打造高效团队与执行力课件

第二天：打造高效团队与执行力1关于高效团队与执行力的几点思考正方的观点反方的观点执行力=绝对服从执行力=创造性工作执行力关注的是细节执行力关注的是结果与流程改善管理者在下属失误时应立即干预管理者在下属失误时允许下属自行调整本质关注点授权模式执行力建立的基础是利益持续能力执行力建立的基础是契约2关于高效团队的游戏纸牌游戏3企业为何需要打造高效团队与执行力

创业期发展期成熟期昌盛期领导与市场危机组织与人力资源危机分权与集团化危机转型期文化危机转型期转型期发展期与成熟期，企业所面临的最大的问题是：企业如何强化内功，加强执行能力4技能信任责任感集体工作产品个人的成长业绩成果解决问题技术/功能人际关系相互的少数人个人具体目标共同方法有意义的目的高效团队的三维视角三角形的三个顶点表明了团队所能提供的东西；三条边和中心则表述了使团队能提供这些东西的那种原则的要素5高效团队的基本要素为数不多的成员互补的技能共同的目的和业绩目标共同的工作方法相互承担责任团队就是由少数有互补技能、愿意为了共同的目的、业绩目标和方法而相互承担责任的人们所组成的群体。在下面几页将对团队构成的基本要素进行详细讨论并提出相关问题。为了评价所在小组，对问题进行深入思考找出进行改进的实际可行的想法是很值得的。6高效团队的特质之一是否能够经常并且轻易地举行会议所有成员是否能够轻易而经常地交流沟通所有成员是否都能开诚布公相互配合做事每个人是否都能了解其他人的作用和技能是否还需要更多的人来实现目标是否有可能，也有必要再分下一级小组数量较多的人群，理论上可以成为一个团队，但实际上很可能再分出一些下级团队，而不是作为一个团队发挥作用。因为若人数较多，则很难达成共识，相互间较难配合以采取有效的行动。需关注的问题7高效团队的特质之二团队中的每一种技能都是为完成团队的目标所必需的能互济余缺的技能,它可分为三类技术性或职能性的专家意见解决问题的技能和决策技能人际关系的技能选人发展人应如何在选人和发展人之间取得平衡8高效团队的特质之三这个目的是否包含了大于近期目标的更为广泛而深刻的理想这个目的是否独立于更大组织的目的，还是一个个人的目的所有的成员是否都按同样的方式了解和说明这个目的团队成员是否经常提起这个目的,并开拓它的潜在含义这个目的是否包含了特别有意义和值得回味的主题团队成员是否认为其目的是重要的,即便它并不令人激动需关注的问题共同的、有意义的目的能确定基调和志向具体的业绩目标是这个目的整体的一部分两者的结合对业绩是重要的9所使用的工作方法是否具体、明确；每个人是否都能真正理解并一致接受这种方法及它是否能导致目标成就这种方法能否利用和增强所有成员的技能这种方法是否要求所有成员对实际工作作出同样的贡献这种方法能产生开放的相互影响、就事论事地解决问题、根据成果进行考核等结果是否所有的成员都以同样的方式说明这种方法这种方法是否可以随时进行修正和改进高效团队的特质之四需关注的问题形成共同工作方法的核心在于，在工作的各个具体方面以及如何能把个人的技能与提高团队业绩联系起来拧成一股劲的问题上达成一致10你们个人和大家是否都愿意为团队的目的、目标、方法和工作产品负起责任你能否并是否根据具体的目标来衡量进步是否所有的团队成员都感到对所有的衡量指标负有责任是否所有的团队成员都明确什么是他们的个人责任，什么是他们大家共同应负的责任有没有“团队只会失败”的感觉高效团队的特质之五需关注的问题团队承担责任乃是我们对自己和他人作出的严肃承诺，是从两个方面支持团队的保证：责任和信任相互承担责任可以用来检验团队目的和方法的质量11何为真正的团队群体绩优团队真正的团队潜在团队12团队的业绩曲线团队的业绩曲线表示任何小的群体按照它自己所采取的基本做法行事时能干到多好，以及它的做法会不会有效业绩影响伪团队潜在团队真正团队绩优团队团队效用工作组13或许有重大业绩增量要求或机会成员之间的相互影响抵消了每个成员的个人业绩，也没有产生共同的好处，整体的总和小于个人的潜力成员并不真正想实现共同的目标或群体业绩有重大业绩增量需要，也确实想改善其业绩成果只要求比较明确的目的、目标或产品，也要求更多的约束以形成共同的工作方法没有建立起共同的责任感有重大业绩增量需要，也确实想改善其业绩成果成员之间有互补技能，愿意为了共同的目的、目标和工作方法而彼此负责具有团队具有的一切特点，同时能对成员的个人成长和成功给予极大支持团队的能力远远大于个人能力的总和工作组伪团队潜在的团队真正的团队绩优团队没有重大的业绩增量要求成员之间的相互影响表现在交流信息、最佳经验或看法，也表现在作出决定，帮助每个人尽职尽则上没有实际的或真正符合理想的方法，也没有共同的目的、业绩目标或共同的生产产品不同群体的特点14工作组和团队的差异强有力的目标明确的领导人个人负责制工作组的目的与更广的组织任务是一致的个人的工作产品通过有效的会议运行通过工作组对他人的间接影响来评定其效率（如企业的财务业绩）讨论决策和代表作用（团队）成员分担领导作用个人负责和相互负责相结合团队自己产生具体的目的集体的工作产品鼓励进行不限人员参加的讨论和积极的解决问题的会议通过评价集体的工作产品直接评定业绩（团队成员）共同讨论，共同决策，也共同做实事工作组团队15领导者需要的九种递进能力管理哲学个人魅力专业能力合理授权远景规划使用人才管理境界以身作则制度得当激励下属16领导者的第六重领导境界自己干，下属无事干。

Topslaes型领导者往往是行业内的专家，虽然已经拥有了领导的职位，但是自己的角色还没有完全转变过来，习惯于自己操刀上阵,结果搞得自己焦头烂额，下属又一肚子怨言。由于没有给下属足够的锻炼机会，五流领导者下属的能力也少能有所发展。17领导者明白领导者职责的核心不在于和下属一起来做具体的工作，所以，将自己定位在监督下属工作上。不足的地方是，没有有效地对下属进行激励，下属做工作的内在积极性不高，领导者就像监工。领导者的第五重领导境界自己不干，下属干。

督工型18领导者通过自己身先士卒地干来带动下属一起干，下属能够得到一定程度的激励。但是，领导者的职责范围往往更为广泛，偶尔和下属一起干可以，经常和下属一起干，就会忽略其他重要职责，如战略思考、外部关系的处理等。领导者的第四重领导境界自己干，下属跟着干。狼王型19领导者的第三重领导境界自己不干，下属玩命干

蚁后型领导者深深懂得调动下属积极性的重要，能够熟练地运用各种激励的艺术来实现组织和领导者自己的目标。在二流的领导者手下工作，下属虽然累，但高兴，感受到领导者对自己的尊重和重视，对未来也充满美好的期待。由于，下属工作积极性高，尽心尽责，领导者根本不用花很多的精力来监督下属的工作，可以腾出更多的时间来思考未来的发展方向，应对外部环境的变化。20领导者由于用人得当，激励制度设计合理，根本不用具体做什么，机构照样运转得很好。一流的领导者具有组织内外公认的超人魅力和威望，他们的存在本身对组织和下属就是一种精神支柱和激励。领导者的第二重领导境界典型的无为而治的领导者。

唐僧型21超一流的领导者虽然人已经去世，但精神和思想却永存。超一流的领导者在活着的时候，塑造了良好组织文化，凝练了一套管理的哲学思想。其思想指导着继承者继续前进，使组织保持持久地卓越。例如：日本松下的创始人：松下幸之助。领导者的第一重领导境界不朽的领导者。圣人型22确立团队要求核心组招集关键的人团队发现定义目标和范围识别技能团队发布团队形成团队终止庆贺成功重新指派团队

成员回顾和学习对照目标衡量成就角色分类改进流程及时培训评估团队行动计划业绩评价演练冲突管理确定团队

运作指南确定方向决定责任制还

是自制的团队定义角色和职责团队训练监控进度与目标

的对比情况打造高效团队之旅23建立高效团队的六个相关维度Inserttext适合的团队成员标准化的业务流程共同的价值观持续改进的能力危机管理能力将隐形文化转变为显性文化是建立高效团队的基础24衡量团队成员的四大标准过去的经历现在的匹配度未来的发展前途共同的价值观25团队成员的冰山模型26适合的团队成员某公司对于适合自己公司成员的KPI指标设定27标准化的业务流程顾客需求产品/服务输出活动1活动2活动3高效的团队合作关注有效输出；关注顾客的需求和满意；关注整体目标的实现；员工28共同的价值观团队建设的核心是团队成员间就其应用于工作中的共同价值观和原则达成一致。目标和工作共识个人行为29共同目标共同向前联合成一体信任和依赖目标肯定环互不相容低调&微弱

成功战胜&避开猜疑&怀疑目标否定环建设性争议是决定成功的有利因素：

1、公开的标准

2、分散的反对意见

3、交换相关来源的意见

4、表明个人观点

5、合并想法相互协作相互竞争共同的价值观30持续改进的能力경쟁력循环P：计划确定目标达成目标的方法C：检查原因分析结果评估D：执行具体执行沟通教导A：总结纠正措施预防机制VISION31危机应对能力方案1132457896方案2方案3A/B/C方案系统---A，正常状态下

---B，出现偏差如何补救---C，危机状态下32

确定迫切的重点和方向根据技能和学习技能的潜力选择成员，而不是根据个性选择特别关注最初的见面或行动建立一些明确的行为规则提出和抓住几个有立竿见影效果的注重业绩成果的工作和目标经常用新鲜事物和信息向成员挑战多花时间在一起开拓积极反馈、承认和奖励的能力总结：建立高效团队的共同方法33发挥人的主观能动性是管理创新的核心目标和任务

悬殊的对比美国学者调查发现：按时计酬的员工每天只需发挥自己20~30%的能力，就足以保住饭碗。但若充分调动其积极性、创造性，其潜力可以发挥60~70%。人的主观能动性发挥与效率34执行力的本质执行力的本质是如何使员工在标准流程中发挥创造力35100%执行超越执行巅峰执行第一层次第二层次第三层次中高层团队

执行三部曲KeepPerformanceIndicator基层36执行主动性的级别

１、等着被叫去做２、问应该作什么３、提出建议,采取最终行动４、采取行动，但马上提出建议５、自己行动，然后按程序汇报

6、自己行动，参与团队协作

7、积极行动，完善团队协作37知识（Knowledge）：做什么（whatto）技巧（

skill）：如何做（howto）意愿（Desire）：想要做（wantto）知识技巧意愿习惯改善执行的四个方向实践场38(一)执行意愿篇39

执行的意愿

执行意愿是执行力的基础要素执行之戒商乐未起调先定-军训40个人需求产生心理紧张挫折动机未满足需求结果行为紧张消除满足需求一执行的动机Ｖideo１Ｖideo２41不得不必须愿意渴望情境再现价值观的选择痛苦

快乐

二需求的创造接受预期结果的作用Ｖideo３Ｖideo４42共产党最成功的法宝有一条就是科学的奖惩:如火线提拔、就地免职就是最及时的奖惩打土豪分田地就是最现实的奖励农民翻身当家作主人是目标的激励楼上楼下、电灯电话是愿景的激励当前公司推进的利润中心、责任中心、目标导向的绩效管理、红白票制度、季度增长提成、年度利润分享、股票期权制度等就是短中长期相结合的科学的激励机制。

43分粥制度由下而上的突破由上而下的要求44

有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不够的。

一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。

后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟障气。

然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。

三、约定的力量45执行指标的约定（承诺）岗位责任书/其他（孙悟空的契约）标准参考（行业、地域、人群）责权利对等法则46(二)执行知识篇47

“执行”即是“做”，对执行力通俗的理解是“执行并完成任务的能力”，比较学院化的理解是“执行并实现企业既定战略目标的能力”。由此，可以从两个不同层次去理解“执行力”：１）个人执行力，个人执行力表现为员工“执行并完成任务”的能力。２）企业执行力。企业执行力整体上是体现在企业执行并实现企业既定战略目标的能力。

一制度重要还是流程重要48二、执行要求的三个阶段

事流程岗位人明确准确精确标准化明确准确明确准确明确准确明确准确49三、执行管控中的三原则价值原则、公平原则、成长原则50执行中的游戏举例1）：我在吃饭（执行主程序）吃到一半时，某人叫我（执行子程序A），话正说到一半，电话又响了起来（执行子程序B），我只要先接完电话，再和某人把话说完，最后把饭吃完（我这饭吃得也够累的了）。举例2）：今天计划砍一颗树砍树----斧子----磨石----街道----开车----加油开车----加油----轮胎----钱包----银行----

目标困惑症-----精确目标聚焦法则51(三)执行技能篇52关于执行力的六个方面愿景管理高效沟通授权管理财务管理信息管理节点控制1.2.3.4.5.6.53节点控制（每个阶段的结果要求）检查保障（每个结果的关键指标）考核（奖惩）检查（督促）标准化流程节点控制54时间明确准确精确标准化明确准确明确准确明确准确明确准确结果节点一节点二节点三节点四节点控制的量化指标55中日韩每月的业绩

每周的报表（准A级客户汇总表）每天的日报表（拜访客户数量/类别）欧美企业每半年的ECDP定位每三个月的预估

每个月的BOT及业绩指标每个礼拜的订单确认和库存查询每个KA的需求反馈（定期的沙龙和培训互动）节点控制的举例说明56愿景管理的三合一公司为什么存在？

为组织内所有决策提供前提描述一个持久的事实可以是一个无限时期的解答（而没有时间限制）为内部和外部人员提供指导领导者希望公司发展成什么样？指导战略和组织的发展描述一个鼓舞人心的事实可以在一个特定时期内实现主要是为内部人员提供指导（有些口号也可提供给外部人员）击败现有及潜在竞争者的计划列出一系列举措以提供产品或服务，创造高于其成本的价值描述公司战略选择的“价值方案”随市场分析、消费者经验、试验而不断改善最好严格限制在内部使用使命远景战略57愿景管理的三合一企业目标企业的战略发展所带来的机遇三位一体相互支撑部门目标员工目标对于团队成员而言，机遇量化成的指标，数据和标准与员工的职业生涯规划相匹配58

你心里想的100%你嘴上说的80%别人听到的60%别人听懂的40%别人行动的20%

同理心沟通59Thecounterparttoallislistening.说对话讨论沟通的四种方式60“注意聆听有两个很好的理由：唯有聆听能帮助你了解事实。此外，一般人只对注意聆听他的人有反应。”聆听学习的价值聆听的代价聆听别人——可以增强我的工作能力聆听顾客——可以建立我的事业聆听我的同仁，员工——可以改进我的产品。聆听的品质聆听顾客的话（内部/外部）聆听聆听的层次注意聆听选择性聆听61基本原则－－下处方前必须先诊断－－了解是来自于倾听主要思维－－我需要去倾听因为我的假设是我不完全了解。－－如果我先倾听来了解他人，那他人才会更深入的去了解我。倾听的艺术听力测试62有效的沟通什么是沟通？一个有目的地提供信息、说服和反馈的沟通过程

一个双向的过程，它不仅包括说也包括听

传送者

编码

通道

解码

接收者

沟通模型

信息信息信息信息反馈63圣人聖老组宗的艺术耳朵听嘴巴问王者64Ignoring 忽视PretendListening 假装听SelectiveListening: 选择性倾听AttentiveListening: 留意的听EmpathicListening: 同理心倾听倾听的五个层次65听的层次最低是“听而不闻”：如同耳边风，有听没有到，完全没听进去；其次是“敷衍了事”：嗯……喔……好好……哎……略有反应其实是心不在焉；第三是“选择的听”：只听合自己的意思或口味的，与自己意思相左的一概自动消音过滤掉；第四是“专注的听”：某些沟通技巧的训练会强调“主动式”、“回应式”的聆听，以复述对方的话表示确实听到，即使每句话或许都进入大脑，但是否都能听出说者的本意、真意，仍是值得怀疑；第五是“同理心的倾听”：一般人聆听的目的是为了做出最贴切的反应，根本不是想了解对方。所以同理心的倾听的出发点是为了“了解”而非为了“反应”，也就是透过交流去了解别人的观念、感受。66什么是同理心

同理心（empathy）是EQ理论的专有名词，是指正确了解他人的感受和情绪，进而做到相互理解、关怀和情感上的融洽。

同理心就是将心比心，同样时间、地点、事件，把当事人换成自己，也就是设身处地去感受、去体谅他人。671）同理心并非等同于同情心。2）同理心不是天生的，是可以培养的。

3）缺乏同理心的人是无法表达相互关怀、理解，达到融洽的人际关系。认识同理心68中坚力量如何沟通？上级需要你：

支持 执行指令 了解下属情况 为领导分忧 提供信息尽责，尤其在上级弱项处予以支持倾听、询问、响应、有效定期汇报工作，自我严格管理理解，敢挑重担，提出建议及时给予反馈，沟通信息69中坚力量如何沟通？

关心支持指导理解重视给予指示及时的反馈给予协调帮助解决问题，给予认可信任在职辅导、反馈、考核倾听、让下属倾诉授权、信任、尊重、认可清楚的指令，不多头领导主动询问、问候、了解需要与困难定期给下属工作上的反馈沟通、调解、解决冲突下属需要你：70授权管理管理行为打破旧的层次和管理模式放弃控制使团

队被授权和具

有能动性与员工共享责任义务关注于培养成功

员工，而不是仅

做日常的决策承诺达到一种新的

针对团队绩效考评

而定义的成功，而

不是针对个人成就

的成功在决策时愿意

承担明确的风

险责任共享管理的

责任义务假定可为个人的

职业生涯发展负

责员工行为71授权管理监督者/管理者教练/领导者检查促进指挥、管理教练、协调告诉建议、指导提供资源参与团队一起确认和保护所需的资源解决问题顾问、建议关注于群体工作结果在团队以外工作以获得团队目标支持发布正式和非正式的赞誉/承认加入并与团队成员共获成功监督者或管理者个人将针对其成为团队环境下的教练/领导者评估其就绪状况，接受能力，才干72转移主动性

５个级别的主动性１、等着被叫去做２、问应该作什么３、提出建议,采取最终行动４、采取行动，但马上提出建议５、自己行动，然后按程序汇报——主动性的最高级授权管理734四种领导风格下属的发展层次与不同的领导风格高工作能力高工作意愿高工作能力变动的工作意愿部分工作能力低工作意愿低工作能力高工作意愿阶段四授权型阶段三支持型阶段二教练型阶段一指挥型

发展后期发展中下属发展层次授权管理74授权技能授权的好处：

1、腾出更多时间，发挥管理职能

2、减少瓶颈

3、激励员工、使下属有成就感，全身的投入工作

4、发展下属，培养下属尝试新工作，解决新难题

5、弥补管理者的不足之处。授权管理75

订立任务：目标、进度、准则、要求、工作时的决策范围

选贤任能：三类：经验丰富资历很久、切忌干涉他们的工作，监督有经验但缺乏自信心，不时给予支持和监管有潜质需要学习，要有足够的支持和指导

落