求必须通过人力资源管理体系的系统管理来获得组织变化对人的能力需求对人力资源各子系统的新需求更加精简和扁平化强调沟通和部门合作更加注重客户导向更加注重效率更强的团队合作能力更多、更广泛的个人综合知识和专业技能更有效、直接的沟通能力更强的客户效劳意识更高的责任心，承担风险和主动性招聘：更加注重知识、技能外的符合宇通所需的个人特质培训：更有针对性地培养公司需要的能力鼓励：更有效的“鼓励〞手段来调发动工工作中的积极性职业开展：更关注个人能力的获得217公司的人力资源策略及系统管理状况直接影响到公司企业文化的最终形成人力资源策略培训及职业开展招聘及人员配置员工关系薪酬福利绩效管理3宇通的人力资源系统招聘符合企业文化的员工引导员工融入企业文化表达出宇通的企业文化鼓励符合企业文化的行为表达出宇通的企业文化业务结果支持宇通期望的文化和员工行为18C. 宇通人力资源管理现状及主要问题19对于宇通人力资源管理的分析涉及到战略和策略两个层面人力资源管理的内容人力资源战略规划留住人才开展/管理人才吸引人才招聘系统培训系统绩效管理系统鼓励系统职业开展系统员工关系系统战略层面策略层面涉及的人力资源管理子系统能够获得企业开展最需要的员工能够提高员工的能力和绩效，从而最终提升企业的经营业绩能够保存企业最希望拥有的员工20C1. 宇通人力资源管理战略层面分析21宇通现在的人力资源管理能广泛地采纳先进的管理知识和观念，构筑了人力资源管理的良好根底招聘：广泛应用不同的素质测评工具注重招聘形象的建设招聘渠道多样培训：大量先进的培训课程引入，如非人力资源的人力资源管理课程、MBA等职业开展：开发并准备应用素质模型建立了后备人才库，并在使用薪酬及绩效：借助专业机构进行了薪酬及绩效设计和绩效管理系统设计宇通构建了人力资源管理的良好根底22宇通客车的人力资源管理效率在逐步提升宇通客车人力资源管理效率统计[1998–2002]资料来源：宇通客车；罗兰•贝格分析1元工资产生的销售收入[元]2115.621.723.338.31998199920002001200219981999200020012002人均台数1〕含公司同期所用临时工数量人均销售收入[万元]23.0622.5631.8838.5565.001998199920002001200223不同系统结果不同系统结果“过去一年我曾严肃地想离开宇通”“如果有机会我会毫不犹豫地离开宇通”不是是[总计：207人]不是是[总计：207人]25%技术系统19%销售系统15%生产系统13%职能支持系统10%技术系统27%销售系统11%生产系统21%职能支持系统资料来源：宇通客车人力资源调查问卷；罗兰贝格分析24员工对公司目前的人力资源的总体满意度仍然不高总计：207人“公司的人力资源政策、制度为员工创造了一个积极的工作环境“不是是访谈摘要“目前公司的人力资源管理还未标准〞“人力资源感觉是说了很多，但做得还不够〞“人力资源管理系统无法支持宇通的开展〞资料来源：宇通客车人力资源调查问卷；罗兰贝格分析25宇通目前最主要的战略性问题是，整体的人力资战略规划缺乏，导致人力资源管理与战略要求不相适应，难以支持宇通的快速开展人力资源战略规划，是指根据组织的发展战略、组织目标及组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程缺乏联系：企业的发展目标企业的策略方向人力资源的代谢和替换组织结构的变化是否合理利用了现有的员工？是否有足够的员工？我们在人力资源方面的需求如何？我们的人力资源现状如何？是否需要开发现有的员工技能？不能回答：没有外部人才供给预测内部人力资源状况了解不深入外部竞争对手及人才市场发展趋势了解不足内部需求预测简单26原因一:宇通客车管理团队及整个公司对于人力资源管理的认识支持还欠缺“上级管理人员重视人力资源管理，而且能够在日常工作中表达出来〞访谈摘要“领导不十清楚白人力资源的作用和自己在人力资源管理中的责任““有许多领导认为人力资源管理上的问题相对于生产、销售来说并不重要〞同意及完全同意不同意及完全不同意Σ100%73%83%81%64%27%17%19%36%Σ100%Σ100%Σ100%公司平均高层管理者中层管理者基层员工总计：207人资料来源：宇通客车人力资源调查问卷；罗兰贝格分析27原因二：宇通处在由一个传统国营企业向现代化企业组织模式过渡阶段,宇通客车人力资源部的职能进行彻底的改变需要一定的时间变革的流程：战略更新流程再造组织结构调整时间战略影响宇通客车人力资源目前的状况行政事务性活动增值活动未来宇通客车的人力资源管理行政事务性活动增值活动28由于没有从战略的高度看待人力资源问题，目前人力资源管理还停留在简单的人事管理上传统人事管理(宇通〕现代人力资源管理〔未来〕内容管理方式理念档案关系、人事关系、劳动保护，缺乏战略导向的招聘，培训和薪酬等事务性工作工作涉及到从人力规划、录用、整合、奖酬、调控和开发到企业文化，组织开展，流程再造的全过程人事管理只是人事部门的管理，忽略了高层经理人员与业务经理人员的人事管理职责以惩罚控制为导向，公司和员工是简单的交易关系；地方性的而非全国性的人才观人力资源的重要性日益凸现，全员参与的人力资源管理；每个业务经理首先是合格的人力资源经理人力资源是一种重要的稀缺资源，是企业获取竞争优势的工具；公司和员工建立起感情的纽带企业的竞争最终会表达在人才领域的竞争29原因三:宇通客车人力资源系统的员工普遍缺乏丰富的人力资源从业经验宇通客车人力资源部人员人力资源行业背景人力资源员工行业从业经验[年]有人力资源行业背景17人无人力资源行业背景17人〔其中2003年毕业生14人，2003年招聘内调人员3人〕资料来源：宇通客车；罗兰•贝格宇通客车人力资源员工平均专业从业年限中国人力资源员工平均从业年限现代人力资源实践在中国开展至今无人力资源行业背景：17人〔其中2003年毕业生14人，2003年招聘内调人员3人〕总计：34人有人力资源行业背景：17人30原因四：宇通在过去3年内业务规模增长非常迅速，员工数量也到达了年均15%的增幅，给人力资源管理体系带来了巨大的压力1)不包括非生产系统临时用工资料来源：宇通客车；罗兰•贝格分析+22.4%p.a+66.1%p.a+15.0%p.a宇通客车销量统计：[台]宇通客车销售额统计：[百万元]宇通客车员工数量统计：[人]1）31C2.宇通人力资源策略层面问题分析321缺少适应公司开展的人员规划，人员规划不准确，“救急〞招聘时有发生

宇通现有的招聘体系已建立起明确的操作流程并使用到大量的先进工具，但还存以下主要的问题23现行的人员招聘评价工具有效性欠缺，缺少系统的评价体系和宇通人才标准，难以招聘到适宜的人才，试用期内员工流动率高以大学生为主的人员招聘结构难以满足企业快速开展的需要33宇通未来开展战略不明确直接影响到公司整体的人员规划的制定

1公司未来开展战略不明确不能提供公司的长期开展目标不能提供公司短期内的策略方面中层访谈引用：“我不清楚公司的开展战略〞“公司战略不清晰〞整体用人策略和人员规划不能确定人才需求调查表制作时没有明确的业务开展目标为指导人员的增加和配备为临时性操作不重视和开展制定的外部人才预测作为招聘指导，降低了招聘的效率中层访谈引用：“我不知道何时需要人，需要多少人〞“在做大学生招聘时，感觉公司没有做真正的需求调查〞“是应需、应急招人〞人员规划341宇通现有的人员规划准确性欠缺，与实际需求存在较大出入人员规划72.7%的高层和59.5%的中层认为目前本系统、本部门的年度人力资源规划与实际用人需求不相符17%72.7%52%的人员认为本系统、部门不能够制定准确的用人规划同意现有的人员规划不准确和与实际需要有出入资料来源：宇通客车人力资源调查问卷；罗兰贝格分析35缺少准确的人员规划导致现有的招聘随意性加大，进而影响招聘的整体效率用人部门人力需求无方案性，随用随报人力资源为满足部门用人需要频繁安排招聘招聘周期加长

招聘盲目性招聘本钱难以控制用人部门满意度低试用期内员工离职率高招聘整体效率下降招聘随意性1人员规划36同时公司不能够制定相应的配套吸引人才的措施，不利于宇通公司在市场上吸引到各类人才使用员工全面价值回报有助于吸引到公司所需的不同人才宇通可以提供的配套吸引人才的措施很不完善吸引力不强或失去主动吸引人才加入的机会，高市场价值的技术和管理人员难以获得增加员工现金工资成本而减少对企业可提供其它方面的关注因为未被清晰告知可享有的权利而产生的被欺骗感影响对公司的认同和工作的积极性全面员工价值回报明确的薪酬购成清晰的福利构成公司的职业发展和科学的路径设计企业文化学习新技能提升机会培训机会工作挑战领导能力认同和被尊重工作环境发达的信息同事保护福利假期/教育奖励性福利津贴基本工资长/短期激励现金奖励薪酬和福利政策不明确“我不知道如何向他们介绍公司的薪酬和福利”－某中层职业发展未形成体系“我不清楚自己下一步如何发展，我的领导也不知道”－某中层企业文化对员工价值定位不清1人员规划37员工性别结构、管理层人员背景等也呈现出不合理性8%20%1%92%80%99%男92％，中、高层男80％，基层员工男99％，本年度新进大学生总计111人25%5-8年16%6%3年以下53%8年以上3-5年宇通中层以上管理人员在宇通任职时间结构现有员工性别比率1人员规划资料来源：宇通客车；罗兰贝格分析38调查还显示出大局部人员认为现行的招聘评价工具欠缺科学性“在现行的招聘中有科学有效的评价工具、标准对应聘者的能力、素质进行较准确的评价〞“在评估应聘者时最难的是对其能力和素质进行准确评估〞2招聘评价工具和标准完全同意同意不同意完全不同意30.1%69.9%1.1%29.0%67.7%2.2%总计：207人82.3%完全同意同意不同意完全不同意75.0%7.3%16.7%1%17。7%总计：207人资料来源：宇通客车人力资源调查问卷；罗兰贝格分析39缺乏对应聘人有效的素质测评工具，现有的其他招聘测试工具在使用上不够便利宇通现行的“人员素质评价体系及标准思路〞现有面试工具的使用与分析条件、特质工具模板结果呈现招聘需求特质访谈评价因素资料审查分析结果〔1〕半结构化面试分析结果〔2〕Kenno-tehtava分析结果〔3〕素质测评分析结果〔4〕素质测评报告人员实际状况改进、验证、实施A各工具之间的相关性不够B半结构化面试中的行为依据收集针对性还有欠缺C“素质测评”为人事局使用的通用”的管理人才测评，对宇通企业没有针对性，不能用以找到符合宇通特质的人才2招聘评价工具和标准资料来源：宇通客车人力资源部；罗兰贝格分析40缺乏有效的评价工具和标准影响到了不能在指定时间内招到适宜的人才只有24.3%管理层认为本年度、本部门能在规定的时间内招聘到所需要的人24.3%70%100%24.3%管理层100％的高层其中100%的高层不认为可以在规定时间内招到所需的人才现行的招聘整体效率不高2招聘评价工具和标准41试用期内离职占年度总离职35％试用期内离职人员12人〔含大学生和社会招聘人员〕总离职人数34人

2002年离职状况统计而且会造成招聘到不适合的人，使得招聘本钱大大增加

试用期内离职占年度总离职40％试用期内离职人员30人〔含大学生和社会招聘人员〕总离职人数76人

40％2003年离职状况统计

35％2招聘评价工具和标准试用期内离职员工试用期内离职员工资料来源：宇通客车人力资源部；罗兰贝格分析42现行的主要外部招聘渠道近三年校园招聘人才招聘与社会招聘的比较校园招聘社会招聘校园招聘报纸广告招聘网络招聘人才市场招聘推荐招聘委托猎头招聘80%15%5%80.0%68.0%97.0%20%32%13%2001200220033人员招聘结构近几年从外部招聘的人员严重少于校园招聘社会招聘资料来源：宇通客车人力资源部；罗兰贝格分析43现阶段宇通人才获得仅仅来源于大学生招聘并不能及时缓解公司对专业人才的需求使用大学生作为后备人才的优势和劣势生源充足，易于招到相关专业的人才人员综合素质较高、易于从学校获得背景资料有培养潜质对新进大学生的培养本钱高、培养周期较长优秀的学生生源对公司期望值高普遍关注个人职业开展在1－2年内的流动性高专业知识和技能未经过实践，在试用期内对公司带来较高的本钱必须配备导师作为工作辅导者3人员招聘结构优点：缺点：宇通业务开展对于人才的需求类型需要的人才素质类型：优秀的团队管理者具有丰富行业经验的行业专家需要的人才的速度：能够在短期内获得，以把握稍纵即逝的市场时机44在管理团队特别是关键岗位人员配备上，宇通应结合企业开展阶段作出策略性的招聘方案稳定的竞争环境，未来需要能力能够预测和规划；优秀的企业文化已经形成人员储藏充足，人员和经验构成合理；有信心挽留优秀人员通过招聘初级管理人员来保持企业文化和培养后备人员企业文化行业竞争情况现有人员储藏现有人员构成和经验影响招聘模式选择的因素短期内〔5－10年〕长期〔10年以后〕宝洁惠普百事可乐内部培养和外部招聘结合内部培养迪斯尼案例分析3人员招聘结构45C3.培训系统46宇通公司目前的培训工作还存在以下的问题对培训的理解不够培训针对性不够，员工对培训的整体满意度低培训开展和课程设计欠缺系统性和整体规划；缺少公司统一的分层、分系统培训过度的依赖课堂集中学习来获得知识和技能，无视工作中的知识技能传授与工作辅导123447公司用人策略，个人开展策略的缺失和没有明确的人才标准导致对培训的理解和定义没有更新人才开展策略不明确人才标准不明确对培训定义需发生转变狭义的培训定义基于公司业务开展需求强调公司单方面的责任不直接和针对性的开发个人所需求的能力新的培训定义基于公司业务开展需要和个人能力获得强调公司与员工共用的责任针对个人能力差异有针对性的培养能力不能正确的理解和定义培训1对培训的理解48个人开展策略的整体缺失导致宇通目前的培训成为单方面满足公司业绩开展需求的失衡状态通过个人能力开展方案，在评定目前绩效的根底上侧重于未来个人业绩达成所需的能力的开发针对个人能力开发的个人开展方案公司发起并落实到部门的培训需求探查以部门或系统为单位的相应能力的培训针对公司业绩开展需要的能力提升关注公司绩效达成与关注个人开展兴趣平衡1对培训的理解49以部门负责人主导完成的培训需求调查较为准确的反响出公司业务开展所需要进行的培训员工普遍认同公司现在安排的培训有助于业绩的达成90％同意78.7%同意“我非常清楚地知道下属应该解决的能力差距”高层管理人员中层管理人员63.8%57.5%“公司提供的培训提高了员工的绩效水平““公司提供了必要的培训来帮助我培养业务需要的技能〞培训需求调查能反响出公司业务开展需要的培训现有的培训主要以满足公司业务开展为目的总人数：207人总人数：207人2培训的针对性资料来源：宇通客车人力资源部；罗兰贝格分析50但是培训对于员工个人需求的针对性欠缺，导致员工个人对培训的质量和数量普遍感到不满意“我对所接受的培训数量感到满意〞“我对所接受的培训质量感到满意〞高层管理人员中层管理人员基层员工25％42.3%34.3%平均37.9%高层管理人员中层管理人员基层员工25％43.7%36.3%平均39.4%不同级别员工对个人所接受到的培训的数量和质量的满意度均不高总人数：207人总人数：207人2培训的针对性51公司业务开展战略员工个人业绩的评定员工潜力评估结合下一步业务开展目标，明确总的方向和可能产生的新的能力需求通过业绩的评定的结果确定雇员个人过去和现在的借助素质评估掌握员工过去和现在所拥有的能力确保公司开展目标与业绩评定方面的一致性，从而保证能力开发支持业务时就实施比较得出员工所需重点开发和提高的能力并确定能力获得的方法落实到针对个人能力开发的培训需求2培训的针对性原因一：对培训需求的来源没有全面的理解，对培训需求的准确把握必须同时考虑公司业务开展目标，个人业绩评定和系统的能力测评来最终确定52原因二：培训主要还是满足公司业绩开展需求的工具，员工个人能力提升的需求没有得到重视发展需求调查领导访谈员工访谈职务分析上级文件分析数据统计动态分析培训需求分析分析确定培训需求制定年度培训计划培训需求调查表年度培训大纲现行的培训需求调查流程通过培训需求调查只能得出公司业务开展需要的培训“我明确的知道公司的培训方案和针我的培训内容〞63.3%总人数：207人不同意员工不清楚自己可以和需要接受的培训，也没有时机表达个人能力提升的需求“个人开展方案〞缺失2培训的针对性53原因三：针对个人的知识、技能和能力、素质的培训需求没有准确的判断标准和工具也直接影响培训需求的把握2培训的针对性37.2%“对于专业技能和知识的培训需求有较准确的判断标准和工具”33.7%“对于能力和素质的培训有较准确的判断标准和工具”总计：207总计：207对培训需求的把握不准确同意63.7%不同意62.3%不同意资料来源：宇通客车人力资源调查问卷；罗兰贝格分析54整体培训课程设计不系统，缺少统一的分层、分系统课程设置来支持不同层级人员的知识、技能的提升2002-2003年主要培训课程举例“有些课程内容有重复的地方〞－－某中层访谈“我也不清楚下一步到底要接受什么培训〞－－某中层访谈Ps16949非人力资源的人力资源管理MBA课程某领域专业技能新入职人员普通人员基层员工中层管理人员高层管理人员/通用技能系统分层的培训课程确报所有人员掌握公司规定的必要的技能和知识为个人能力的逐层开展提供明确的指示和判断的依据培训课程设计355没有关于宇通管理人员的明确素质定义也导致课程开发不系统，不能确保培训课程之间的相关性和连续性的主要原因宇通2002—2003年管理课程先有课程，再考虑人年度之间培训课程相关性和连续性弱能力提升无针对性和连贯性课程名称团队管理目标与方案管理绩效管理招聘与面试营销技巧人力资源管理宇通公司管理人员素质缺失

素质模型在诸多成功的企业是管理人员能力提升的基本依据重点培训课程管理中的横向思维问题解决及决策投入流程管理主管必备投入工作全方位思考法面试技巧创新精神坦诚沟通持续学习XX公司管理人员素质••••••经理级主任级

培训课程设计3现有对人才素质的定义，再有课程56主要通过课堂集中学习来获得知识和技能，无视工作中的教练和指导错失培训的最好时机4培训方式2001年课堂培训所占65%〔中、高层〕2002年课堂培训所占80%〔中、高层〕2003年至今课堂培训所占70%〔中、高层〕公司只对新进大学生指定导师指导制度导师在岗辅导并未形成一种明确的培训形式没有明确规定部门负责人担负在职辅导负责人的角色〞缺少导师制度，无具体的在岗培训指导人来负责对新员工的培养。“－－某中层结果辅导和在职教练未形成体系,失去培训的最正确时机65％80％70%2001－2003年课堂培训时间估算：资料来源：宇通客车；罗兰贝格分析57研究发现，课堂教学的培训方式总是易于被过分强调，但实际的培训效果并非最正确BACKUP在1个月内，参与培训的人会忘掉所学内容的87%影响100%87%Source:麦肯锡人力资源研究报告〔1997〕学习的保持力时间4培训方式58“影响培训课程难以到达理想效果〞的因素调查得出的最主要的3个原因之间有必然联系5培训需求调查反映公司单方面业务开展产生的能力需求，员工没有时机表达个人能力提升所需的知识、技能等访谈引用：〞对培训是没有期望，只有等待〞26.8%的问卷认为这“是公司需要的培训而不是我需要的培训〞对培训效果的改善必须从培训需求调查开始，综合考虑公司业绩达成和个人能力提升并找到平衡点43.5%的问卷认为“培训课程针对性差”课程设计只满足了业绩达成所需的费用能力培训对象主要落实到群体面非个人访谈引用：”虽然部门选的是最好的课程，但不一定是最适合的“48.3%的问卷认为“培训转化及执行的能力差〞针对性不强的培训导致个人执行培训的动力减弱层次不同的人接受是目的培训直接影响对培训的吸收和掌握访谈引用：“EMBA对参与人员没有选择〞培训执行和效果跟进59C3. 绩效管理体系60宇通客车绩效管理在五个方面还有进一步完善、改进的空间绩效管理存在的主要问题1234宇通客车公司内以绩效为导向的文化还未能全面、深入地形成宇通客车目前根本保存在绩效考核的层次上，还未到达“管理〞的层次绩效考核在目标设置、考核内容设置方面还存在针对性不强的问题绩效考核还未能支持建立优秀团队，还未能有效地实现员工业绩的显著提升61绩效导向的文化还未能在宇通客车全面、深入的形成1绩效导向的文化个人努力与评价结果的联系公司经营情况与个人薪酬的关系个人努力与薪酬的关系“我清楚如何工作才能得到良好的绩效考核效果”“公司经营业绩的好坏能够体现在我的收入上”“目前的奖惩制度能够真正做到奖优惩劣”绩效导向的文化还在逐步形成的阶段不同意及完全不同意同意及完全同意不同意及完全不同意同意及完全同意不同意及完全不同意同意及完全同意资料来源：宇通客车人力资源调查问卷；罗兰贝格分析62各层管理人员及员工对于绩效管理工作的目的、作用还未能发自内心的理解和接受“绩效考核就是变相的扣钱〞“根本没有必要每个月花三、四天时间搞什么考核，我们就应该只看结果，不应该看过程““我们都在一起工作这么长时间了，对谁干的好，谁干的不好，谁的能力强，谁的能力弱都非常清楚了，还考核什么呢？““考核不应该给员工造成太大的压力，例如末位淘汰让大家心理压力太大“——某员工——某管理人员——某管理人员——某管理人员163宇通目前还处于绩效考核阶段，还未到达绩效管理阶段2发展管理注重将来依赖自我管理控制评估注重过去依赖监督绩效考核绩效管理年度事件持续不断的过程员工和公司的简单交易更高的承诺和士气个人和组织目标不一致个人和组织目标一致绩效考核与绩效管理的比照宇通客车现阶段64绩效管理是一个系统而完整的工程，重点是根据员工业绩考核的结果，制定行之有效的改进方案并付诸实施，恰恰在这个方面宇通目前还很欠缺2工作计划和考核指标制定业绩管理实施根据公司整体经营计划，各部门和个人层层分解公司计划工作计划经被考核人与其上司沟通后确认，作为业绩评估的依据确定个人业绩评估内容、指标公司以员工发展计划考核为主并结合其他考核方法进行考核对员工实行月度、季度考核或年度考核赋予直接经理考核权业绩考核的反馈业绩管理结果应用由被考核人的直接上司与其面对面沟通反馈，充分肯定成绩，明确指出不足和今后努力方向，并共同制定改进计划业绩评估的结果与薪酬挂钩业绩评估与人员配置、人员发展相结合公司战略目标目前宇通的工作重点业绩管理重点65问卷调查显示，宇通员工难以得到相应的改善绩效的指导和培训2“我的主管能及时进行绩效反响，我能及时、清楚的知道自己的考评结果〞总计：207人“在绩效考评后，我能及时得到相应的改进方案和培训指导〞访谈摘要“不能坦率地向下属反响对其的评价意见〞“让员工上交整改方案，但交了以后也就没有消息了，不知道结果到底怎样了〞“公司要求进行绩效考核的沟通，但我管着80–90人，根本没有方法、也没有时间进行〞完全同意同意不同意完全不同意73%7%19%1%80%20%完全同意同意不同意完全不同意56%44%1%55%41%3%资料来源：宇通客车人力资源调查问卷；罗兰贝格分析66考核内容方面缺乏对于员工素质、能力的考评，而考核指标缺乏与被考核者的有效沟通，导致考核效果下降3考核内容与考核指标考核内容的制定考核指标的制定根据员工的重点工作确定考核内容考核内容应是员工本身工作可以在很大程度上控制工作成果的考核内容应包括技能、素质、业绩三方面，对员工有全面、客观的评估考核内容有些是员工本身工作难以控制的有些主要工作〔多为临时交办的非本职工作〕没有进行考核有23%的被调查员工认为“目前的考核内容与工作重点不一致〞缺乏对员工素质、能力的综合考评61%的被调查员工认为“公司缺乏对员工素质、能力的准确、客观的评估标准〞由被考核者提出，主管上级进行确认，缺乏沟通有30%的被调查员工认为在指标制订过程中，与上级的沟通缺乏有些指标过于追求量化指标，而不能充分反映工作绩效，显得过于机械化〞54%的被调查员工认为“绩效考核指标不能公平地衡量自己的付出“考核人与被考核人就所期望的绩效水平进行广泛、深入的沟通，达成共识每个指标的具体含义和理解各个指标差异程度的理解标准做法宇通现状67处于成长期向成熟期过渡阶段的宇通客车在员工业绩考评中的重点应更加注重工作能力、素质和品行等多领域3企业不同生命周期阶段考核重点[%]资料来源：罗兰•贝格研究宇通客车更生期衰退期成熟期成长期创业期37%23%26%14%60%37%40%23%10%26%23%20%10%14%11%26%22%13%15%50%工作业绩工作能力素质品行68考核指标设计不系统，缺乏对能力和职业态度的考评，不利于宇通员工的全面开展职业态度能力业绩职业态度能力业绩职业态度能力业绩职业态度考评记录能力考评记录业绩考评记录良好职业习惯的形成个人能力的积累长期奉献的反映塑造优秀员工公司对员工的考评不系统，导致：对员工评价的短期效应〔与领导关系好甚于一切〕不能及时发现员工优点与缺乏不能有针对性地提高员工技能不利于强化员工的行为，促进企业文化的形成考核指标设定区域369BACKUP考核指标很全面但过于繁杂，缺乏重点和针对性减弱

举例：工艺处考核指标指标名称自评等级确认等级等级对应的分数权重分数新产品胎模具设计制造及时性15％新工艺新材料的应用10％产品工艺文件编写10％重大工艺项目改进计划完成10％专项产品质量攻关完成5％工艺路线及工艺信息维护不及时影响天数10％工艺路线及工艺信息准确性5％工艺定额准确性5％技术创新5％绩效考核体系的推行10％客户满意度5％员工满意度5％行为表现5％结果汇总370根据问卷调查显示，考核内容的全面性、考核指标的合理性是提高绩效管理的重点3“你认为目前的绩效管理系统中最需要改进的方面〞：[总计:207人]28%36%37%38%46%素质等软性指标考核缺乏标准和依据绩效目标不明确，指标制定不合理绩效目标与战略结合不明确绩效考评结果与职业发展结合不紧密绩效考核频率不合理资料来源：宇通客车人力资源调查问卷；罗兰贝格分析71导致绩效考核不能够起到支持建立优秀人才团队的目的绩效考核结果的标准应用宇通目前的应用主要与员工的薪酬挂钩，91%的被调查的员工同意“绩效考评结果与薪酬挂钩紧密〞还未做为员工晋升的主要依据，52%的被调查员工同意“绩效考评结果与个人职业开展挂钩紧密〞公司现有的人才库的完善〔选拔优秀员工进入、淘汰业绩不合格者〕没有完全以业绩考评结果为依据，主要还是依靠主管领导的推荐，在评价这些后备人才时缺乏一致的评价标准和根底4与薪酬体系紧密联系作为每月浮动工资和年终奖金发放的依据作为下年度工资提升的依据作为增加福利的依据与职业开展紧密联系作为跨业务、跨公司轮换对象的选择对富有潜力的员工提供更多的培训，作为重点培养的对象作为职位提升的依据高高低业绩表现中个人能力中中表现尚可者表现尚可者失败者中坚力量表现尚可者业绩不佳者超级明显中坚力量业绩不佳者大幅加薪，作为晋升和选拨的对象业绩考评结果72也不能够淘汰绩差员工，最终有力地促进公司整体业绩的大幅提升4宇通无法淘汰混日子的员工无法将资源集中投资于业绩好的、有开展潜力的员工将浪费员工的招聘、培训本钱宇通客车整体业绩提升难度大公司并不是要无情对待员工，而是要无情对待业绩，否那么：73目前的绩效管理体系还未能显著提升公司的整体绩效水平，特别是在基层员工方面“目前的绩效管理体系促进了我的绩效的提高〞管理人员：共85人基层员工：共122人不同意及完全不同意29%同意及完全同意71%不同意及完全不同意44%同意及完全同意56%资料来源：宇通客车人力资源调查问卷；罗兰贝格分析474C5. 鼓励体系75宇通的鼓励体系主要存在四个方面的问题宇通鼓励体系目前存在的主要问题1薪酬总额及薪等薪级：2薪酬满意度：3工资结构：薪酬体系4鼓励手段和针对性：鼓励手段比较单一。鼓励手段过于依赖物质鼓励，非物质鼓励缺乏鼓励缺乏不同员工群体的针对性，鼓励效果差，本钱高人均工资的增长速度滞后宇通销售收入的增长，使员工有种没有充分享受到企业开展带来的益处的感觉，员工满意度下降薪等薪级设置更多考虑了与原薪酬体系的适应程度，等、级过多，等、级之间差异设置不完善工资结构未能够有效地促使员工提高业绩76员工的人均工资增长率滞后于销售收入的增长速度，会使员工产生自己的付出和企业的收益不成正比的感觉，员工满意度下降宇通客车员工人均工资增长与销售收入增长比较[2000–2002]资料来源：宇通客车财务部；罗兰•贝格分析销售收入增长率人均工资增长率200020012002增长率销售收入增长率人均工资增长率1薪酬总额77宇通客车的工资总额保持了稳定的增长BACKUP宇通客车工资总额1)[万元人民币]资料来源：宇通客车财务部5.6%3.9%3.7%2.4%占销售收入%1〕不包括员工福利及高管局部薪酬CAGR=+23%p.a.1薪酬总额78宇通客车目前工资体系还存在着不合理的方面宇通客车目前薪酬曲线主要问题薪级显得过多，会造成：判断精度要求非常高员工注意力过度关注在薪级上不同级之间差额相对较小，薪酬增加的鼓励作用降低薪等之间级差额缺乏规律，有些薪等之间的差距还不明显薪等数未与职位等级相匹配资料来源：宇通客车；罗兰贝格分析共有14个薪等每个薪等有13个薪级，级差为5%等差20%等差10%等差10%等差20%等差30%等差35%等差20%等差15%等差20%等差20%1〕1〕以每等中的6级工资为准计算1薪酬总额79宇通的员工普遍认同“目前的薪酬具有区域领先优势〞，而“不具有行业竞争优势〞“我认为我的薪酬在本行业是有竞争力的〞“我认为我的薪酬在本地区是有竞争力的〞完全同意同意不同意完全不同意72.3%27.7%完全同意同意不同意完全不同意20.9%79.1%资料来源：宇通客车人力资源调查问卷；罗兰贝格分析2薪酬满意度总计：207人总计：207人80问卷调查显示，高层管理人员的薪酬具有相当竞争优势，而中层管理人员及基层员工认为本人的薪酬竞争力低基层员工中层管理人员高层管理人员完全同意同意“与其它公司从事与我同样工作人员的工资相比，我的工资具有竞争优势〞不同意同意1.4%完全同意完全不同意不同意不同意同意1.0%完全同意完全不同意资料来源：宇通客车人力资源调查问卷；罗兰贝格分析2薪酬满意度总计：12人总计：73人总计：122人81“我认为我的薪酬在本行业有竞争力”“我认为我的薪酬在本地区有竞争力”技术系统销售系统不同意及完全不同意同意及完全同意Σ100%Σ100%Σ100%Σ100%生产系统技术系统销售系统职能支持系统不同意及完全不同意同意及完全同意Σ100%Σ100%Σ100%Σ100%生产系统职能支持系统2薪酬满意度资料来源：宇通客车人力资源调查问卷；罗兰贝格分析总计：207人总计：207人82对于薪酬合理性的认同程度仍然不高，但随着管理层级的提升，员工的满意度逐步上升〔1〕总体调查结果总计：207人分管理层级调查结果基层员工中层管理者同意及完全同意不同意及完全不同意高层管理者不同意及完全不同意同意及完全同意Σ100%Σ100%Σ100%“与工作强度、工作量相比，我认为目前的薪酬是合理的〞资料来源：宇通客车人力资源调查问卷；罗兰贝格分析2薪酬满意度总计：207人83员工对于薪酬的内部公平性的满意度低，但随着管理层级的提升，此问题的严重程度逐渐下降〔2〕总体调查结果总计：207人分管理层级调查结果基层员工中层管理者不同意及完全不同意同意及完全同意高层管理者同意及完全同意不同意及完全不同意Σ100%Σ100%Σ100%“我认为目前公司的薪酬分配是公平的〞资料来源：宇通客车人力资源调查问卷；罗兰贝格分析2薪酬满意度总计：207人84“与工作强度、工作量相比，我认为目前我的薪酬是合理的”“我认为目前公司的薪酬分配是公平的”技术系统销售系统不同意及完全不同意同意及完全同意Σ100%Σ100%Σ100%Σ100%生产系统技术系统销售系统不同意及完全不同意同意及完全同意Σ100%Σ100%Σ100%Σ100%生产系统职能支持系统职能支持系统2薪酬满意度资料来源：宇通客车人力资源调查问卷；罗兰贝格分析总计：207人总计：207人85宇通客车6级年薪汽车行业平均水平中位数设计师(正)工艺处处长设计员2薪酬满意度非技术辅助人员设计员（副）设计员（正）设计师（副）设计师（正）主任设计师[元/年]资料来源：太和公司汽车行业薪酬谢告；宇通客车；罗兰贝格分析86原因一：缺乏科学有效的薪酬确定工具和方法导致了薪酬分配不公平、不合理现象的发生宇通客车员工收入影响因素评述对于薪酬的调节因素主要依靠司龄和学历，而这两个因素不能充分地反映出员工的能力、素质，会造成“论资排辈〞的现象公司目前对于胜任力的评价，由于缺乏必要的工具，更多的是依靠部门主管的主观印象来决定，会造成“不公平〞的现象因素司龄学历胜任力影响大学大学以上1级2级大学本科硕士以上1级2级不合格合格-1级0级良好优秀1级2级2薪酬满意度87原因一：而对于员工素质和能力的客观、科学的评价标准和工具最为欠缺“除岗位评估外，公司具有清晰、科学的能力素质评估标准，可以帮助确定薪酬〞访谈摘录“没有方法能够对员工的非技能、学历等以外的因素来判断员工的素质和能力〞“公司在薪酬制定上感觉是非常重视在公司的工作时间〞“我们部门工资最高的，肯定是年龄最大的〞“不能客面的评价员工，仍然存在论资排辈〞“同工同酬的根底上应该考虑绩效，能力比学历重要。岗位价值没有科学的界定，有欠公平〞总计：207人同意及完全同意不同意及完全不同意资料来源：宇通客车人力资源调查问卷；罗兰贝格分析2薪酬满意度88原因二：宇通客车还没有给员工树立起总薪酬的概念，员工认为工资是唯一的薪酬组成局部员工薪酬构成总薪酬结构包括工资等多项内容。。根本工资浮动薪酬(奖金)福利长期鼓励销售佣金业绩奖金超额奖金现金福利非现金福利股票期权现金收入但宇通员工认为。。忽略了其他组成局部薪酬就是现金收入导致了对薪酬满意度的下降2薪酬满意度89原因三：缺乏正面、广泛的薪酬福利宣传，员工不能清楚地知道自己获得薪酬的标准和享有的福利，在很大程度上降低了员工对于薪酬、福利的满意度(1)目前宇通已经提供了多种福利。。。。但由于宣传的不够，宇通员工并不了解本人已获得的福利，和获得的是福利主要福利因素实物福利住房福利养老福利医疗福利商业保险福利法定福利(四金)各种补贴具体内容宇通提供√√√√√√

节假日发物品/高层配车新员工的优惠宿舍员工的优惠购房局部员工有补充医疗保险依照国家规定提供提供膳食补贴、置装补贴、两年体检、防署降温补贴“我清楚知道公司目前有什么福利〞完全同意同意不同意完全不同意“我清楚地被告知处于不同级别时可以享受到的不同福利〞完全同意同意不同意完全不同意61.6%38.4%50.7%49.3%资料来源：宇通客车人力资源调查问卷；罗兰贝格分析内部就医-------2薪酬满意度90原因三：缺乏正面、广泛的薪酬福利宣传，员工不能清楚地知道自己获得薪酬的标准和享有的福利，在很大程度上降低了员工对于薪酬、福利的满意度(2)“我了解自己工资和奖金的计算方法〞“我了解本系统薪酬分配政策〞完全同意同意不同意完全不同意39.5%60.5%35.9%64.1%完全同意同意不同意完全不同意资料来源：宇通客车人力资源调查问卷；罗兰贝格分析2薪酬满意度91宇通客车目前采用的薪酬结构非常强调以业绩为导向以及员工收益与企业经营业绩的联系宇通客车目前员工的薪酬结构此薪酬结构的理想结果员工的奖励与宇通的企业经营业绩相联系员工的薪酬与每月的绩效考核直接相联系，强调以绩效为导向员工与企业风险共担70%100%130%传统薪酬结构固定+绩效工资的薪酬结构以前宇通采用目前宇通采用绩效工资固定工资固定工资3薪酬结构92但业绩考核结果中性化趋势加强，导致绩效考核不能真正的区别出“绩优员工〞和“绩差员工〞2003年3月份考核结果分布2003年8月份考核结果分布[占被考核员工比例]导致的结果员工对与考核结果重要性的认可程度大大下降绩差员工压力小，对于绩效改善的动力下降绩优者产生不公平心理，影响绩效的稳定和持续提高ABCDE3%19%57%18%3%ABCDE2%10%82%6%0.2%[占被考核员工比例]资料来源：宇通客车人力资源部；罗兰贝格分析3薪酬结构93目前的工资结构还不能激发出员工更大的工作积极性，特别是在中层及基层员工“我认为目前的工资结构对于鼓励我努力工作起到了非常大的作用〞基层员工中层管理者高层管理者总计：12人完全同意同意总计：73人总计：122人不同意同意完全同意完全不同意不同意不同意同意2.9%完全同意完全不同意资料来源：宇通客车人力资源调查问卷；罗兰贝格分析3薪酬结构94从不同系统来分析，现行的工资结构对于各个系统中的员工都存在鼓励缺乏的问题“我认为目前的工资结构对于鼓励我努力工作起到了非常大的作用〞销售系统生产系统总计：12人同意及完全同意总计：73人总计：122人不同意及完全不同意不同意完全不同意36%不同意及完全不同意资料来源：宇通客车人力资源调查问卷；罗兰贝格分析3薪酬结构职能支持系统总计：122人35%不同意及完全不同意同意及完全同意同意及完全同意同意及完全同意95鼓励体系不仅仅是单纯的货币收入，还包括决策权、责任、信任、晋升等手段，合理组合、运用各种鼓励手段能够以较低本钱最大限度地鼓励员工鼓励体系非物质鼓励物质鼓励信任授权能力提高与职业开展排忧解难给员工以更高的成就感和责任感，满足自我开展的需要令员工随时感到受关注和尊重工资福利股权肯定员工工作业绩肯定员工的能力和责任的持续增长给员工以归属感表达企业对员工的关心使员工在危难时有保护津贴4宇通客车目前比较缺乏非物质鼓励96“员工总是从正常渠道了解公司重大决策和重大事件〞“我的主管在工作中不断采纳我的意见和建议〞宇通给予了员工在信任维度上的鼓励“管理人员在与员工沟通时开放而诚恳〞总计：207人同意及完全同意不同意及完全不同意总计：207人总计：207人同意及完全同意不同意及完全不同意同意及完全同意不同意及完全不同意非物质鼓励：信任资料来源：宇通客车人力资源调查问卷；罗兰贝格分析497员工在日常工作中的自主决策、自行解决问题的鼓励缺乏非物质鼓励：授权4“公司目前过于集权，灵活性差〞总计：203人不同意同意“目前责权不对等〞总计：203人不同意同意资料来源：宇通客车人力资源调查问卷；罗兰贝格分析98在职业开展和能力提升方面，宇通未能够有效的满足员工的需求“宇通吸引我参加的主要原因〞[最主要三个]总计：207人“在提高个人能力和职业开展方面，我认为已经实现了当初的愿望〞总计：207人是不是非物质鼓励：能力提高及职业开展33%26%61%宇通是一个有前途的公司宇通能够提供良好的个人发展空间我需要一个工作资料来源：宇通客车人力资源调查问卷；罗兰贝格分析499员工认为公司未能够有效地了解并且帮助员工解决其面临的问题和需求“公司的高层能够清楚地了解员工的问题和需求〞总计：207人同意及完全同意不同意及完全不同意“公司的高层能够帮助员工解决问题和需求〞总计：207人同意及完全同意不同意及完全不同意非物质鼓励：排忧解难资料来源：宇通客车人力资源调查问卷；罗兰贝格分析4100非物质鼓励的缺乏导致宇通只能依赖薪酬做为鼓励手段，但这不但不能最大程度的鼓励员工，而且会大大增加公司的薪酬本钱影响工作态度的因素的重要性[%]导致对工作十分不满的因素1〕〔样本：1844〕导致对工作十分满意的因素2〕〔样本：1753〕4030201001020304050成就成认工作责任晋升公司政策与管理监控与上司的关系工作条件薪酬工作以外的生活与同事及下属的关系平安1〕鼓励因素可以提高工作的满意度，进而提高对工作的鼓励2〕保健因素可以导致工作的不满，但是不会增加工作的鼓励4非物质鼓励101宇通员工不同年龄段的员工对于鼓励的需求存在一定差异，需要不同的鼓励手段宇通客车不同年龄段员工对鼓励的需求统计20岁30岁40岁50岁60岁增加收入加强住房、养老、医疗、假期、用车补贴等福利措施股权鼓励、员工持股认为最有效的鼓励手段资料来源：宇通客车人力资源调查问卷；罗兰贝格分析4非物质鼓励63%22%12%3%1〕1〕包括20岁以下的员工占员工总数比例[%]102而不同层级的员工也希望通过不同的鼓励手段，满足各自的主要需求宇通客车不同层级员工对鼓励手段的需求：依据重要性加强住房、养老、医疗、用车补贴、带薪假期等福利措施增加收入股权鼓励和员工持股高层管理者中层管理者基层员工希望宇通能更长久的留住他们希望宇通能够在提供必要的物质条件根底上提供更多的开展平台，实现自身市场价值的升值希望宇通提供一个较稳定的生活保障，同时提供个人开展平台资料来源：宇通客车人力资源调查问卷；罗兰贝格分析4非物质鼓励103缺乏针对性的鼓励导致宇通鼓励本钱高，但鼓励效果差4非物质鼓励缺乏针对性的鼓励产生的后果员工得不到自己真正需求的鼓励，鼓励的效果差宇通为了提高员工的满意度，不得不增加投入，导致鼓励本钱上升错位鼓励导致宇通为不需要的人提供了不需要的鼓励，实际造成了浪费员工的满意度低，实际和潜在的员工流动率提高104C6. 职业开展体系105职业开展中的主要问题主要集中在以下三个方面1公司层面的整体人才培养策略不明确，导致人才的培养的系统性缺乏23职业开展方式单一，存在职业开展节奏不合理的现象，不利于最有效的培养人才缺乏全面客观的人员评估工具支持职业开展，同时晋升标准不明确宇通目前在职业开展中存在的主要问题106人才培养策略是职业开展系统的建立根底公司用人策略人才培养策略职业开展系统公司个人职业开展人才培养方案＊职位提升、责任扩大、职业满足感个人开展方案＊知识、技能、态度的提高〔能力测评、正式培训、辅导特殊任务、岗位轮换〕＊人才梯队〔继续方案／管理〕人才培养策略1人才培养策略在职业开展体系建立中的作用107宇通目前没有明确的整体人才培养策略人才培养策略158.3%高层认为不清楚公司的整体人才培养策略76.2%的中层认为不清楚公司的整体人才培养策略69.6%的基层员工认为不清楚公司的整体人才培养策略公司的人才培养策略更多的还是存在最高层领导的头脑中，而未能够转化为公司的系统工程资料来源：宇通客车人力资源调查问卷；罗兰贝格分析宇通的整体人才培养策略108缺乏明确的整体人才培养策略导致公司现行的“后备人才培养〞方案和设立助理岗位不能够成为系统的后备人才培养和储藏体系入库人员选拔

候选人推荐完全由部门主管操作，采取全程保密的形式被推选员工并不知道被推选在进行素质测评时不告知员工测评的原因入库人员能力评估对被推选人的能力测评以招聘面试中试用的?管理者行为风格测试?、性格测试等素质测评为主，工具有效性不够试行的“素质模型〞缺少对素质的行为定义“保密〞操作易于将关注的焦点集中到晋升上，误导员工形成“入库〞即“晋升〞的概念容易使员工产生不公平感不利于形成“人才库〞内部人员之间的竞争气氛，促动入库人员更加努力人才培养策略1109而针对进入人才库的员工的中期和后期跟进和培养也无法实现持续性和针对性ABCD领导力及创新思维培训〔2000〕相关高层直接参与培训〔2000〕十项管理全能培训〔2002〕局部人员外派学习时间管理，现场管理等课程〔2002〕2000－2002年已安排的培训缺乏之处大局部为通用的管理培训课程，有助于入库人员综合能力的提高未确定明确的“岗位群〞导致员工不清楚下一步的可能开展方向，同时影响导课程安排无法有所侧重公司提供的培训课程与入库时素质测评得出的能力差距之间的联系不强定期的能力评估和跟进指导欠缺对于入库人员的针对性培养和持续性培养不够人才培养策略1资料来源：宇通客车人力资源部110缺乏明确的整体人才培养策略也导致用以了解员工个人的职业开展兴趣和指导能力提升方向的“个人开展方案〞制度整体缺失

“公司并没有正规的渠道让上级知道员工工作上的想法和需求〞。－－某中层

“没有方法和我的领导进行沟通，领导也不知道下一步怎么开展〞。－－某中层“我们没有关于表达个人开展想法这样的工作，至少我不清楚知道〞。－－某员工访谈及问卷摘要64%不同意“公司通过一个系统有效的程序来帮助我了解我在哪些方面需要开展〞总计：207高层管理人员83%不同意人才培养策略136%同意17%同意资料来源：宇通客车人力资源调查问卷；罗兰贝格分析111“个人开展方案〞缺失导致员工对职业开展和能力提升的满意度低，削弱了公司在吸引和鼓励人才方面的优势翰威特2003年最正确雇主调查显示：在中国内地提高员工敬业度的三个主要驱动力公司失去了鼓励员工工作，提高员工敬业度的有效工具54.5％的人认为在提高个人能力和个人职业发展上未实现当初的愿望54.5％不同意同意45.5%人才培养策略1资料来源：宇通客车人力资源调查问卷；罗兰贝格分析112在后备人才选拔中还缺乏准确的素质定义和有效的能力评估工具来判断人才的能力差距缺乏统一的标准作为指导来明确界定员工能力上存在的缺乏之处未形成系统的方法来针对性地培养需要的能力正在试行的素质模型

开发出12个素质，并给出了定义的区间；但对每个素质未具体到行为层面，进行评估时较难操作人才素质的测评工具《管理者行为风格测试》是通用的素质测评工具，素质测评的内容不具备针对性2现有的后备人才选拔工具和使用分析人才评估和晋升标准113公司在晋升方面缺乏明确的标准，给员工的感觉是更多的取决于上级主观的判断，导致员工产生不公平感“职业开展没有制度和标准，只有自己把握的〞相对标准“–某中层〞同时进公司的人，在提升的年限上有很大出入，没有合理的解释–某中层〞提拔人员完全由老板决定“–某员工〞知人才用，缺少选人的标准，领导凭感觉“–某中层“工作无意义，需要争取时机被领导看到〞可以量化的业绩往往成为唯一的可以直接应用的判断依据直接带来的负面影响：2人才评估和晋升标准同意不同意同意不同意只有28.5%人认为”我清楚地知道公司的晋升标准和原则只有28.2%人认为“我清楚地知道自已下一个职位晋升的机会”资料来源：宇通客车人力资源调查问卷；罗兰贝格分析114目前宇通对职业开展系统的理解和实际运用主要依靠晋升和工作轮换，

其它的方式运用少，会导致员工晋升的需求与组织结构精简需求的矛盾常用的职业开展方式

负面影响•员工过多的关注官位和级别的晋升•不必要管理职位的增多晋升工作轮换能力评估特殊任职职业生涯指导在宇通还不被认为是常用的或明确的职业开展方式晋升往往表现为职位级别的上升晋升是对员工鼓励最有效的职业开展方式工作轮换是指在公司的几种不同职能领域中或在某个单一的职能领域为雇员作出一系列的工作任务安排，是最普遍的职业开展方式；能增加员工的接触面，快速学习岗位知识指参与新的工程或具体的非常规发生的活动能提高对整个工程把握的能力激发个人的职业开展激情，向个人提供建议帮助形成符合现实的期望制作个人开展行动方案，集中在重点的需求工程上测试个人的优势和弱势职业开展方式3115同时还存在局部岗位晋升节奏过快的现象，不利于员工个人能力的培养和相关工作经验的积累职业开展方式3资料来源：宇通客车人力资源部；罗兰贝格分析公司目前30岁以下的中层共为40人，占全部中层的42%加入公司工作2－4年即晋升至中层的大学生占所有中层36％晋升节奏偏快导致存在能力不能胜任的问题42%30岁以上30岁以下30岁以下的公司中层的比例42%36%加入公司工作2－4年即晋升至中层的大学生共34人，占现有中层的36％2－4年4年以上116岗位轮换给员工提供大量经验积累的时机，但轮换过于频繁不利于起到对员工真正培养的作用宇通某岗位轮换举例4年1年2年0.5年0.2年1.5年设计处员工车间（1）副主任供应处处长车间（2）主任销售部售后经理生产部总经理助理优点：岗位轮换为员工提供学习不同知识和积累经验的时机可以使公司更好的发现员工具备的能力可以帮助员工培养成同才领导缺点：在某些岗位逗留时间过短不利于充分了解和掌握岗位知识