华为干部与人才发展手册

专注客户、导向业务、导向冲锋华为干部与人才发展手册

以客户为中心，以奋斗着为本，长期艰苦奋斗，这是我们二十多年悟出的道理，是华为文化的真实体现。这些核心价值观要被接班人所确认，同时接班人要有自我批评能力。

接班人是用核心价值观约束、塑造出来的，这样才能使企业长治久安。任正非目录CONTENTS1.BLM全景图2.华为人力资源管理战略及策略3.华为双金字塔人才发展通道4.华为人才发展的政策导向5.华为干部管理全景图6.华为专业人才发展与管理7.华为干部分权管理1.BLM全景图BusinessLeadershipModel是一个中高层用于战略制定与执行联接的工具与框架。它从市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及领导力与价值观等各个方面帮助管理层在企业战略制定与执行的过程中帮助系统的思考，务实的分析，有效的资源调配及执行跟踪。差距战略执行领导力价值观市场洞察战略意图业务设计创新焦点氛围与文化关键任务互相依赖关系正式组织人才领导力价值观战略执行市场结果差距业绩机会1.BLM全景图市场洞察战略意图业务设计创新焦点氛围与文化正式组织人才关键任务互相依赖关系领导力价值观战略执行市场结果机会差距业绩差距8与战略匹配的氛围文化核心价值观在组织落地氛围文化建设策略市场增长与格局解决方案、平台与关键技术精细化运营竞合策略新机会孵化组织设定关键岗位设置主要业务流程考核牵引点6人才整体布局策略人才获取策略人才能力提升策略人才激励保留策略7客户选择价值主张价值获得活动范围持续价值风险管理趋势市场竞争客户自己未来业务组合创新模式资源利用愿景战略目标近期目标2闭环管理13452.华为人力资源管理战略及策略聚焦管道，实现超越2020年实现收入1500亿美元聚焦战略有效增长简化管理提升效率激活组织改善生存环境组织人才激励文化氛围2.华为人力资源管理战略及策略人力资源管理是公司商业成功与持续发展的关键驱动因素。人力资源管理要来源于业务、服务于业务，构建“以业务为中心、以结果为导向，贴近作战一线、使能业务发展”的人力资源自身体系。人力资源管理的基本出发点劳动是公司价值创造的主体·导向开放与熵减，持续激发个体创造活力人力资源管理的理念与实践形成了两种创造驱动力:精神文明+物质文明构建了三个创造要素管理体系：干部+人才+组织人力资源管理的坚实基础构筑公司核心价值观底座形成自我批判的纠偏机制打造价值创造的管理循环不同组织/人群不同发展阶段不同业务/区域2.华为人力资源管理战略及策略全力创造价值业务策略VS组织能力正确评价价值业务特点VS考核牵引合理分配价值责任贡献VS激励回报优化价值创造管理循环人力资源管理的主要途径不同对象，差异管理基于信任，简化管理坚持以客户为中心、以奋斗者为本、持续艰苦奋斗"的核心价值观坚持“自我批判的"的纠偏机制坚持"责任结果导向"的评价与激励原则开放学习外部优秀实践2.华为人力资源管理战略及策略人力资源管理的要素管理及自身管理激发好两个动力精神1.坚持“核心价值观，用公司的愿景和使命激发员工个人工作动机，以公司的发展提供员工成长的机会，营造信任、协作、奋斗的组织氛围，持续激发组织与员工积极创造的精神动力物质2．坚持“多劳多得”。优化与完善全产业链价值创造与分享机制，让更多、更优秀的内外向价值创造中来，让各类人才更愿意、更好地创造更大价值。管理好三类对象干部3.坚持“从成功实践中选拔干部，打造“富有高度使命感与责任感，具有战略洞察能力与决断力、战役的管控能力，崇尚战斗意志、自我牺牲和求真务实精神”的干部队伍人才4.坚持“努力奋斗的优秀人才是公司价值创造之源”，让外部优才汇聚、内部英才倍出，建设匹配业务、结构合理、专业精深、富有创造活力的人才队伍组织5.坚持“业务决定组织”，适应不同业务特点、发挥大平台优势，简化组织考核增强协作牵引，构建聚焦客户、灵活敏捷、协同共进的组织人力资源自身管理6.入力资源管理要来源于业务、服务于业务，构建以业务为中心、以结果为导向，贴近作战一线、使能业务发展的人力资源自身体系3.华为双金字塔人才发展通道人力资源管理的要素管理及自身管理商业管理者职能管理者业务专家各类战略预备队基层管理者业务骨干基层员工去除13级学历边界底部拉开（打开底座，按级类管理）干部标准牵引选用育留专业任职资格牵引选用育留顶部拉开筑巢引凤思想领袖战略领袖4.华为人才发展的政策导向管理人才坚持用选拔制牵引人才，对选拔上来的人要培养员工为自身成长担责，从实践到理论、理论到实践循环提升专业队伍建设打通专业通道，鼓励员工“爱一行、干一行、专一行”发挥专业价值4.华为人才发展的政策导向最优秀的人要培养更优秀的人主管、专家等“最优秀的人要培养更优秀的人”，为公司承担组织能力建设和后备干部培养的责任。不只是“将军上讲台，上讲台的也可能是未来的将军”，“上讲台”的过程也是干部自我总结和提升的过程。在实践中发展人才将军是在实战中打出来的!不是写文章写出来的、做评审审出来的!专家一定是打出来的，长期坚持在专家技术岗位，持续在重大项目中承担角色，是成为专家的必要条件。5.华为干部管理全景图干部管理总纲企业的目标是创造客户价值，实现商业成功。干部担负着公司的管理责任，通过管理，面向市场做要素整合，支撑公司商业成功和长期生存（即利润一定是我们最终的目标)。干部的使命与责任，就是践行和传承公司文化和价值观，以文化和价值观为核心，管理价值创造、价值评价和价值分配，带领团队持续为客户创造价值，实现公司商业成功和长期生存。干部管理原则选拔制+淘汰制:实践是干部选拔的最重要方式，干部配备的目标是形成能创造商业成功的战斗队列，通过实践，不断选拔、不断淘汰，形成前仆后继的干部梯队。5.华为干部管理全景图干部管理机制建立了在成功实践中选拔干部、在关键事件中考察干部、在业务实战中磨砺干部的干部管理机制。公司在干部选拔上，坚持“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡”的理念，以“上过战场，开过枪、受过伤”为基础，基于责任结果，优先从具有一线成功实践经验、从影响公司发展的关键事件中、从长期坚守艰苦地区和艰苦岗位的人员中选拔干部。在干部任用中，不求全责备、不虚位以待。在干部评价上，实施干部能上能下机制，实施10%的不合格干部末位淘汰，用危机感促进干部担责冲锋。在干部激励上，鼓励当责、给火车头加满油。在干部发展上，坚持自我学习、自我提升的原则，促使干部在战争中学习战争，在战斗中提升能力，对一定层级以上的干部进行了按需流动，针对关键岗位构建了干部预备梯队。在干部监管上，坚持“监管是对干部最大的爱护”，通过有效监管，查处分离、宽严有度,让干部既要大胆行权又不逾矩。BP/战略解码/述职投资新机会业务战略（SP）对组织的要求对人才的要求GAP在岗管理KPIPBC绩效管理继任管理任用管理/上岗转身责任结果核心价值观学习与发展作风建设/干部监督IDPMFP激励与保留不合格干部调整干部继任计划干部继任计划人岗匹配上岗答辩在岗实践高级管理研讨/FLMP/关键岗位DP角色认知干部任命工作交接离任审计干部资源池关键岗位/群人才要求干部调配干部曝光之字发展外部获取干部推荐日常干部任命AAD干部任命三权分立流程符合公司战略要求的干部队伍干部持续评价和监查干部标准与干部管理导向/AT运作5.华为干部管理全景图文化与核心价值观进入更高层岗位的干部继任计划新上岗干部90天转身干部赋能、训战课程体系5.华为干部管理全景图文化与战略体系1.华为文化与核心价值观2.战略规划与执行3.战略人力资源管理4.华为变革管理与实践人力资源管理体系1.组织绩效管理2.员工绩效管理3.华为干部与人才管理市场营销体系1.“班长的战争”-华为市场“铁三角”协同怍战模式2.大客户解决方案销售3.双赢谈判研发体系1.集成产品开发-IPD文践分享2.华为研发与管理分享领导力发展体系1.管理者角色认知2.华为高结效团队建设3.华为如何提升组织执行力4.有效激励与执行型文化建设5.员工管理的艺术-案例与实务研究专业人才发展由业务战略牵引，四点一线·基于“业务战略——人才需求——岗位要求——人才梯队”(简称“四点一线”)，梳理、规划专家需求、培养发展专家队伍。6.华为专业人才发展与管理业务战略人才需求岗位要求人才梯队“四点一线”的逻辑建立任职资格体系，牵引专业人才发展·任职资格是华为的一项管理创新，是对承担相应层级岗位的员工能力的一个评估体系，是组织能力建设的关键部分。·任职资格基本的业务目的是为了更好的人才任用，任职资格目前是人岗匹配的前提条件。6.华为专业人才发展与管理专业任职资格当前的绩效贡献关键能力准备度上岗（任命）人岗匹配岗位空缺业务判断绩效贡献深化专业委员会的运作，改善专家成长的“士壤”专业委员会是华为组织结构重要的组成部分专业委员会是任职资格体系核心的管控机制6.华为专业人才发展与管理市场洞察战略意图业务设计创新焦点氛围与文化关键任务互相依赖关系正式组织人才领导力价值观战略执行市场结果差距业绩机会管控牵引与评估支撑业务及战略需求公司级专业委员会专业委员会专业任职资格流程专业学习资源技术营销销售服务采购供应链项目管理公共关系人力资源财经法务流程质量内控行政&商务服务专业任职资格管理对员工的价值:“尺子”'、“镜子”、“驾照”、“梯子”6.华为专业人才发展与管理尺子任职资格代表了组织对员工任职能力的评价与认可镜子任职资格使员工对自身任职能力有一个清晰的认识驾照任职资格为员工获得上—级岗位提供机会梯子任职资格为员工提供专业发展路径和成长空间示例:人力资源变革——聚焦业务成功6.华为专业人才发展与管理HRBP客户/业务需求HRCOEHRSSCHR质量与运营作为业务伙伴，负责解决方案的整合和实施作为标准服务提供者，提供解决方案的交付平台作为领域专家，负责解决方案的设计和赋能业务战略伙伴解决方案集成者HR流程运营者变革管理者关系管理者提出解决方案设计的需求提出事务性工作交付的需求提出行政事务工作交付的需求HR战略设计者管控者技术专家全球HR共享服务中心员工服务处理中心HR流程事务处理中心HRSSC运营中心作为三支柱整合使能者架构的质量质量的管理以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪6.华为专业人才发展与管理职位工作流程能力客户解决方案应负责任薪酬范围工作绩效任职能力满足职位要求职位等级职位职级与任职资格的对应关系6.华为专业人才发展与管理职级职责期望关键差异Title任职资格等级22承担领导某一领域发展的职责领域发展专家21承担领域架构设计的职责资深专家20高级专家19承担模块内政策、流程、方案设计及推广的职责专家18资深人力资源经理17承担带领团队主导政策、流程、方案实施的职责高级人力资源管理经理16人力资源经理15独立承担执行政策、流程、方案的职责高级专员14专员13领导下承担例行工作的职责助理专员示例:HRCOE类任职资格分层二级三级四级五级六级任职资格实现公司的需求和个人的发展，实现双赢6.华为专业人才发展与管理TalentOrganization

NeedPassion员工的才能驱使他找到方向组织的需求是员工的”指南针”员工的热情驱使他向目标努力重叠区域成功的可能性更高7.华为干部的分权管理分权制衡和威慑系统：使干部既可放开手脚开展工作，又不越轨。双轮并行：放权与加强监控力度三权分立：分权制衡华为干部分权管理核心思想：华为干部分权管理进化行政管理团队运作集团决策三权分立分权制衡行政团队意见权重过大主要领导容易产生选择偏好容易形成干部板结容易导向唯上、跑官行为优秀苗子无法进入组织视野干部用权不规范、缺乏监督一长制权力集中7.华为干部的分权管理三权分立，即干部管理中建议及建议否决权、评议及审核权、否决和弹劾权分离。实际上也就是把干部选拔的过程从谁提名、如何提名、谁审核评议，谁可以提否决、弹劾意见。让这三个权利分别由不同的组织进行行使，相互制衡。负责日常直接管辖的组织具有建议权属于矩阵管理的相关管理部门具有建议否决权在矩阵管理的干部任用推荐时，实际管辖组织和矩阵管理部门互有建议权和建议否决权促进公司成长过程中能力建设与提升的组织具有评议权代表日常行政管辖的上级组织具有审核权代表公司全流程运作要求、全局性经营利益和长期发展的组织应具有否决权和弹劾权建议权建议否决权审核权评议权否决权弹劾权干部三权分立内涵干部三权分立对应的组织持股员工代表大会独立审计师董事会（常务懂事会）监事会建议权：日常行政管理团队（AT）建议否决权：矩阵管理团队评议权：华为大学、总干部部、人力资源部、专业委员会审核权：上级组织行政管理团队（AT）否决权：跨部门专业委员会、党委人力资源委员会财经委员会战略与发展委员会审计委员会BG层面：BG层面设立EMT团队，负责BG运作BG下设的组织：ST（经营管理团队）：ST成员是由所在BG区域的一级部门的一把手来组成的，主要是负责业务活动、业务事项。AT（行政管理团队）：AT成员是从ST中选拔出来的，AT的职权是对所有与人的评价相关的工作来行使权力，例如，干部选拔评议、考核、调薪股份等。第一个建议权和建议否决权由负责日常直接管辖的