京东物流园区A仓库仓储管理及优化研究

第1章绪论1.1研究背景在国家政策的强力支持下，电子商务得到前所未有的“井喷式”增长，同时也带来了物流行业发展的新曙光。当今时代，“互联网+物流”俨然成为电子商务发展的新态势，而其中仓储管理业务正是其中最重要的一环，起着保障物流时效的重要作用。但是现在的传统仓储管理业务已经无法满足日益增长的需求，为了提高客户的服务体验，提升物流运输时效，降低企业成本，打造独树一帜的品牌价值电子商务已开始自建物流，建设“亚洲一号”物流仓储和转运中心已成为物流业务需求的中流砥柱。对于四川首府成都市而言，随着经济建设的大幅度发展，成都市正大力兴建基础设施，建设一个大型智能物流园“亚洲一号”正成为重要的议题。因此研究成都市仓储物流对增进当地发展与加速企业建设具有重要的作用。1.2研究意义1.2.1理论意义仓储管理作为整个物流管理业务中最重要的一环，其不再是单纯的储存中心。而是起到调节供需、检验保障商品与平衡协调物流系统的重要作用，对于提升企业的竞争力发挥着不可或缺的因素。因此，提升仓储管理水平有利于极大地丰富我国的仓储管理理论，同时为企业整体水平建设具有十分重大的价值意义。1.2.2实践意义随着近几年四川首府成都市对经济建设的高度重视与发展，其基础设施建设成为最主要的一部分。作为区域政治、经济、文化等枢纽中心，成都市智能物流园仓储和转运中心亟需开发建设，因为随着消费者线上消费规模日渐扩大，传统的仓储中心已不能满足需求，必须探讨出更加智能化、自动化的仓储业务。优化物流仓储中心，不仅有利于提高企业运作流通效率，降低企业运营管理成本，而且有助于推动地方区域经济的发展，带动成都市人民的就业，具有重要的战略发展意义。1.3研究目的本文通过对京东物流成都亚一园区A仓库企业的仓储作业管理进行优化，让仓库运营管理效率获得攀升，使其优化仓库运营流程，最后达成企业仓储运营成本降幅变小为目的，希望对自营类仓储物流企业的仓储作业管理和成本控制具有一定的借鉴参考。1.4文献综述1.4.1国内文献综述当前，我国物流仓储业还处在迟缓起步阶段。国内的有关学者和企业都在专注于如何优化物流仓储中心，其目的为了提升企业的运作流通效率，使企业的生产和管理成本大大降低，从而有利于企业的利益最大化，最后实现企业竞争力的有效加强，对仓储管理的集中性研究主要体现在下面以下几个方面：（1）有关仓储作业流程化管理研究方面汪燕（2019）提出智慧物流在当今时代得到史无前例的成果展现，社会各界极其关注仓储作业的数字化进程，保障业务顺利进行是仓储作业流程的前提，数字化方向发展是其保证持续性前行的关键。引进RFID技术，基于EID系统研发的智慧二维码收发运货单，结合完善更新的仓储管理系统（WMS）得以优化仓储作业流程可以让仓储的运营效率得到拉升，减少重复无效的劳动，以求仓储成本的降幅降低，对于提供仓储业务的物流公司显得尤为重要。（2）有关仓储成本的优化的研究方面周文娇（2021）提出尽管在新冠疫情带来的经济影响下仓储物流企业会有一定的冲击和影响，但要把成本控制纳入企业生存和发展的重要议题。通过加快仓储技术创新如上线智能运维系统、智能交通管控系统等，平时要定期维护和保养设备，降低资金支出。其二是优化管理方式，科学管理指导仓储物流费用成本，梳理项目管理，严格把控具体的成本费用。最后是加强安全培训，管住人、物和活动，确保零安全事故、零疫情感染，保证生产效率的持续运作，企业成本就会下降。1.4.2国外文献综述Yu-chuanLiulMingCong（2019）提出开发一个智能化的仓库管理系统从而提高仓库管理运作效率。运用基于MDBT方法的解决方案分析，提出信息管理业务运行模型，仓库接收采取条码自动扫描系统，批次状态实时更新ERP系统，系统自动分配存储位置，然后转载到储存位置，用具有无线透光功能的便携式设备来进行库存检查，使物流仓储管理达到一体化、合理化，有利于加快仓储自动化进程，降低仓储成本，提高供应链的效率。Dr.V.Sivakumar（2021）提出仓库运营的目标是在有效利用房屋、设备和劳动力的同时，满足客户的需求和需求。认为空间/布局、客户期望、冗余流程、产品多样化、产品挑选优化、库存准确性/跟踪、时间管理、火灾事故、劳动力、沟通。这些职能是仓库运营商面临的挑战，建议仓储中心的工作人员利用分区负载和差事交错能力，以最理想的方式管理入库和出库的分配。在仓储中心有效地实施和保持产品保养技术。综合的来阐述，国内、外学者关于仓储管理的研讨，着重从完善仓储作业流程、仓储成本优化、改革仓储管理条例、仓储系统智能化等几个方面来进行研讨，取得了优异成果。

第2章仓储管理理论概述2.1仓储管理的相关概念2.1.1仓储管理的定义仓储管理就是指管理仓库、储位及储位上的货品的一系列操作进程。仓储相关主体为了供应高效的仓储服务，而利用目前的仓储资源所进行的规划、组织、平衡和把控的过程。倒逼企业增强服务理念、使仓储成本降幅拉低和促使作业效率推高从而让金钱得到快速流转、安排周到贴心的生产进程。2.1.2仓储作业管理的概念仓储作业管理，是一种从内配货品验收入库到打包货物出库的全部仓储作业进程，所进行的规划、组织、平衡和把控的一系列链条过程。总的来说，仓储作业过程总结为订单处理作业、采购货品作业、入库验收作业、盘物作业、拣货作业、补货作业和打包作业等7个环节，本文根据实地实习和采访员工，主要从京东物流成都亚一园区A仓库仓储部的生产经营方式，把仓储作业分为入库验收作业、在库盘物作业和出库打包作业等三大环节。细分表现为上架、盘点、拣货、补货和打包作业五大模块进行现场作业管理。2.1.3仓储的成本优异的仓储运作可以为企业缔造效率价值。是企业快速发展壮大的“第三极”，管理失策会加大企业的生产成本，详细来说，包括三个方面：（1）采购成本采购成本是企业根据需求发出订单采购命令后，就会出现的全链条订单接收处置、准备、传送、操控的有关采购成本。准确地来说，采购成本包括了：大订单的实际价格不同，从订单到财务和采购主体的处置成本，传送给供应商的订单成本，发货的货物成本，通过物料处理的所有接收位置的成本等。（2）缺货成本缺货成本是指因为库存货品构造不合理，客户需要得不到及时满足，客户被迫或选择等待延缓收货、或外呼沉没这次订单、或永久换掉供应商而产生的沉没成本。其原因有多种多样的情况：一方面是由于成都不是一座工业化的城市，货物来源需要重庆亚洲一号仓配置货物，由于人为因素，错配、少配和破损的情况会时有发生，耽误业务进行及时闭环；另一方面是仓储工作人员由于工作疏忽等情况，致使货物遗失、破损、错发、多发等实际因素会让企业丧失发货良机，丢失销售机会和破坏企业苦心经营的信誉，间接的将销售机会过渡到竞争对手的一种成本。（3）库存持有成本库存持有成本，顾名思义是指无法及时销售商品需要一段时间或持有存储货品而产生的。大体上与所拥有的平均库存载量有正相关的关系，其包括金钱成本、耗材成本、不可移动式资产成本及库存安全隐患成本。2.2仓储系统的构成要素仓储是多个因素共同协作的集合命运体。全部仓储系统主要组成了货品的存储空间、存储货品、不可或缺的设施设备、仓储员工和库房管家体系等，详述如下：（1）货品储存空间产品储存空间是表明储存货品所要用到的位置空间。通常来说是库房提供的，大小不一的货品需要的空间有所差异。所以，早期塑造库房内部的时候，应该考察货品出入口的过道横纵向距离、库房的最高点与收货区域和月台之间的距离等情况进行全方面谋划。（2）存储货品物资是基础也是核心。在宏观仓储系统中，物资的存储不再是简单的货物堆放，仓库管理凭借其要能达到最优效果。物资存放的时候应根据货物特性、规格类型、入出库次数等进行合理放置，不但要配置有序，快捷于上架和盘点，更要便于拣货和打包。（3）不可或缺的设施设备应配备必需的工作设备如PDA[1]、移动式电脑等，装卸搬运设施如小推车和地牛叉车，专用的货架如地堆式货架和高层货架等。差异化的货品要完成最优的存储方案不能单单依靠人力，库房依据客观需要配齐电动叉车、高架专属叉车等，及时做足培训，安全上位操作。（4）仓储员工仓储员工包括仓管员、三方装卸搬运工、上货员、盘物员、拣货工、打包员、补货员和叉车司机等岗位。仓储员工是仓储系统的核心力量，只有先进的管理人员才能驾驭先进的仓储系统，仓储人员也要虚心学习操作仓储设备，因为自动化的系统和设备可以剔除或减少仓储员工配置，但仍需要与人的共同协作。（5）库房管家体系仓储管理是一个包容关联的集合存在，前四个要素组成了整个仓储系统。仓储接到系统任务后应快速清零订单。同时，健全的仓储库房管家体系应保持高速运作，全部仓储活动都应严格遵从仓储管理的条例和规则来开展，例如货品入出库进程、库存设施管理制度方案等，作业系统应与优秀的仓储管理系统强强联合，这样才能尽情实现仓储的各种作用。2.3仓储作业流程优化概述2.3.1作业流程优化的定义作业流程是指为仓库各种相互关联的活动的集合体，最终目的是为客户创造价值，在传统简略的管理组织模式下，作业流程的问题丑态百出。作业流程主要有优化流程的串联设计还有实际执行的过程，梳理现有流程存在的弊端从而进行诊断对其部分进行改进提升，希望取得最优的效益，无论是纵观全局还是部分入手，如改变时序和减少工作环节等，都是期望提高平时的工作效率、降低加班强度、保障出入库生产指标时效、减少浪费等为愿景展开的。2.3.2作业流程优化的使命（1）成本优化。主要是从耗材使用入手，加大利用可再生资源为战略导向，尽可能地降低企业的耗材成本，实现企业的利益最大化；（2）效率优化。主要还是以成本为先导，尽可能的投入最少的时间、精力或成本收益达到峰值最优状态，然后获得最优的产能实现生产效益超出预期范围；（3）价值优化。主要是优化生产模式和服务理念的提升，通过加强透明化、信息化的管理提高组织的职能设计。2.45S现场管理理论所谓库房5S管理制度[2]，是指通过整治现场，打造井井有条的作业秩序和工作场所，并促使员工发展良好的行为习惯的一种现场管理，即“整理、整顿、清扫、清洁、素养”等五大基本职能。本文主要从入库现场管理和出库现场管理展开论述，针对其入库实际作业中的上架完不拆纸箱、乱贴容器号、小推车和液压车乱放、专挑量货不搞时效的种种不良现象，基于现场监督和奖惩考核进行整改、优化；其二是出库现场中打包作业中的专挑量货、不打酒水和狗粮等笨重货物、工位上演“垃圾包围”等实际情况所进行的管理、协调，从而帮助企业更好的进行仓储作业现场管理，达成企业形象提升、竞争力加强的局面日渐完善。

第3章京东物流仓储作业管理现状分析3.1京东物流的概况京东物流作为国内一直以来的顶级物流标杆。为了加强实现物流信息化管理，北京奥运会前一年就开始谋划集资自营物流，迎来了首个仓库落京。之后付出了大量的物力、财力和人力，自建物流体系发展一直高歌猛进。2010年打造出了一套具有彻底自主知识产权的仓储玄武管理系统（WMS）。2年后，青龙系统亮相，京邦达供应链科技公司火速出圈。2014年首个“亚洲一号”自动立体库在沪建立并投入使用，随后在深圳、厦门、南京、杭州等40多座主要城市中建立了亚洲一号物流中心，未来将会有20多个亚洲一号在全国重要交通枢纽城市建成，这极大地提高了物流商品流通的便捷性，消费者足不出户，即可享受“多快好省”极致服务。2017年建成了全自动化无人仓，实现了集自动化、信息化于一体的物流系统，伴随着公司规模的日益扩大，也随之带来了各种各样的仓储作业管理问题和挑战。3.2京东物流仓储管理的概况凭借着优秀的仓储管理系统（WMS）[3]，在掌握着海量客户数据的前提下，成功实现了对货物全程跟踪、京东物流车辆信息系统管理，为客户提供个性化服务，支持自主下单、极致服务售后、在线跟踪等服务。消费者可以实时掌握物品的全流程信息化服务，小到全天24h运输服务，大至全年365天全天候服务，得到了广大消费者的一致好评。这得益于京东构建的3级仓储物流脉络，包括了七个一级物流中心，25个次级物流中心，还有更多中小城市的三级物流中心，其七大“亚洲一号”仓储总量级达到了100多万平方米，二级打造了FDC前置仓，三级建立了城市站点和自提点。京东物流还启用了前沿的PDA条形码功能，在各个周转站及各大物流中心服务，保证了物流的实时更新以及日常工作的便捷性，为实现优质的服务提供了有益的支持。3.3京东物流成都亚一园区A仓库仓储作业管理现状分析京东物流成都亚一园区A仓库仓储和转运中心，位于四川省成都市新都区，京东成都电子商务产业园占地面积约200多亩[4]，投资额约9.4亿元，其结算中心（1期）将以四栋两层仓库及配套生活用房、附属用房呈现，总筑造面积约十五万平米，主要定位为大件仓，存储家电、家具等货品，日处理订单将达成一万多单；二期规划建设总筑造面积约为24.7万平米，主要定位为食品百货等货品，日均处理订单将达十二万单。一、二期建成投产后，预计年运营达两百亿元，并为地方提供一千多个工作岗位。凭借京东亚洲一号智能电子商务园区得天独厚的地理位置来发挥公路运输优势，依托与现代化的物流配送平台和强大的信息技术手段，致力于打造西南智慧物流区域生态体系，该仓储中心作为京东物流仓储中心为客户打造一流一体化供应链服务的重头戏，科学、合理的仓储作业管理对提高京东物流区域竞争力显得尤为重要。3.4仓储作业管理流程3.4.1仓储卸货流程方面京东物流成都亚一园区A仓库的运输业务不但依靠自身物流企业的发展，而且还制定了多元化发展战略。与优质的第三方物流承运商重庆福朋物流合作，建立了良好的企业战略合作伙伴关系，委托实现成都市内配任务积压的有效运输清理，使京东物流入库卸货业务顺利进行。仓储入库卸货业务详细流程如图3-1所示：图3-1卸货流程3.4.2仓储入库流程方面京东物流的仓储作业大多数是半人工和半机械化。其入库业务包括：进库数据处置、进库单据打印、进库成功签字确认，入库业务管理主要包括供应商直送入库、内配商品入库和商品客户退货入库。（1）供应商直送入库供应商直送入库就是所采购的原材料或者第三方合作的商品如批量泡面、酒水由供应商送货到库。具体流程如图3-2所示。图3-2供应商直送入库流程（2）内配商品入库内配商品主要来源于广东仓储内配下发清理计划，每天的下发量4W-5W不等，临近6.18或11.11等京东经典大促节日下发量就增至5W-6W的货物内配量。仓储部A库每天的入库指标保底4W起步，因为要兼顾出库任务库存消耗，所以，如何在时间紧、任务重的入库任务下按时、准确并快速完成目标量，是入库环节需要认真探讨的问题，通过掌握大量关键收货理论知识，减少出错，并及时反馈处理异常货物，然后优化收货流程达成效率提高。细微收货流程如图3-3所示。图3-3内配商品入库流程（3）商品客户退货入库商品由于质量问题或规格型号等各种各样的原因需要进行售后处理，然后商品需要退回仓储退供应商或备件库备用，情节严重需要整版缠膜申请报废。具体流程如图3-4所示。图3-4商品客户退货入库3.4.3仓储在库流程方面仓库在库管理起到保障库存商品的重要作用。现主要通过手动储位盘点记录和系统手工分配任务手持PDA盘点两种方式，及时准确快速了解库存总量、临期不可售商品、货物完整情况等。盘货任务分为全库存盘货、动态盘货、循环盘货等盘点方式。其工作流程如图3-5所示图3-5在库盘点流程3.4.4仓储出库流程方面仓储出库环节是仓储管理系统接到京东商城的下单指令后，为了及时将货物发送出去，仓库制定了波茨点如早9点、中午12点、下午18:00及凌晨00:20。波茨是否及时清零是仓库KPI绩效考核的评定标准，所以在日常的出库运作中，拣货、打包人员一定要手脚麻利，认真贯彻落实拣货、打包的SOP标准[5]，凭借出库计划顺利将货品发出。

第4章京东物流成都亚一园区A仓库仓储作业管理存在的问题及成因分析在京东物流成都亚一园区A仓库仓储部进行的实习中，通过实际工作和调查可以发现，京东物流成都亚一园区A仓库仓储部仓储作业管理存在着一系列的问题。由于京东物流公司仓储中心建成时间较短，所以很多业务衔接不够顺利，人才部分素质低且流失率过高，运营时间比较短，在新的运营空间下显得不够成熟。通过分别担任入库异常处理员和出库异常处理工作及和公司仓储部的经理、主管和仓管员的访谈总结得出了以下五大问题：4.1入库收货操作流程不规范，工作效率低下入库收货是业务的起点，每天收足够多的货物才能保证进出平衡，实现产销合理化。入库收货基础操作知识繁多复杂，流程相对繁琐。老员工还好，但刚进来的新手收货员要学习很多基础理论知识，比如收货失败时应该如何做，这里面有一体化的操作流程，需要耐心记忆。为什么新手收货效率普遍那么低？通过观察发现，第一是新手往往欠缺理论知识，操作流程不规范，距离收货目标量还有非常大的冲刺空间；第二点是收货目标量日均4W多，大促时上下浮动1-2W，为赶进度，收货员心态容易出现失衡，极易出现急功近利的行为，导致货物出现二次验收、漏收等工作失误，致使上架员上完一板货物时，最后疑惑地发现有些货物居然不在容器号！收货员晚上又要拉着可移动式电脑进行货物异常处理如重新收货上架等工作，最后是收货员在嘈杂的环境下工作时，工作态度极其容易掺杂着情绪化倾向。上述三点现象进而影响到上架进程，一环扣一环，重复、无效的工作现象比比皆是，导致工作总体进程受阻，拖延了下班时间。收货区域经常出现上架员拉着手动液压车等待上货，或出现挑量货、不上库区里面的货等不好局面，人力资源被闲置和过度分散。所以，规范收货操作流程，提高工作效率，同时加大对上架员的约束力度，加速业务闭环显得尤为重要。4.2在库盘点作业不够细心，准确度难以保证在库盘点作业相对于收货、上架、拣货打包的工作而言，比较轻松，所以盘点员工作时，容易粗心对待，麻痹大意。货物经过上架员的一顿操作之后，盘点员需要及时对货物进行分区域的全面盘点，检查上架员的上架数量是否符合系统数量、条形码是否与WMS系统账面相符，要细心检查货物是否有破损、异味的情况，及时交接对应班组的异常处理员，当天上的货物责任归咎入库组，反之属于出库组，最后处理的是货架和货物的清洁擦拭工作。平时的动态盘点工作主要是清点货物在储位上的数量，工作内容十分简单，非常容易上手。但简单的工作容易让人疏忽大意，盘点员经常出现工作不够细心，盘点结果准确度不高的不好现象。比如在进行货物地堆的盘点工作时，由于上架员及拣货员对货物的移位或者随意覆盖等，货物容易消失在可见的范围内，盘点员工作时追求工作效率，往往一笔带过，对深藏的货物置之不理，按照常识就划定责任人为上架员，轻而易举地按下了盘点差异，数据在一定能程度上存在不准确性。而作为入库异常处理员的工作就是找出上架员的不见货物，但经过细心翻找之后货物就在原储位，真相水落石出。尽管有一盘二盘的行为动作，但盘点员容易被表面迷惑，容易重蹈覆辙。所以，盘点员的细心工作是十分有必要的，不能为了追求效率而忘记了货物被准确盘点的初心。4.3出库拣货异常数量庞大，差异中心难以核实拣货员去到储位没有货，间接反映企业库存的健康状态，是库存稳定性的侧面反映。为何拣货异常数量那么巨大？差异中心怎么都关不完？通过观察研究得知，首先拣货员正常进行拣货时，由于临近截单点时间紧且任务重，受到拣货单件货物绩效驱使，为了拣货数量多和快速完成容器号任务，加上广播实时播报，其不得不加快脚步，手忙脚乱，而忙中就会出错。拣货员按差异主要存在以下几种情况：第一储位没有货，找来找去都找不到，第二储位的货物太多了，不知道货物长啥样，第三储位有货，非要按拣货差异；第四点是货物由于不可抗力因素被拣货员或上架员挤占掉在地上或掉在货架间隙无人问津，被当作“足球”踢来踢去。这其中不仅仅反映的是工作人员多方面的因素，还有上架员和拣货员不细心工作、态度不认真的问题，更深层次的原因是异常处理制度的不完善、各班组的工作疏忽等导致货物不见。上架员上架不点量，致使少货，或不细致，上混货等；如之前的拣货员多拣货物，打包员不细心，使货物多发，也会出现储位没有货物的局面，所以差异中心的确难以核实。里面存在链条及交叉关系，而处理拣货差异的是异常处理员，但异常处理员过于稀少，工作任务布置不合理，加上平时身兼数职，一方面要处理机油的溯源码等问题，第二方面还要兼顾拣货、打包出现的破损等问题，第三方面就是要时刻密切关注初始化订单，一定不能超时出库。使得异常处理员抽不开身，导致工作效率不高。差异中心过多，企业的打包发货及时率就会下降，竞争力进而丧失，企业异常处理制度亟需完善，要不然企业库存健康状态岌岌可危。4.4出库打包质量堪忧，经常出现发货失误现象打包是仓库出库环节的最后一项动作流程，工作特点是节奏快、时间紧且任务重。打包工作可以直接站着，相对于流水线有一种急迫感，货物一旦被封胶装箱或套袋出库，及时发现小跑一下可以拦截货物，若没有及时发现，事后被异常处理员发现时，就等着核对出库监控和买赔处理了。京东物流之所以快，是因为京东物流仓储库房系统制定了早中晚三个波茨点，清完波茨是仓库指标考核的重要标准。所以，在快节奏的打包工作中，无论是刚上手的新人，还是手艺娴熟的老员工，出现打包质量低下和发货失误的现象比比皆是。打包质量低下包括：（1）货物填充物不够。货物在长途震荡运输中极易产生破损、破碎等，（2）易碎物品没有封易碎胶带，没有气泡缠住，没有按打包规定用纸箱打包，（3）货物大小与纸箱大小严重不符。货物挤占纸箱，纸箱包裹不住货物，导致破损，（4）封胶的胶带圈数过少。经过流水线上坡或下坡时会出现货物遗失或破损等无下文情况，（5）京准达没有单独交接。直接投线，货品时效受阻；易碎货物上线，到分拣时出现破损，仓储与分拣责任难以划定。发货失误包括错发、少发、串发等，任何一项发生，都会致使打包差异的发生，影响出库的及时性。所谓错发是指：员工粗心把D客户要的货误装到C客户的包裹；（2）少发：F客户紧急的货没有按时送达而给客户造成巨大的损失；（3）串发：给G发货的货中混有多种类型、大小差异化的货物，或把给D客户货物中某一组成装给C客户。最后是员工为了追求个人打包货物件数，专挑好货清理，无视酒水、宠物等所谓量少、笨重的“烂货”，不顾整体有序局面，忽视个人工位卫生，完全不顾5S现场管理工作。上述现象亟需整改并提供行之有效的对策。4.5员工素质不高，奖惩考查制度不完善伴随着京东物流成都亚一园区A仓库的发展，人才是仓储管理的核心，物流企业对人才素质要求上了一个新台阶。京东对人才KPI绩效考核主要采取上架乱挂板、上架少货和混货、拆单出库和拣货F8数量、打包复核差异来定责[6]。但仅靠此项制度是不行的，对不积极承担责任、不主动学习新知识和容易情绪化工作的人难以有效量化考核。从目前的调查分析来看，从事仓储管理人员普遍文化水平低下、素质不高，每当有时间紧、任务重的事情出现时，管理人员总是推脱责任，很少主动承担应尽的义务，而恰恰这些简单、重复而又不得不做的部分组成了工作的整体，所以总是出现出入库任务超时、KPI挂指标等不良现象。其次是基层的工作人员大多数是文化教育程度不高的存在，日常的工作总是消极对待、不自觉完成，面对简单而又大量重复的仓库工作时，容易出现心态失衡，把情绪带到工作上，最后导致大家一起加班加点才能完成当天的指标闭环工作。这些员工团队的格局、责任心、主观能动性、交流能力、抗压能力都比较差，这导致仓储效率明显被阻碍。因此对仓储作业中员工素质和考核激励制度亟待解决。

第5章京东物流仓储作业管理问题解决对策5.1规范入库收货操作流程，提升工作效率针对收货员出现的问题，现提出以下几点建议。第一集思广益，制定并打印标准化处理流程，张贴在仓库醒目的地方，人手一份；设置收货理论知识培训课，引导收货员虚心学习与请教，随身携带笔记本，把工作的基础理论知识烂熟于心，遇到操作失败等异常问题时，随时随地翻看笔记本，温故而知新。第二制订定性定量考核制度。首先师傅进行传帮带徒弟，负责到底；然后进行理论知识+实际操作相结合的考核，考察徒弟独立操作和解决实际问题的能力，最后将考核结果纳入绩效考核打分参考，传授理论知识有温度，绩效考核就是解决源头问题有力度的表现。第三是更新无线射频RF操作设备和完善具有自动分析处理仓储作业异常问题的WMS仓储系统选项。实际工作发现，A2库工作设备过于老化，频繁出现卡顿、死机等问题，所以要及时申请物资，解决设备问题，简化收货流程，严格按照收货标准执行。第四是引进数字化设施。联合智能研发部基于EDI系统设计新的二维码发货单（含有订单编码和商品的名称、型号、质量、数量等信息）张贴在货物上，然后无线接收器将自动扫描整版所有具有的二维码发货单，将整合的数据传输到WMS仓储信息系统，信息系统根据整合的商品信息进行逐一验收，出现差异时会根据人工提前设置好的异常处理制度自动处理，避免出现漏收和二次验收，从源头上解决了问题，极大减少了晚上再次去库区收货上架的现象。同时将出现频率多的问题反馈至始发仓供应商系统中，实现整改并优化，形成长效机制。然后完成验收后形成二维码上架容器编号，等待上架员上架。同时仓管员要时刻巡视现场，发现库区有货而上架员出来挑量货的行为应及时制止，实行积分处罚制度，发现一次就记录一次，共3分制，超出分值就责令负责支援其他同事工作，加速完成业务闭环，拉升整体工作效能，减少循环、无用的作业劳动。5.2定量化监控盘点数据，提高作业准确性针对盘点员经常出现工作不够细心，盘点结果准确度不高的不好现象，现提出以下几点建议。第一盘点组长应以身作则，树立精益求精的思想，落实求真务实的工作作风。严格制定每天的盘点目标量，有力执行好一盘二盘制度，员工完成盘点工作后，组长应自查自纠，完成兜底工作，切莫麻痹大意，组长在分配地堆盘点工作时，耐心做好盘点员的思想工作，督促其不能粗心大意，要真抓实干，切实认真仔细寻找货物的踪迹，不能抱着侥幸心理，也不能随便定责他人，要对自己的行为负责。第二开展工作时，鼓足干劲使劲冲，认真打赢每一次的盘点战。盘点组长要实时监控好底下员工的盘点数据、盘点准确性和盘点效率，记录在EXCEL工作表上完成可视化分析，最后认真分析盘点员的优势与薄弱之处，有的放矢的分配好区域专项人才盘点和工作，做到物尽其用、人尽其能，发挥好员工的最大优势；同时监控好每一位盘点员的实时作业情况，针对盘点效率低下的员工，应仔细询问是何原因导致，提供有效思路并带领改进工作方法，最终提高工作效率，提升盘点准确性，合理保障库存安全体系建设。5.3控制拣货异常数量，解决差异中心实际问题针对拣货链条出现的痛点，现列出如下几条对策。针对储位没有货的问题，怎么找都找不到，或不知道货物长啥样，要具体问题具体分析。首先拣货员应核对好PDA订单需求货物数据与实际货位的储位商品相符情况，不要走错区域、进错通道，应左顾右看、上下巡视，第一时间扫描条形码，实在找不到货物就按拣货差异。异常处理员根据此类问题应重复拣货员找货流程，巡视多货区及核实出库监控，及时定责。规则如下：（1）如果货物无动盘盘点记录，定责入库组，复制上架责任人相关上架信息告知入库组，（2）有盘点记录，核实出库监控确定无异后定责在库组，（3）如发现出库组打包多发，定责出库组，（4）定责后拉货物隔离进对应的班组（入库组tln071、在库组tln073、出库组tln076），放置被系统定位，然后及时发送交流群告知各班组主管，让其联系责任人买赔处理。第二储位有货，非要按差异。异常处理员接收差异中心任务后，立即到区域通道储位查看，如货在原储位，形成ECEL表统计不规范F8数量，加入绩效考核中，彻底整治这种重复、无效的作业劳动。第三针对货物掉落在地上或货架间隙，区域通道尽头应设置一个掉落商品储存框，做好标识，平时开会时做好宣导，掉落的商品不要自作主张放置在任意某个储位或不要踢来踢去，要放在指定的位置，异常处理员及时去商品储存框处理即可。最后针对异常处理员抽不开身、身兼数职的情况。建议引进多位异常处理员，完善和壮大队伍建设，分配并细化好机油溯源、差异中心化监控、处理拣货打包破损、密切关注初始化订单等工作任务，落实到人，细化到工作时间。认真控制好拣货差异数量，真正解决好差异中心的实际问题。5.4严格把控打包出库标准，减少工作失误针对打包出库出现的痛点，现提出以下几点意见和对策。第一新人入职时应设立严格的打包培训制度，实现一对一教导，把打包出库作业中需要注意的问题、事项罗列出来张贴在每个人的工位上，督促员工及时做好笔记温故知新，按时参加库房规定的新人定期定量考核准入机制，做到理论知识与实际操作相配合。平时多学习多总结，虚心请教打包效率高、发货质量可靠、失误率低的老员工。仓管员应设立月度打包经验分享会，大家集思广益，探讨出最优的打包顺序，总结打包效率最高、失误率最低的诀窍，让每一位员工有效汲取先进、有用的经验教训。第二关于提高打包质量方面。（1）严格遵守打包设立的SOP出库标准。该有的保护措施一定要到位，易碎品做好气泡套袋、箱面袋面做好易碎标识，优化客户的收货体验；（2）采取“十字交织”封胶缠住货品。宁可最大限度保护货物，绝不投机取巧少缠封胶的意识要烂熟于心；（3）严格落实京准达货物单独交接，不搞特殊化。让客户体验极速、安全、最优的质量和服务一贯以来都是京东打包出库人的宗旨，易碎货品如酒水禁止上线，切实划定好仓储和分拣的破损责任，形成长效化、常态化、标准化处理流程。第三关于发货失误方面，如错发、少发、串发等现象。（1）在完成仓储出库目标任务的同时，也要打赢发货正确率的保卫战。上位发货时，认真仔细看好客户需要的货品数量、型号，每一个货物都要用指环扫描仪逐一扫描，确保发货的准确性（2）发货过程中出现小错误也是可以避免的，认真反思出现少发行为问题的根源，争取下次核对好货品数量、条形码，及时联系仓管员将货品补发出去（3）发货时时刻提醒自己，每个人的货物需求是不同的，要认真仔细看好客户的订单量，减少串发失误。最后，以上建议只能要求个人提升工作服务质量，树立严格要求自己的工作作风，俨然不能从根本上解决问题，还需仓管员、打包员、出库组长等进行多方联动。确定责任人错发或串发时，及时买赔或追回货物处理，尽快完成货物的闭环工作。出库现场中，管理员应密切关注打包量最高和最低的员工，不定时突击检查员工旁边的货物，及时合理分配好货物给员工，让其“好烂都打，顾全大局”。清洁清扫工作应与职能部门强强联合，突击检查工位卫生，形成报告大纲+图片发送管理员个人邮箱账户，督促员工按时整改，不按时整改的员工一次提醒，二次警告，三次直接扣绩效。如此，5S管理工作日渐完善、有序进行。5.5增强人力资源管理，健全奖惩考查机制京东物流公司仓储部门有必要在招聘入职时就设立严格的准入制度，严格面试，甄选符合认同京东物流企业文化、核心价值观的员工[7]，加强员工的专业技能培训，组建一支能干活、能吃苦、有想法、有担当的优秀先进团队。首先在其位谋其职，有多大能力就担任多大事情。雇佣有责任、有能力的人担任经理和主管，平时工作需要亲力亲为，认真主动地解决好员工棘手的问题；其次勇于承担仓库的指标和绩效考核，专注提升自身能力，以提高工作生产效率为己任，符合公司人才重点培养和利益最大化的美好目标和愿景。最后，科学合理制度量化考核制度，奖罚分明，按照制度形式，根据实际作出适当调整，全力保障和维护仓储的各项指标考核和绩效管理。仓管员打铁还需本身硬。要想带好一个团队，就要树立好亲力亲为的形象，分配好员工需要完成的工作任务，明确其自身的使命和目标，调动员工工作积极性。遇到棘手问题时不能逃避，要激流勇进，与员工站在一起，共同探讨协商出最优方案；其次员工有问题、矛盾出现时，用亲切的语言让其换位思考，妥善解决矛盾问题，事后应思考如何从源头制止，仓管员应开放沟通渠道和方式，通过信息共享来实现团队的可持续高质量运作。基层员工应积极参加公司开展的技能和文化素养培训活动，有目标地提升自己的工作能力和文化素质，工作上尽量少出错，出错后及时反省，明确认识到积极、良好的心态工作效率才能提升，严格意识到公司的奖惩制度和认真贯彻落实考核激励机制，用更加饱满的精神和越加丰富的活力积极投入到工作当中去。因此，本文认为仓储