HRBP发展应用的理论与实践

HRBP发展应用的理论与实践目录CONTENTS

HRBP的由来及现状分析1HRBP是什么2HRBP该怎样做3HRBP未来之路41.1三支柱的产生背景--时代发展的需要人事（劳资）管理：基础性、事务性操作型工作，如档案管理、薪资福利发放、合同签订、社保公积金缴纳，组织作用不明显。1人力资源管理：承担着相对独立的管理职责，制度化、流程化等体系化建设比重加大，比如职级和薪酬体系设计、干部管理、绩效管理、培训等，确保公司正常运转。2人力资本经营：在上述基础上，以推进公司价值增长为目标思考人力资源的发展，着重于组织发展、文化建设、人才队伍建设和人员激励赋能等。为了实现这一本质上的改变，HRBP则在第三阶段孕育而生。31.1三支柱的产生背景--传统型人力资源架构存在的弊病战略脱节言路不通业务脱节缺乏对业务的深入，浮于表面，不了解实际需求，工作盲目性加大。讲的是战略，干的时候却回到操作层面，在事务性海洋中挣扎，转型难度大。HRD着重于企业整体管理，难以辐射到基层；各一线部门经理“报喜不报忧”埋下祸根。系统性功能缺失六大模块各司其事，对解决方案更多偏向“本职”领域，表现上看似可以解决问题，实则会引发更深层次的矛盾。1.1三支柱的产生背景--人力资源的危机与转型突破《分拆人力资源部》—拉姆·查兰哈佛商学院MBA、DBA、教师。通用电气、杜邦公司、福特汽车、美国银行、英特尔等数十家世界500强企业高管顾问，被商界誉为当代“德鲁克”。2014年《哈佛商业评论》—“是时候跟人力资源部说再见了。我指的不是撤销人力资源部门执行的任务，而是人力资源部本身”，他认为人力资源部没能将没能将人力资源将真正的商业需求结合起来，不了解关键角色是如何制定的，分析不出员工或组织为何没能达成企业目标。他建议将将人力资源部门一分为二。一部分可以称之为行政人力资源（HR-A），主要管理薪酬和福利，向CFO汇报。这样，CFO便能将薪酬视为吸引人才的重要条件，而不是主要成本。另一部分称为领导力与组织人力资源（HR-LO），主要关注提高员工的业务能力，直接向CEO汇报。1.1三支柱的产生背景--人力资源的危机与转型突破

戴维·尤里奇:美国密歇根大学罗斯商学院教授、人力资源领域管理大师，最早提出了“人力资源”的概念。在此之前（人力资源被叫做“人事管理”），被誉为人力资源管理的开创者。致力于研究如何使组织通过人力资源建立快速发展、学习、协作、责任、智能和领导力等方面的能力，并在此领域享有盛誉。

著名出版物：《人力资源冠军》（HumanResourceChampion）、《人力资源价值命题》、《人力资源管理的未来》、《人力资源业务流程外包》、《高效人员管理及更佳人员实践百事通》、《新人力资源资格》、《如何通过人员和组织构建价值》、《结果导向的领导力：领导如何构建成功业绩并提升底线》、《组织能力：来自组织内外的竞争》、《人力资源最佳实务》、《绩效导向的领导力》和《人力资源记分卡》等。？选择题在美国密歇根大学的MBA课堂上，尤里奇最喜欢抛给学生一道选择题：谁应该为公司里的人力资源活动负责？

A．各部门管理者

B．人力资源部

C．咨询专家

D．以上答案均不正确1.1三支柱的产生背景--人力资源的危机与转型突破尤里奇的反击

“不要分拆人力资源部——至少不要像拉姆·查兰建议的那样……当CEO们希望取得更好的业绩时，他们往往寻求专业的建议，以打造组织能力——这正是HR可以大施拳脚的地方。查兰先生的文章恰恰证实了HR在建立组织的可持续竞争优势中的价值…我们不应该讨论是否炸掉或者拆分人力资源部，应该讨论：人力资源部到底应该怎么做？如何转型才能真正为企业创造价值？公司高管面对的问题不再是“应不应该撤销人力资源部”，而是“应如何发挥人力资源部的作用”，答案是我们要为人力资源部门制定全新的智能和纲领，让它不在把工作重心放在事务性工作上…

人力资源部的意义不在于做了多少事情，而在于给企业带来什么成果——帮助企业创造多少价值，为客户、投资者和员工提供多少增加值…同时，新使命还要求高管人员改变对人力资源部的期望及与其打交道的方式。他们应当向人力资源部提出更高要求，把人力资源部门当作一项业务来投资。”1.1三支柱的产生背景--人力资源的危机与转型突破转型方向人才领导力组织能力HR应当为组织培养有能力、有意愿、能做出贡献的人才识别和打造能够驱动公司赢得竞争的组织能力HR应当确保各级领导者都能够具备正确的思维和行动方式，为员工、客户、投资者和社区创造可持续的市场价值文中提到的具体的转型方向，尤里奇将其归纳为：1.1三支柱的产生背景--应对转型的四个新角色角色行为结果战略合作伙伴参与公司战略制定，主导人力资源战略规划；

引导和推动公司高层管理团队共同有效的研究公司如何落实战略。1、公司战略统一，年度目标清晰；2、人力资源与企业的战略与经营管理活动相结合人力专家整合优化人力资源服务流程，提供快速有效的解决方案。基于人力资源管理，提高效率，降低成本。员工后盾引导管理者如何带好员工队伍；作为员工代言人理解员工、帮助员工、成就员工提高员工满意度，增强员工忠诚感，提升动力机制。变革推动者推动公司的战略能够转化为具体行动；

提高员工对组织变革的适应能力，妥善处理组织变革过程中的各种人力资源问题，推动组织变革进程。确保变革在公司上下得到执行和落地。尤里奇的HR四个新角色奠定了新时代人力资源管理核心价值，随着在企业中的实践和发展，逐步演化出三支柱模型，尤其是对HRBP的定位。1.2

三支柱和HRBPCOE人力资源某一领域专家，掌握该领域前沿技术制度流程设计创新、系统性体系设计师HRBP的火力支援（深度专业支持）HRBP人力资源部派出的“前线部队”，现场实地作业贴近业务，针对需求提供人力服务、咨询和解决方案，以及发现问题并及时解决推进执行总部的战略、政策以及管理变革将无法及时解决的问题反馈到总部，形成协同作战.SSC建立人力资源事务性工作的标准化服务流程解答员工对于成熟性人力制度的询问和查询注重高效且专业的服务，解放HRBP和COE的束缚1.2

三支柱和HRBPCOEHRBPSSC设计HR政策和流程对HRBP提供支持提出事务性、例行性工作交付的要求交付事务性的Hr服务顶天（天线）后勤部队前线客户/业务部门需求立地（地线）三湾改编提供HR解决方案执行Hr流程循环高效、专业炮兵从专业导向到业务导向：传统HR有什么能力，就给业务部门输送什么，而HRBP模式侧重需求导向，业务部门需要什么，我们穷尽能力去满足和支撑。

1从事务型HR到策略型HR：将管理和服务职能有效分离，标准化交给SSC或外包，高端技术交给COE，而HRBP只需聚焦业务部门动态的需求变化，匹配方案。2从职能型HR到合作型HR：职能型HR工作较为固化，合作型HR强调在商言商，随机应变。31.2

三支柱和HRBP--三支柱模型与传统六大模块的差异1.2

三支柱和HRBP--三支柱模型与传统六大模块的融合

三支柱各模块COESSCHRBP招聘与配置人才盘点与人才规划，雇主品牌；招聘渠道与资源内部招聘供应商（简历搜索、评级）；招聘信息系统；数据化人力资源管理承接COE招聘政策；招聘、猎聘、了解反映业务用人需求培训与开发负责培训平台搭建；逐级培训、各专业组培训、领导力培训体系设计；导致制设计；职业发展体系设计新员工培训；区域共性问题的针对性培训；COE培训计划承接；培训、职业发展信息系统承接COE培训计划，业务培训需求挖掘与培训实施绩效管理牵头组织绩效管理；业内绩效管理最优实践；研究绩效评估方案绩效评估系统参与业务的关键绩效指标（KPI）设定；绩效评估落地实施；定制化绩效评估方案设计薪酬福利薪酬调研；薪酬策略；员工固定薪酬与短期激励；长期激励；福利；录入计算薪酬数据；发薪；解答员工薪酬咨询；窗口办事大厅业务定制化薪酬方案落地员工关系解决SSC处理不了的员工咨询：入职、离职、异动流程管理；毕业生/实习生接收员工关系答疑热线；窗口办事大厅入职、离职、异动办理承接COE的员工关系政策组织发展组织设计；干部管理（盘点、任免、评估培养）；组织变革对组织变动进行发文通告；在人力架构图中根据变动进行修改通过组织诊断，配合业务部门的组织变革1.3现状及问题--分布特点企业：500人以上行业：互联网、IT、电子、通信等地域：一线城市1.3现状及问题--推行方式推行方式优势缺点企业特点在原有HR部门的基础上增设三支柱模式组织内变缓和，对原有机制影响小，只增设或分散原有部门职责部门职能重叠，造成资源浪费；部分利益差异导致冲突企业体量大，组织架构垂直度高，思想较为传统取消原有HR部门，直推三支柱模式快速完成更替，顺应发展趋势，避免职能重叠变动大，原有HR部门容易产生抵触与反感情绪，存在不和谐隐患组织架构相对扁平化的IT、互联网企业，思想上与时俱进设立之初即采用以HRBP为代表的三支柱模式创业过程中加入新员工，基本不存在抵触与波动规模较小，无法完全发挥三支柱作用，甚至造成资源浪费创始人曾接受过相关人力资源理念教育1.3现状及问题--HRBP工作内容千差万别负责部门人员的招聘、选拔和录用；部门人才盘点、人才规划与发展；日常数据分析以支持业务部门；部门绩效与薪酬管理；企业文化建设与维持；部门团队建设与氛围营造；宣传、传达落实规章制度；协调不同部门之间利益，实现企业利益最大化234561企业对该岗位缺乏清晰的画像和定位，职责五花八门，缺乏统一认识。从业经验知识面工作经验普遍要求3~5年/5年以上/8年以上人力资源从业经验至少精通2个模块，熟悉（了解）人力资源各模块工作，理解各模块间的联动原理1.3现状及问题--各行业对工作经验有要求1.3现状及问题--HRBP当前面临的主要问题概括负责啥？打杂？辅助？/假大空？职责定位不明确导致HRBP无法被考核，也无法衡量价值，导致业务部门对HRBP不信任。归谁管？单打独斗双重领导制约HRBP“，哪都得罪不起，只好“中庸”为之。单方领导，要么“中央集权”，要么“地方制衡中央”，“站错队死的快”。找不到COE、摸不着SSC，全都自己上，没有“弹药库”，没有“智库”，累死干不好。目录CONTENTS

HRBP的由来及现状分析1HRBP是什么2HRBP该怎样做3HRBP未来之路42.1定义55%25%20%业务部门负责人基于业务问题，围绕人力资源相关领域的频繁响应、大量交流调研，相当于业务老大的HR大秘书、秘书长。各级团队负责人对业务老大下属各级管理人员起到辅导、支持、决策，相当于政委或参谋长员工落实公司人力资源相关政策或制度，提高员工能力和绩效等HRBP定义HRBUSINESSPARTNER企业派驻到业务部门，为其业务发展和战略执行提供现场“一站式”人力资源服务的合作者。服务对象2.2关于职能和作用的分析—职能分类通过对尤里奇四大角色的研究，可以发现HR的专业顾问职能、战略和变革推动职能都非常重要，我们可以此为参照，对HRBP的职能和作用做出以下归类：职能分类专业服务团队建设战略引导和变革驱动职能信息共享企业文化落地2.2关于职能和作用的分析--职能分类（1）专业服务职能基于业务发展的人力规划根据业务需求制定各阶段重点工作计划和政策预研人才引进人才输送的质量和及时性绩效管理提出绩效方案，联动COE进行最终制度的制定和组织实施，推进动业绩目标的实现员工关系确保言路畅通、沟通有效，让员工热爱组织和事业；处理裁员和解聘培训部门培训需求调研，培训机制，培训与考核；内外部培训资源的接入流程优化对现有流程进行持续评估和改进问题诊断及方案支持发现业务部门问题并及时响应，提出专业解决方案强化和统一团队价值观，打压、剔除出格的“小炮兵”提升团队“向心力”、“凝聚力”2.2关于职能和作用的分析--职能分类（2）团队建设职能团队人才队伍建设团队文化建设团队建设团队高潜人才的识别、发展和保留2.2关于职能和作用的分析--职能分类（3）战略引导和变革驱动职能（4）战略引导和变革驱动职能战略方向引导引导业务部门的经营与公司战略方向一致变革推动制定全面的变革推进方案，确保业务部门对变革的响应、落实和平稳过渡信息传递建立业务部门和人力资源部的沟通桥梁，确保政策下达和问题、需求反馈的及时有效（5）企业文化落地职能企业文化在业务部门的灌输和落地协同总部组织开展文化活动，深刻理解企业文化并能够引导员工的认同2.2关于职能和作用的分析—作用快速解决业务部门的问题和需求，为业务发展保驾护航

善于沟通和协调资源，化解冲突，加速业务部门的运营效率

提高人力资本利用率：动力+能力机制为业务部门leader提供专业建议，提升管理。理解业务部门难处，掌握公司政策红线和管理弹性，能较好权衡利弊，把握尺度。长期贴近业务县，能够为公司人力资源发展提供宝贵建议在发展期或变革期帮助企业凝聚军心使得员工，保证行动和企业目标的一致性2.3选才来源科班出身科班出身，你说什么人力问题，我都懂业务转入战场退役，业务经验做管理2.3选才来源-科班出身至少5年左右的工作经验，案例和问题丰富；专业扎实沟通能力好，亲和力尚佳，态度和善，良好的关系建立能力，能够让员工放下戒心，敞开沟通经验丰富：经验会帮助培养直觉，能够更好的了解员工心态和动机。专业能力强软技能强经验丰富显而易见的能力短板，业务部门认可度低，话语权就少，会降低BP价值。长期缺少外部市场经验，因此会过于保守，限制部门发展速度。被业务部门认为是总部派来的眼线，起不到正面作用，尤其是考核权都在总部的HRBP。业务能力欠佳概念思维缺乏传统的片面误解优势不足2.3选才来源--业务转入优势业务能强：熟悉业务可以给出更多的业务发展建议。自家兄弟，有革命友谊：免去了建立信任的过程和麻烦，受信度高。业务诊断更有效：业务转管理，既有对人力制度的践行，又可以直接定位业务痛点，包括对人力制度的优化建议。不足HR专业性不够：主要体现在对人力知识不敏感，比如劳动法、绩效管理工具等基础知识，会降低管理效率。HRBP仅是BP与人力资源部的矛盾：可能会因为历史原因，对人力资源部带有某种不满或偏见，只听业务老大的话，甚至会脱离组织的约束。业务部门出身的人，虽然更具有商业意识，但也是把“双刃剑”，可能在一些短期利益或暴利面前放弃既定的战略和计划，影响组织的整体发展。2.4角色定位与胜任力分析--华为HRBP角色模型核心价值观传承的驱动者战略伙伴HR解决方案集成者HR流程运作者关系管理者变革推动者参与战略规划，理解业务战略，组织公司战略落地理解并收集业务需求和痛点，联动COE完成解决方案的制定和实施在实践中优化流程，提升HR工作质量和效率通过各项制度、政策和持续沟通等，强化和传承公司价值观。理解变革意义，制定变革推进方案，打消员工顾虑、预防和处理员工抵触行为，促进变革成功。员工满意度、敬业度提升，用工风险防空2.4角色定位与胜任力分析--华为HRBP素质模型战略解读、业务思维与业务连接能力团队管理+项目管理能力人力资源政策理解和应用业务能力管理能力HR专业能力2.4角色定位与胜任力分析--阿里政委角色模型合作伙伴关于“人”的问题的合作伙伴：招聘、薪酬福利、员工异动管理等人力资源开发者人力资源增值，包括绩效激励、能力提升等同心结与“员工后盾”同理文化倡导者政策和制度宣导、文化传递、员工模范和典型事迹包装宣传等需要具备较好的抗压能力并带领团队走向成功的潜质；具有很强的成就动机专业应用战略推动个人领导能力业务洞察将人力资源战略规划和业务紧密结合，激励、推动员工积极拥抱变化。精通流程、掌握信息，擅长人力资源开发和政治思想工作。主动发现问题、发现机遇，洞察他人长处并说服他人发挥长处，创造性的完成工作2.4角色定位与胜任力分析--阿里政委素质模型2.4角色定位与胜任力分析--用友HRBP角色模型用友HRBPHR方案支持者：及时为业务部门解决人力资源难题事务工作执行者：由于SSC机构的羸弱，需要BP承担大部分工作人才保障者：全流程、独立开展招聘工作政策与变革推动者：推进企业政策、制度和变革战略的实施落地2.4角色定位与胜任力分析--用友HRBP素质模型专业支持能力建立关系能力稳定的执行能力熟悉多模块人力资源专业，注重效率和结果。获得业务部门的信任与认可，推动变革额外承担SSC大部分职能，肩负事务性工作压力。2.4角色定位与胜任力分析--HRBP角色模型提炼员工代言人制度流程改进者战略/变革推动者业务合作伙伴HRBP角色模型岗位基本职责：推动公司人力资源战略、相关政策、制度在业务部门的贯彻，确保公司战略转型和管理变革在事业部的稳步推进和充分执行。收集、总结、反馈业务部门人力资源相关问题和需求建议，包括但不限于制度流程的缺陷，协同人力资源部共同优化公司人力资源管理机制，助力业务发展。掌握事业部经营模式、业务特点，制定相应的人力资源开发计划；快速响应事业部的发展需求、业务痛点和难点，制定有效解决方案并实施应用。完善员工沟通渠道，了解业务部门关系文化、员工动态和诉求，为员工谋求福利、提供帮助和创造发展机会，获取员工信任，提升团队凝聚力。2.4角色定位与胜任力分析—HRBP能力素质提炼影响业务部门对BP的依赖程度落实公司战略、政策和制度，做好业务合作伙伴的基础做好顾问角色，提供各种HR解决方案的前提理解业务能力建立关系能力专业支持能力短期人的问题、应急事项、冲突，长期发展的问题解决问题的能力2.4角色定位与胜任力分析—HRBP能力素质提炼基本素质业务学习、产品知识、人力资源专业的持续提升学习能力对公司战略和变革的清晰认识，以及运用理解能力做事有始有终，善于使用方法（例如5W1H\PDCA等推动能力抵触-认可；高强度；高效率；解决冲突；自我减压抗压能力偏外向，善言，优秀的逻辑表达能力和语言艺术沟通能力良好的专项或项目开展能力，能够合理分工、协调资源，推进工作组织能力2.4角色定位与胜任力分析—HRBP能力素质提炼洞察力创新力凝聚力感召力素质进阶能够快速发现问题和感知环境变化，及时做出调整；知人善任引人、留人、聚拢人心对公司的事业和价值观高度认同，通过自己的言行和一举一动感染员工，引领他们能够运用新的专业技术和理念，促进创新与变革，没有创新能力的BP是最差的2.4角色定位与胜任力分析—HRBP能力素质提炼战略性前瞻性主动性三有高度有力度有气度有温度四善于沟通精于协助强于学习工于计划四目录CONTENTS

HRBP的由来及现状分析1HRBP是什么2HRBP该怎样做3HRBP未来之路43.1来自《亮剑》的启发《亮剑》中李云龙与政委赵刚的关系，典型的业务部门老大和HRBP的关系。通过一起回顾这段关系，和大家探讨如何胜任HRBP这个角色3.1来自《亮剑》的启发观后感自我定位清晰；责任心+高情商；较好的专业+商业能力；洞察、分析和反思；信心和耐心；年龄上的搭配，相差10岁以内为佳。3.2自我融入实践分享—从组织边缘走向中央地带从组织边缘走向中央地带基本情况：2018年初加入用友云业务事业部-北方大区，岗位HRBP经理职级3B，实线汇报大区总，虚线汇报总部HRD。大区简介：用友一线经营机构，全建制，独立核算，下辖五大省区（北方十省）3.2自我融入实践分享—从组织边缘走向中央地带迷茫期-孤独和挑战遇到对的领导：大区总是16年用友人，了解HR管理，有狼性、有自己的管理理念，敢说敢做，有担当。省区总的“下马威”：用友第一次见面会，见面就被问“你打算怎么干？”被牵着鼻子走：忙于应对各区日常事务，缺乏思考，没有话语权，难以真正体现角色。3.2自我融入实践分享—从组织边缘走向中央地带成长期-付出与建立信任自主学习：①主动旁听部门工作会议，熟悉业务；参加视频培训了解产品；多听，多问；②做过客户回访/拜访、跟过项目谈判，进过项目现场慰问。快速融入：①了解主要个体，建立友好关系；认识团队、熟悉项目（盘点）和客户（回访）；②借助业务老大创造的机会加入各种酒局和聚餐，“了解销售团队，要从喝酒开始”。尽职尽责：经常需要晚上9点以后等业务老大回公司讨论方案；快速、妥善解决应及事项，长此以往获得业务老大的器重。3.2自我融入实践分享—从组织边缘走向中央地带用心创业：①绩效体系搭建：为了搞懂经营，基于业务展开全面调研；积极主动与业务老大沟通目标方向和关键点；组织研讨会，以头脑风暴的方式了解更多专业上的关键点；打爆实施总监电话，虚心请教业务知识；搭配自身专业知识，熔炼出新制度。在激励性、公平性、指向性、业务细分和管理机制方面提升，协调取消PBC累赘，获得全体人员的支持，初步建立了信任感；②招聘：弹药不够，自己搞：过去依赖总部招聘渠道，竞争激烈且进度慢；另辟路径自给自足，高效量实习生输送渠道，获得各团队的好评。通过以上例举的关键成果和服务支持逐步建立起与业务部门的信任关系。3.2自我融入实践分享—从组织边缘走向中央地带成熟期-决策与掌控掌握全局：①经过一段时间的实践，熟悉大区的经营模式，掌握大区的经营状况和人员情况；②基本掌握客户、产品、项目进度、人员表现；③可以对各省区、团队人力资源各项需求和管理进行评估，实施干预和纠偏。此时才真正具备针对大区发展来制定人力资源规划的能力，不再被牵着走，而是正面影响各省区团队的行动和决策。参与决策：①进入总经理办公会，主持业绩制定、考核、人员管理等事项，参与决策；②冲刺阶段与业务团队紧密联系，推进项目交付、收款和资源协调；③充分获得业务老大认可，兼任过业务团队总监，主抓商务和团队管理，业绩稳步发展。至此完全建立起在业务部门的核心位置。3.3四步五法则--四步把与业务部门实现共赢作为目标找到关键人，打好信任的基础了解业务，精于专业战略导向，稳步前行“屁股决定脑袋”，要站在业务发展的角度思考问题，当作自己的事业来发展，树立共赢意识，也必将成就自己。获得业务老大、团队负责人、业务专家、HRD的信赖和支持了解业务需要一个过程，由浅入深是基本策略；资源协调需要时间，急于求成容易事倍功半；信任关系需逐步建立，不要急于表现，以免节外生枝深入了解业务，提高业务敏感度是HRBP必须经历的阶段。持续学习创新，运用新技能、新知识助力业务发展是自我价值的体现。3.3四步五法则--五法知己知彼法则五条法则需求法则专业度法则舍得法则期望值法则3.4中流砥柱，成就变革前期对SSC、COE职能的承载，以较低的成本开拓三支柱模式①稳步改革，避免组织动荡，可先设置HRBP团队试水；②HRBP专业技能和经验较为全面，在变革初期依托总部人力资源，可以撑起其它两个支柱的部分工作；③随着组织规模增长，可以配备不同层级BP的人数，细化分工，减轻工作压力。优势：变革风险小、成本相对较低；不足：承载其它两个支柱，会加大BP工作量，分散精力，影响BP成长和满意度。中后期前期中后期向SSC、COE输送人才，助力三支柱的形成。事务性BP可以转化到SSC，中高级可以向COE转化；优势：熟悉业务环境，具有实践经验，掌握公司制度流程。不足：向COE、SSC转化时需要带走成熟或高级BP，可能会影响业务部门。友情提示：HRBP一定是基于三支柱原理开展工作，企业可以没有三支柱架构，但要发挥三支柱的功能。3.5自我进阶中级BP的实用性最高，需求量较大；高级BP与HRD重合性较高事件描述：旧制度过于简单，除了奖金分配政策，缺少绩效管理的四大关键、运行机制和工具。（1）调研阶段3.5案例分享--绩效管理创新理解集团绩效指引政策，作为绩效导向。以战略为导向对各业务线进行充分调研深入学习了解业务重点，作为绩效管理的基本方向。以业务发展为根本了解历史，保留有利政策。原有制度的分析项目启动的前宣传，获得广大员工的关注，便于了解“民意”变革暗示组织各级管理人员参与进来，梳理核心业务要素，调研需求和建议。头脑风暴业绩指标、薪资总额、薪资体系、岗位体系、职位晋升等重要信息盘点①②③④⑤⑥（2）实施阶段3.5案例分享--绩效管理创新与集团指引方向一致，因地制宜的定制化制度初稿设计组织召开大区评审会，对制度初稿进行调整和补充。初步评审向全体员工进行意见收集全员意见征集完成制度二次修订修订完成制度终稿并审批发布制度发布组织全员参加制度培训宣讲、答疑，实施制度制度培训①②③④⑤⑥（3）应用阶段3.5案例分享--绩效管理创新应用指导节点控制复盘会议组织进行必要的辅导和教练工作（理念的引导、工具使用、四大关键点的执行）组织开展季度考核会、周例会组织完成每个周期的绩效考评、统计反馈，以及处理个别绩效申诉PDCA-对上一周期内的总体绩效情况进行评价分析，持续优化，准备开展新一轮工作（3）心得3.5案例分享--绩效管理创新明确战略意图，对业务增长点进行细分；明确个人绩效目标方向，与组织实现同步；必要的指导和培训，引导管理人员的思想同步；可观的激励，公平的管理，打消员工顾虑和抵触情绪。注：2018年北方大区总体收入完和利润率在五个大区中排名第一，占比30%以上。事件描述：基于2018年中业绩压力，总部领导决定大刀阔斧的组织变革，提出“三大调整”3.5案例分享—用友分支结构“三大调整”的灾难“三大调整“的基本定义：营销、交付、研发，同步发展，分立管理。变革目的：解决长期以来项目交付困难，项目回款不利的困境（交付线不赢利是用友的普遍问题）。主要变化：

①将交付序列从各大区（省区）剥离，交由“实施交付攻坚事业群”管理，实施对客户的履约交付；②各大区（省区）总经理将精力全部投入到市场开拓、签约中去。对HRBP的要求：

①组织全员参加变革宣贯大会；

②在各业务线开展深化学习；

③承接大区动员会和“三大调整”的展现；

④推动变革的落地。3.5案例分享—用友分支结构“三大调整”的灾难3.5案例分享—用友分支结构“三大调整”的灾难3.5案例分享—用友分支结构“三大调整”的灾难结果：变革持续半年以失败告终，变革期业绩严重下滑；

其中3位HRBP被裁，大裁员趋势明显。导致变革失败的原因：高层沟通不充分，调整不及时，种下祸根。最高领导人在变革启动前没有与各大区总经理、经营专家做充分沟通和论证；

发现问题后仍未做出调整，是导致变革失败的根本。大区（省区）总经理们的抵触情绪：①对“削藩“的抵触情绪：交付序列是各大区人员占比最大的部分（用友的项目交付特点导致），一手打造的团队被剥离，心有怨气；②辛苦的耕耘，付之一炬：经过半年的摸索和积累，交付工作刚有起就被“拿走”，心有不甘；③认为自己不被信任：很多大区总都出身分公司副总的角色，对销售和实施都有丰富的管理经验，而今被“调整”，是一种心里打击；④不公平的调整：交付团队被剥离，职能管理却跟不上，交付线的业绩照样考核大区总。3.5案例分享—用友分支结构“三大调整”的灾难员工的抵触情绪：①员工对原领导、和原组织很认同，不愿离开；②员工对新领导、新组织的陌生感与顾虑，不想加入；③新组织有不一样的管理方式，员工需要适应。大客户满意度下降实施顾问换人，让客户“懵圈”：以前商务和项目上的问题，甲方都会直接与大区（省区）总协调沟通，现在甲方与我方的协调难度增加、沟通效率降低，给客户（甲方）造成困惑。经营上的冲突①各自为政，影响协同：营销线与交付线原本在“阿米巴”的经营模式下统一管理、协同作业；变革期间，营销线与交付线之间被“割裂”，各自为政，造成严重内耗，客户不满，业绩受损。3.5案例分享—用友分支结构“三大调整”的灾难②“空降领导”的鸡肋：新组织（实施交付攻坚事业群）的领导为“空降兵”，由于人们对变革的抵触，未能建立起共同的信任关系；新领导在资源协调方面乏力，在决策上谨慎、迟缓；对人员能力不了解，更缺少关键信息，不会用人。HRBP的难处：①被夹在中间，变革推进举步维艰但责任却被放大。②以上涉及的问题曾向总部反馈，但没有得到回应。③HRBP的在变革中的作用没有得到总部重视。注：2018年12月31日正式取消“实施交付攻坚事业群”，回归原有组织管理和经营模式。3.5案例分享—2019年初的震荡事件描述：受“三大调整”变革失败的影响，因业绩严重下滑，总部决定对业绩落后的地区进行合并以及裁员，力求实现减员增效、扭转颓势。具体要求：4周内完成组织架构调整、各大区至少裁员25%（可适当补充稀缺人才）。大区总补充要求：尽量降低裁员成本。组织架构调整阶段参与决策，拟定调整方案；根据组织调整方案，调整干部人事；政策发布（在全体员工大会宣布调整决定和年度、季度经营计划）3.5案例分享—2019年初的震荡裁员阶段调研评估：根据组织调整结果和人员绩效能力评估，初步划定裁员范围与成本估算；筹备工作组：组织召开管理层专题会议，成立专项小组，讨论确