本科生战略管理课件

公司战略管理

CORPORATESTRATEGICMANAGEMENT1主讲教师简介霍春辉，管理学博士，工商管理博士后，辽宁大学商学院副院长，副教授，硕士生导师，美国南加州大学访问学者，辽宁省优秀青年骨干教师。中国管理研究国际学会会员、中国生产力学会高级会员、辽宁省经济体制改革学会会员、沈阳市和平区政府决策顾问。主讲《公司战略管理》、《市场营销管理》、《危机管理》、《营销商务环境》、《国际营销》等课程。2研究方向与成果主要研究方向：

公司战略管理、咨询与策划、市场营销管理、企业成长战略、企业可持续发展战略、。

主要科研成果：主持参与国家自然科学基金项目、国家社科基金项目、中国博士后科学基金重点项目、中国博士后科学基金面上项目、辽宁省社科规划基金项目、辽宁省教育厅课题，辽宁省社科联项目等合计15项，为上海张江集团有限公司、浙江物产集团有限公司、沈阳黎明航空发动机(集团)有限公司、辽宁移动通信有限责任公司、红塔辽宁烟草有限责任公司、鞍山时代置业、沈阳洪川装饰等多家大型企业的咨询策划和管理培训。公开发表学术论文30余篇，其中CSSCI论文17篇，5篇论文被人大复印资料全文转载。主要学术著作有《动态竞争优势》、《战略竞争优势--公司战略系统再造》、《管理大师如是说》等8部。先后曾获得辽宁省社科联优秀课题成果一等奖2项，辽宁省自然科学学术成果奖二等奖3项、三等奖1项，沈阳市社科优秀成果一等奖1项、二等奖1项，沈阳市社会科学课题优秀成果二等奖1项。3主要咨询项目上海张江集团有限公司战略规划项目上海张江集团有限公司资源配置项目浙江物产集团有限公司战略提升项目浙江物产国际有限公司战略规划项目南方建材股份有限公司战略规划项目沈阳黎明航空发动机(集团)有限公司燃气轮机市场计划红塔集团辽宁烟草有限责任公司治理机制改革方案沈阳洪川装饰工程有限公司战略规划设计沈阳市中诚科技有限公司发展战略设计沈阳市天江老龙口酒业市场推广计划中科院特殊防护有限公司融资方案设计沈阳市三义电器有限公司排队机市场调研项目沈阳市长白地区产业规划项目4交流通道Email:huochunhui@Tel:62602139(O)62602130(O)通信地址:辽宁大学商学院霍春辉邮编:110136

51、公司战略教程格里·约翰逊&凯万·斯科尔斯著华夏出版社1998年2、竞争战略1980迈克尔·波特华夏出版社1997年3、竞争优势1985.迈克尔·波特华夏出版社，1997年4、战略管理-超竞争环境下的选择金占明著清华出版社1999年3、公司战略经济学戴维·贝赞可等著北京大学出版社1999年4、企业战略管理王方华等著复旦大学出版社2003年5、战略管理（第十版）汤姆森&斯迪克兰德著北京大学出版社2004年6、战略历程亨利·明茨伯格等著机械工业出版社2006年7、竞争论迈克尔·波特中信出版社2003年8、蓝海战略W.钱·金勒妮·莫博涅商务印书馆2011年参考书目6战略文本的基本格式一、企业的使命（经营哲学）二、企业定位四、竞争环境分析（PEST；PRESTCOM）五、优势与劣势分析（SWOT）六、企业战略目标的确定（长期、中期目标）七、战略方案的提出与分析八、战略类型的的选择九、具体战略方案的确定十、战略实施保证措施（组织结构、技术、产品/服务、文化）7

几点要说明的问题：

1.课程总体要求和基本框架

2.本课程的特点

3.国内、外开课的情况

4.本课程选用的教材

5.本课程讲授的方式和考试的要求8教学方式案例教学：长短中外案例各有特色，目标在于“催熟”经理。隐含“过去环境会重现”的假设，而实际上这是不一定的，这一点恰如中国的兵法。参与式教学：从教师为中心向学生为中心转变，学员是顾客、朋友与伙伴，教中学、学中教，组织学习，共同提高。9课程考核强调动态、灵活、整体课内讨论及考勤平时作业期末考试10本课程的逻辑框架问题的提出为什么研究战略战略研究什么研究理论基础传统战略管理理论竞争战略管理理论现代战略管理理论战略环境分析战略管理系统外部环境分析内部环境分析战略组织系统设计战略模式选择战略方案评价战略控制进入新领域战略竞合发展战略扩张战略基本竞争战略行业竞争战略位次竞争战略企业使命目标11问题的提出一、什么是战略管理？企业是否需要战略管理？没有战略管理企业会怎样？二、战略管理与一般管理有什么不同？三、战略管理的核心是什么？四、如何研究战略管理（构成要素）五、战略管理怎么研究（基本程序）六、战略管理的研究主体（层次与结构）七、战略管理研究的核心内容是什么（特色）

如果你对企业进行战略研究时，上述的问题必须要搞清楚12学习建议

认清管理的管理的特性科学性：高效。生理、理性、被动工具。20世纪初，泰勒、甘特、吉尔布雷斯：动作、时间、计划研究，培训工人，提高个体生产率。法约尔、韦伯等的组织管理原理：分工、专业化，机械、非人性的职能设计，改善组织生产率。艺术性：愉快。心理、情感、能动主体。20世纪中，梅奥、卡内基、马斯洛、麦格雷戈等：人际关系、群体合作、行为科学、人性假设、人力资源。各种心理疗法：动力、行为、认知、人文等。以解决“人们总在忙碌，而不能轻松地工作”的问题。战略性：正确。精神、道德、意义方向。20世纪末，大企业存在意义、使命目标、共同愿景，非盈利性组织作用，竞争合作互动关系反思。跨国经营、环境生态、技术两难、企业伦理、社会责任、人类前景、全球命运。131、使命(Mission)：是对组织存在意义的一般表示，涉及企业的总体目标、经营范围和界限。2、目标（Goal）：通常指与使命相一致的对组织方向的一般描述（通常是定性的描述）。3、具体目标（Objective）：是对目标的进一步量化或更精确的描述，有时可能表明具体的完成时限。4、长期目标：3-5年的目标。5、短期目标：近期的业绩目标，一般在1年以内。6、战略制定：整体的确定方向的职能。7、战略实施：落实战略。8、战略控制：监督执行以完成预定目标.9、奖励：对达到目标的物质或精神鼓励。基本术语1410、CA(CompetitiveAdvantage)：竞争优势，11、SCA(SustainableCompetitiveAdvantage):可持续竞争优势12、SBU（StrategyBusinessUnit）：战略业务单位。13、EVA（EconomicValueAdded）经济增加值：公司经营成果高于公司的债务成本和权益资本的那部分利润。公式可以表示为：

EVA=营业利润-所得税-债务成本-权益成本提留14、MVA(MarketValueAdded)市场增加值：公司升值后的总价值高于股东实际投入公司的总资本的那部分价值。公式可以表示为：

MVA=公司的当前股票价格*在外股票数-股东权益基本术语15第1章导

论

161.1、现代企业发展面临的战略性挑战1、国际经济一体化（弗里德曼-地球是平的）

2、环境变化动态复杂性（可控与不可控因素）

3、资源的短缺和共享性（资源禀赋）

4、面临着可持续发展路径的选择（基业常青）

17

5、技术发展改变了人们生活（行为、习惯）

6、制度性管理向非制度性管理转变（文化）

7、信息技术改变了管理方式（高效、系统）

8、知识更新速度加快（知识储备和能力）

9、战略管理时代要求（目标、资源、优势）181.2成功与失败企业的启示1、世界五百强企业的发展实证分析

1996年有203家企业寿命超过100年，其中有44家超过150年，有8家超过200年。2009年前50名企业中，有23家寿命超过100年，占50强企业46%，有13家寿命在50-100年，14家在50年以下。19

杜邦公司的成功

1802年建立，2010年世界500强企业排名86位。（多元化战略）松下公司的发展

1919年成立，2009年是接500强企业排名79位。（差异化战略）

202、失败企业的教训雷曼兄弟公司破产

1850年成立，华尔街投资银行排名第四位.2008年资产总额6390亿美元。哈慈集团的衰败成立于1986年，1996年上市，2005年衰败。（盲目投资）21曾经辉煌的公司与正在兴起的公司

SONYNokiaMicrosoftFACEBOOKGOOGLE商界的历史正在被重新书写，新的商业规则带来了机遇与挑战221.3战略管理及过程1.3.1战略管理的内涵（什么是战略管理）一、战略与战略管理的区别

企业战略是为了实现企业可持续发展的目标，在识别和利用环境中所有的机会的基础上，合理地确定企业发展方向和经营领域，有效地整合企业的资源，为寻求企业长期的整体竞争优势而选择的竞争和手段和对策。

企业的战略管理是一个过程，具体包括三个关键的环节：战略分析；战略选择；战略实施。

23对企业战略管理的若干种理解（1）企业战略作为确定组织使命的手段，要明确组织长期的目标，活动程序和资源配置的优先级。（2）战略是一种事先的计划，是对未来行动方案的说明和要求。（3）战略的主旨在于限定企业的竞争范围。（4）企业的战略是为了获得持久的竞争优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。（5）战略是一种定位。（6）战略是获得竞争优势的手段24——什么是战略管理？其研究意义何在？

管理核心：让人愉快高效地做正确的事。战略管理=方向正确+运作高效+心情舒畅。（长短期兼顾——可持续发展）个人：忙要忙得有意义，忙要忙到点子上。防止“我工作太忙而没时间思考”，或者“我思考太多而没时间工作”，促进自我成长。组织：明确使命与目标，把握环境机会与威胁，认清自身优势与弱点，保持方向感与灵活性。保证个人自由与组织公平，真正实现“四满意”。社会：明确共同价值准则，建设良好制度环境，确保生态良性循环，维护社会商圈和谐进化，促使整个社会持续发展。25战略理论本质

——三假设：知己知彼明方向（目标）环境：认清现状、符合实际、相互匹配。1985年，AT&T请的咨询公司认为蜂窝电话没市场，8年后为夺回市场只得收购McCawCellular公司。使命：达成共识、上下同欲、积极投入。领导认为要进500强，员工认为不现实。（浙江物产的例子）实力：动态印证、不断调整、灵活适应。能从3000元发展到3亿元，是否一定也能从3亿元发展到300亿元？26

二、战略管理与一般管理的区别战略管理主要特征一般管理的主要特征复杂性列外性整体系统性重大变革以环境和期望为动力日常性常规性专业操作局部范围变化以资源为动力271.3.2战略基本要素与结构

一、战略构成的基本要素

1、企业宗旨和使命

2、经营领域（企业使命；产品；需求）

3、资源整合（资源种类；资源配置）

4、竞争优势（核心竞争力、特色）

5、协同作用（投资、作业、销售、管理协同）28二、战略结构分析1、公司战略（总体战略）

包括并购战略、多元化经营战略、重组战略、联盟战略。2、竞争战略（经营单位战略）

子公司、分公司寻求竞争优势战略。包括基本竞争战略、行业竞争战略、营销和服务竞争战略。3、职能战略（职能部门战略）各职能部门的具体战略。包括财务、营销、技术、生产等。291.2.3战略管理过程企业使命与目标环境识别与分析外部环境企业内部环境战略方案评价与选择战略方案实施战略方案评价战略方案选择宏观环境产业环境战略分析战略选择战略实施组织结构企业文化30一、战略分析（Strategicanalysis）1、确定企业使命与战略目标

企业使命的表述:经营目的、经营领域、价值观念、公众形象和企业利益相关这关系战略目标的设计领域：市场地位、创新领域、生产领域、物质资源领域、资金领域、营利性领域、社会责任领域和人力资源领域。

2、环境功能分析外部环境的变化分析；内部环境的制约性分析

3、战略能力分析

资源的数量、质量和资源的整合的程度。314、利益相关者期望分析

股东、消费者、政府、企业员工、合作商等接受程度和利益关系。

5、组织文化

组织文化对战略有着重要的影响，正相关、负相关和不相关。32二、战略选择（Strategicchoice）1、战略方案制定

提出多个可供选择的可行性方案。2、战略备选方案的评估

利用战略方案的评估方法对各种战略的优势和不足进行分析，我为高层决策提供依据。3、战略模式选择

选择有利于企业发展，适应企业特征的比较满意的方案33三、战略实施（Strategicimplementation）

1、资源计划

对现有和潜在资源进行分析，确定战略上实施过程中资源的供应和保证程度。

2、组织结构

组织结构要与战略相匹配，进行必要调整。

3、管理系统构建于调整

管理制度、管理理念、文化与管理方法。

4、战略控制

通过有效的方法和手段调整战略。341.2.4战略管理研究的核心内容

战略管理不仅仅是管理方法更是一种思维方式和价值理念。美国通用汽车公司1983年执行总裁曾经形象的对战略管理思维方式做了形象的比喻和描述“熊和人的故事”。

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不同的思维决定了不同的战略。一个出色的管理者不在于他的管理方式和方法的运用能力怎样，重要的是要有一种有利于组织长期发展的独特的科学的思维方式和价值理念。

1、对于管理的不同理解（什么是管理）让别人去做正确的事将无序变成有序复杂的变简单过程管理就是决策目标、资源、方法、优势36战略性思维的特征创新性思维超前性思维长远性思维全局性思维系统性思维37第二章战略管理理论演进

一、传统的战略管理主要流理论观点

1.设计学派主要代表人物：钱德勒（AlfredD.Chandler）；安德鲁斯（KennethAndrews）主要代表作：《战略与结构》1962年主要理论思想：内外因素整合的过程（SWOT）

2.计划学派主要代表人物：安索夫38

主要代表作：《战略管理》1965年主要学术思想：战略是正式化程序化的过程，包括五个方面：目标设置；外部审查；内部审查；战略评价；战略运用。二、竞争战略理论

1.竞争优势理论主要代表人物：迈克尔·波特（MichaelPorter）主要代表作：《竞争战略》、《竞争优势》等主要理论思想：产业吸引力；产业内的竞争地位392.资源基础理论主要代表人物：沃纳菲尔特；柯林斯和蒙哥马利主要代表作：wf“企业的资源观”，1984年；DM“资源竞争：90年代的战略”1995年主要理论：菲尔特：判断企业资源是否能使企业可持续发展的标准：价值；稀有；可模仿性；组织。柯林斯：企业要获得竞争优势必须开发一系列的独特资源。

403、企业能理论（1）核心能力理论主要代表人物：普拉哈拉德和哈默主要代表作：“企业核心能力”1990年主要理论思想：构建企业的核心能力以及评价的标准：价值性；不可模仿性；机会转化性。（2）动态能力理论4、企业边界理论（1）交易成本理论（2）进入产权理论41三、现代战略管理理论1、竞合理论企业联盟、网络企业、2、制度基础理论3、归核化理论42第三章战略管理的基本前提假设问题提出：

1、企业为什么要可持续发展

2、企业能基业常青吗

3、企业可持续发展与企业成长关系是什么

4、企业可持续发展的主要影响因素有那些43一、理论前提的假设（一）、企业是有寿命的（麦蒂斯理论）企业生命周期论的假设就是企业必然要有死亡的结果，将企业看成是生物体的特征。（二）、企业生命是可以无限延长（永续论）两个基本的假设：企业是人造物；企业的死亡不是必然的。441、人造系统的权变性人工系统的目的性；对环境自主选择性；自我调整和修复性2、人工系统的非自我死亡性死亡的特征：企业生产协作；交易成本；契约；盈利性；法律意义

45二、企业可持续发展的基本要素（一）企业可持续发展的内容及特征

1、企业可持续发展的基本内容核心：企业不是追求规模的扩大，而是要实现对环境的适应和不断的创新，实现其存续性。要考虑三个因素：最优化；生存性；持续性46（二）企业可持续发展影响因素相关性分析

1、与经济、社会可持续发展关系

2、与企业目标、战略及资源的配置关系

3、与企业生命周期关系

4、与科学技术发展关系47第四章战略管理环境分析

问题提出：一、环境的结构与变化对企业有何影响二、环境能够与资源配置有何关系三、怎样对战略环境进行分析

484.1、战略管理环境系统1、战略管理环境系统结构企业内部环境行业环境宏观环境常规性资源战略性资源产业竞争力结构PEST分析492、战略动态组合分析

（复杂性）高低（动态性）高复杂—静态环境复杂—动态环境简单—静态环境简单—动态环境50简单—静态组合环境影响环境变量少而且影响因素容易了解和掌握；在相当长的时间内企业所处的环境比较稳定（初加工企业；二是垄断行业中的企业）。简单—动态组合环境影响企业发展的因素很少，但这些因素会随着时间的推移而发生变化（有规律和无规律）

51复杂—静态组合影响企业环境变量因素较多，并且在相当一段时间内不会发生明显的变化。（找出关键因素）复杂—动态组合环境企业面临的不确定因素较多，而且这些不确定因素随时都会发生变化。523、战略环境系统分析步骤（1）环境类型的识别（复杂程度、变化频率、不确定性程度）（2）环境影响程度分析（3）环境结构分析（宏观、中观、微观）（4）判断环境中存在的机会与风险（5）确定企业的战略地位53环境类型识别宏观环境行业环境环境影响程度分析环境结构分析判断机会风险企业战略定位战略环境分析步骤图544.2、宏观环境分析一、宏观环境影响因素分析（PEST）1、政治因素（Political）2、经济因素（Economic）3、社会文化因素（Society）4、技术发展因素（Technology）

55二、宏观环境战略识别步骤

1、环境的可能发展趋势

2、运用科学方法进行发生的可能性评估

3、判断趋势可能对企业的影响程度

4、确定重点考虑的影响因素564.3产业环境分析一、产业生命周期结构分析（周期图）二、市场因素分析1销售市场-顾客和竞争者分析2供应市场-物资保障3资本市场-融资、筹资4劳动力市场-人力资源供给三、市场结构分析

1绝对集中度（前4位75%与前8位90%判断）

2相对集中度（洛伦茨曲线；基尼系数；赫弗因德指数）57四、产业竞争结构分析现有竞争者潜在进入者买方讨价还价能力卖方讨价还价能力替代产品581.潜在进入者（1）进入障碍（结构性障碍；战略性障碍）（2）退出障碍（3）障碍组合选择

2.替代产品（1）替代产品威胁的影响及构成（2）防御替代产品的对策593.购买者的讨价还价能力(1).集团购买批量较大(2).买产品占购买者购买数量和费用相当大(3).购买者购买的产品是标准化的产品(4).购买者转换成本不高(5).购买者盈利低(6).购买者采取先后一体化(7).供应者的产品对购买者的影响不大(8).购买者掌握充分的信息60

4.供应者的讨价还价能力

(1)少数几家公司控制产品

(2)替代产品评与竞争产品无竞争能力

(3)购买者不是竞争者的主要对象

(4)供应者产品是购买者生产过程的重要资源

(5)供应者的产品存在差异化

(6)供应者实行向前一体化

615.行业内现有竞争者对弈

(1)产生的原因

(2)竞争因素变化624.4企业内部环境分析企业内部环境分析的内容包括很多方面，如组织结构、企业文化、资源条件、价值链、核心能力分析、SWOT分析等。按企业的成长过程，企业内部环境分析又分为企业成长阶段分析、企业历史分析和企业现状分析等。63企业资源分析64资源审计可以从以下五个方面来分析实物资源无形资源人力资源技术资源财务资源。65(一)实物资源实物资源包括企业已经拥有的资源以及企业容易获取的资源，例如，供应链或供应网络。实物资源的审计需要分析其使用的成本效益，衡量资本生产力的一种方式是每单元资本的利润。存货和经营性资本都是资源，但是它们是企业的融资资本，而使用即时存货管理(JIT)和生产就可以减少企业对经营性资本的融资需求。66(二)无形资源和其他资源无形资源包括商标和企业其他的信誉资产、专利以及其他的知识产权。然而，企业往往会忽视关系性资源，例如，企业与顾客的关系以及与其他利益相关者的关系，包括与媒体或政府的关系等，这类资源也是企业的无形资源。67

(三)人力资源和劳动力市场

人力资源是提供给企业的生产性服务，一般来说，它包括以下几个方面:

1.员工人数。企业的员工人数达到了最优水平吗（苛希纳定律）?

2.技术基础。取得技术资格以及接受过培训的员工可为企业带来技术上的支持，从而转化为企业的业绩。

3.企业文化。企业文化对于一个企业来说是非常重要的，特别是对于个人服务要求较高的企业。

4.员工对企业的认知。要了解员工对所属的企业是如何认知的，以及应该如何组织这些认知。

685.劳动力结构，为了方便调整劳动力资源，企业会合理地权衡雇佣全职和兼职员工的数量，或者设计较为灵活的雇佣合同。6.劳动力和资本的完美结合。为了达到最有效的资源配置，企业会在劳动力与机器设备的使用上作出权衡。例如，企业会采用机械化生产的方式或者在劳动力成本相对较低的国家开办工厂。7.服务水平。尽管有些服务在没有服务人员参与的情况下也可以自动实现，但是有些服务在关键的时刻还是取决于服务人员的素质。在服务导向型经济中，与顾客的交际能力是让顾客满意的重要因素。8.人力资本和知识行业。知识行业要求知识产权的创新，而这种创新在较大程度上取决于这个国家的教育和文化。69(四)技术资源由于技术资源通常比较复杂，需要较大成本的投入，企业会因此要么取得较大收益，要么遭受巨大损失。成功的技术投入会带来产品和服务的创新，从而提高企业的生产力。70(四)技术资源由于技术资源通常比较复杂，需要较大成本的投入，企业会因此要么取得较大收益，要么遭受巨大损失。成功的技术投入会带来产品和服务的创新，从而提高企业的生产力。71SWOT分析72价值链分析73案例：“海底捞”凭什么？讨论“海底捞”有哪些主要的竞争优势？其核心竞争力的来源是什么？“海底捞”的成功经验可以复制吗？“海底捞”有哪些主要的竞争劣势？最大的困难是什么？请为海底捞今后的发展提两条战略建议。74第五章战略组织系统设计

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问题的提出：1、组织是自然生成还是设计生成？2、组织对战略等的制定实施有什么影响？3、战略组织与一般组织有什么不同？4、组织决定战略还是战略决定组织？5、如果让你进行战略方案设计时应该怎样考虑组织匹配的问题？

765.1、战略与组织的关系

一、组织结构对战略实施的作用

1、资源分配管理控制

2、岗位设置目标明确

3、信息沟通应变能力二、组织结构与战略匹配的标准

1、从静态角度分析产生共同愿景；反映发展趋势；产生压力

2、从动态角度分析规模小、业务单一（直线制）；实现规模经济（直线职能制）；市场区域分布（事业部制）；复杂多变（矩阵制）；竞合发展（联盟组织）77三、战略与组织关系类型

1、战略与组织决定关系（钱德勒—战略决定结构）

2、战略与组织权变关系（不同阶段的不同特征—战略-结构-战略-结构的循环）

3、战略与组织系统关系（系统性的因素影响战略与组织的关系—生命周期、企业性质、外部环境）

785.2、战略组织设计与模式

一、组织设计应注意的问题

1、组织的层级水平机械型组织结构（等级森严、权威至上、透明度小、垂直决策、对企业管理层的忠诚）有机型组织结构（决策民主化、水平沟通与垂直沟通并存、对企业宗旨和目标的忠诚、强调分权）

2、组织的集权程度集权组织结构（适应于外部环境能稳定、影响因素小、组织规模小）分权组织结构（外部环境那个复杂、组织规模较大）79

二、现代企业战略组织结构模式

1、网络组织结构网络组织是一个有共同目标；虚拟组织强企业边界模糊；一种多组织的联合体；相互联系相互独立的新的组织体。

2、集群组织结构在特定的地域、领域（产业）中，由于价值链的影响，是众多的相关企业聚集在一定的空间的现象。

3、虚拟组织结构为了达到企业的某些特定目标，有分工、协作和不同能力与资源整合，核心企业的领导下的组织集合。

4、联盟组织结构两个以上的企业，为了实现各自阶段性的目标，进行互补性的资源交换，以实现长期的竞争优势。80第六章企业总体发展战略模式811、企业总体发展战略是解决什么问题的？2、高层管理者制定战略应该怎样的选择战略模式？3、总体战略都有哪些模式可供选择？4、不同的战略模式的选择条件有哪些不同？826.1、进入新领域模式

一、企业内部资源扩张战略

1、内部资源扩张战略需考虑的条件行业处于不平衡；原有企业轻易不采取报复手段；相关领域；有独特影响力；有利于企业资源延伸

2、内部资源扩张战略的特点获利时间；进入规模

3、内部资源扩张战略的成功要诀研发与新产品生产能力；与企业总体战略一致

4、内部资源扩张战略失败的影响因素进入规模小；商品化程度低；战略实施不当83

二、企业并购战略1、企业并购的基本内涵2、企业并购的主要动因3、美国五次并购浪潮的启示4、并购战略实施时应考虑的因素5、企业并购战略选择的主要形式6、实施并购战略失败的主要因素

84三、跨国经营战略

跨国经营战略要研究的问题：

1、企业跨国经营的目的

2、企业国际化战略意义

3、企业国际化进程中的战略推进

4、跨国公司发展战略选择的原则

5、进入国际市场模式

6、进入国际市场的战略方式选择

7、多个目标市场跨国经营战略规划模式85（一）影响跨国经营战略选择的主要因素

1.托马斯弗里德曼-地球是平的

2.知识经济时代背景下的要求

3.资源的禀赋的特征

4.比较优势的吸引力

5.技术发展速度和产品寿命周期的变化

6.动态复杂环境对企业影响86

（二）、选择跨国经营战略的条件1.公司发展的成长阶段

2.企业的资源能力

3.公司所在的产业特征

4.寻求公司可持续竞争优势

5.进入全球经济一体化市场能力

6.具有吸纳东道国资源能力

7.具有经营本土化的能力87（三）、跨国经营的主要特征1.跨国公司的基本内涵以一个至少在两个国家或地区拥有直接投资设施并直接参与海外资产经营管理的企业。

2.跨国公司的特征地域特征—海外投资；经营目的特征—获得东道国资源；功能特征—全球配置资源和开发市场；战略选择的特征—寻求可持续发展的路径；成长发展阶段特征—成熟期的扩张；是一般企业的特例88（四）、中国跨国公司成功与失败的案例和启示1、成功企业案例海尔公司；联想公司；TCL公司

2、失败企业案例中海油并购失败中川国际海外经营失败

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（五）、跨国公司战略选择模式主要战略模式全球战略

国际战略多国战略跨国战略90

（六）、企业国际化的动因与模式1、企业国际化的动因（为什么）（1）企业所在市场的产业集中度高（2）寡头行业的相互间牵动作用（3）产品寿命周期不同阶段的影响（4）降低交易成本增强内部性（5）邓宁的国际生产综合理论的解释（6）技术能力理论（技术能力的积累是通过国际化的竞争实现的）（7）国际化过程理论

912、企业国际化可供选择的模式

（1）出口经营模式（直接、间接）（2）非股权进入市场模式是指企业将自己的专有技术和诀窍已签订合同的形式卖给国外公司。（技术许可证、特许经营）（3）股权是进入市场模式通过股权方式对外直接投资直接参与国外生产设施的经营管理。923、跨国公司的双赢战略—战略联盟

（1）企业战略联盟及特征（交易、服务、合并、联盟）（2）企业战略联盟的优势（3）企业战略联盟的类型（4）网络组织（虚拟企业）936.2、扩张组织边界战略

一、多角化经营战略

1、多角化经营战略的性质根本性质就是一种扩张战略。他与多角化经营有所不同。主要区别是战略和经营方式。

2、多角化经营战略的分类鲁梅尔特分类法：四个标准，五种类型。美联邦贸易委员会分类法：三种类型。关联度分类法：四种分类943、选择多角化经营战略的动因外部动因：行业集中度；市场风险；产品寿命周期；需求多样化；政府反垄断限制内部动因：范围经济；规模经济；纠正目标差距；分散风险；挖掘内部潜力

4、多角化经营战略条件成熟的主业；充足的资源和能力经营活动相关性

5、多角化经营战略的演进

95二、一体化发展战略（一）、一体化战略基本内容在企业横行、纵向边界扩张的战略。根据价值链扩张的方向不同，分为纵向一体化和横向一体化战略。（二）、一体化发展战略类型

1、纵向一体化战略（垂直一体化）类型：前向一体化—向下游产品延伸（装配-整机-营销）后向一体化—向上游产品扩展（零部件-原材料）主要动因：降低成本；平衡资源；扩大空间；专用资产效益962、横向一体化战略（水平一体化）主要内容：横向一体化追求的是在同一行业间数量和品种的增加。纵向一体化目标是实现组织资源在同一生产价值链上的整合，是不同产业间的扩张。主要动因：规模经济；提高竞争力；学习曲线效应；976.3竞合发展战略

未来企业间的竞争是，从商场如战场的市场竞争，到资源共享的共同发展的双赢战略发展趋势。合作战略的主要形式包括：企业联盟；虚拟企业；网络企业；企业集群等战略。“为了苹果公司的成功，并不一定非要微软失败”98一、企业联盟战略1、企业联盟的基本内涵两个以上的企业，为了实现各自的战略目标结成盟友，进行交换互补性资源，实现各自的阶段性的战略目标，最后获得长期的竞争优势。或者说是两个以上的企业，在一定的目标条件下，自主的进行资源的交换，并形成一定的正式关系。992、企业联盟的特征企业联盟的基本特征：在联盟中各企业为了共同的利益和目标，相互合作，共担风险。同时，企业又是各自独立的，仍然保持经营自主权。最实质的特征是“竞争性的合作组织”。企业联盟的具体特征：（1）扩大范围。超出了正常的市场交易，但又未达到合并的程度。（扩大了市场范围、产业范围）（2）合伙关系不限于合约条文的规定。双方合作是一个动态的过程。（3）联盟的公式不是交换而是合作。各自都是以最大的可贡献自身的资源。（4）正式的制度并不能控制合伙组织。（5）追求长远利益。各自放弃短期利益。

1003.企业联盟关系的显示企业之间的关系有四种：交易关系；服务关系；合并关系；联盟关系。交易关系—双方买卖关系，A、B企业都没有变化。服务关系—双方互动，B企业配合A而改变。合并关系—A、B企业的边界消失。联盟关系—A、B企业同时互动。ABABA+B=C1014、企业战略联盟动因

（1）资源互补（2）避免无谓竞争（3）提高进入市场能力（4）强化竞争力（5）降低经营风险（6）实现规模经济（7）寻求有利于发展的战略地位1025.企业联盟的方式（1）价值链划分（横向、纵向）（2）战略层次划分（公司层、经营层）（3）联盟成员互动关系与冲突程度划分（前、后竞争联盟；竞争与非竞争联盟）（4）联盟成员连结纽带划分（5）联盟范围、股权和合伙人数量划分（6）联盟战略合作领域划分（研发、生产和营销）103二、虚拟合作战略

虚拟企业是将企业常规功能虚拟化，保留其核心功能，通过现代信息技术手段，将分散的企业资源汇集在一起，以实现所有成员企业的资源整合优势。它也是一种战略联盟的形式，只不过这种战略联盟的组织是有盟主企业的。虚拟企业的定义归为两类：组织的无边界化；组织的合作性。1041、虚拟合作战略的特征（1）资源的整合性（2）经营的敏捷性（3）组织结构的动态性（4）合作的契约性（5）优势的互补性（6）管理的协作性和互动性2、虚拟合作战略的动因（1）获得时间优势（2）降低成本（3）提高经营柔性（4）利益共享（5）连接互补核心能力（6）实现全球化生产与服务（7）提供更多的消费者剩余1053、虚拟合作战略的优势（1）有利于技术创新（2）提高市场开拓能力（3）降低产品开发成本与风险（4）缩短产品开发周期（5）扩大资金来源4、虚拟合作战略的形式（1）整一虚拟（设计——销售）（2）动态虚拟（时间、操作技术）106第七章竞争战略模式1077.1、基本竞争战略

基本竞争战略是属于企业经营单位战略范畴，是指子公司、分公司、事业部等经营单位根据公司的总体发展战略的基础上，制定本企业的竞争优势的竞争战略。具体包括：总成本领先战略；差别化战略；集中化战略。企业面对竞争对手拥有两种竞争优势：低成本和差异性。——迈克尔波特108

一、成本领先战略

1.成本领先战略核心内容

2.实施成本领先战略的条件

3.成本领先战略的优势

4.实施成本领先战略导致的风险109

二、差异化战略(标新立异战略)1.差异化战略核心内容

2.差异化战略适用的条件

3.差异化战略的优势

4.实施差异化战略的风险110

三、目标集中性战略

1.目标集中性战略的主要内容

2.实施目标集中性战略的条件

3.目标集中性战略的优势

4.实施目标集中性战略的风险111竞争战略一般所需要的技能和财力一般的组织要求成本领先战略·持续资本投入取得资本途径·加工工艺技能·生产控制·设计容易制造的产品·低成本分配系统·严格的成本控制·经常而详细的控制报告·结构严密的组织和责任·以满足严格的定量目标为基础的刺激差异化战略强有力的市场营销能力·产品工艺设计·创造性的思维·强有力的基础研究能力·企业的信誉·来自分配渠道的强有力合作·吸收其它企业技能的独特方式·在研究与发展产品开发和市场营销功能方面强有力的协调。·吸引高技能劳动力、管理者、设计者的环境。目标集中战略针对特定战略目标的上述内容的结合

1127.2、不同行业竞争战略

一、分散行业的经营战略选择

1.分散行业的特点

2.分散行业产生的原因

3·分散行业战略的陷阱

4.分散行业的战略选择二、新兴行业竞争战略选择

1.新兴行业的特点

2·新兴行业的发展障碍

3.新兴行业的战略选择

113三、成熟行业的战略

1.成熟行业的特点

2.成熟行业的战略选择

3.成熟行业战略实施的难点四、衰退行业竞争战略

1.影响衰退行业竞争结构的主要因素

2.衰退行业的战略选择1147.3、位次优势竞争战略1.首位企业发展战略

2.次位企业发展战略

3.第三位企业发展战略

4.第四、五位企业发展战略1157.4、后发企业竞争战略1.后发企业的劣势

2.后发企业的优势

3.后发企业的基本战略

4.后发企业的具体战略选择1167.5、战略选择应考虑的影响因素1.现行战略的继承性

2.企业对外部环境的依赖性

3.企业决策者的价值观念及对待风险的态度

4.企业的组织结构及权力分配

5.竞争对手的反应

6.时间效应117本章小结：

1.公司总体战略

(1)企业进入战略

(2)发展战略

(3)竞合战略

2.基本竞争战略

(1)低成本领先战略

(2)差异化战略

(3)集中化战略1183.不同行业发展战略

(1)新兴行业发展战略

(2)成熟行业发展战略

(3)衰退行业发展战略

(4)分散行业发展战略

4.行业中不同竞争地位战略

(1)位次竞争战略

(2)后发企业的发展战略1195.从产品、市场和竞争障方式上分析

(1)产品-----市场组合战略

(2)名牌战略

(3)反求战略

(4)夹缝战略

(5)卡位战略

(6)抢滩战略

(7)逆向发展战略

(8)技术发展战略

(9)投资战略

(10)人力资源管理战略120

第八章战略方案评价方法1218.1、战略方案评价框架及标准一、战略方案评价框架

1、战略方案的可能性评价

2、战略方案适用性评价

3、战略方案可行性和可接受性评价122战略分析确定组织环境战略选择方案确认发展可能性适应性评价1、战略逻辑

2、文化适应性3、研究证据筛选方案可行性与可接受性1、收益率2、风险

3、利益相关者期望4、可行性选战略123二、战略方案评价标准

1、一致性标准

2、协调性标准

3、优势性标准

4、可行性标准1248.2、战略方案评价基本方法一、SWOT矩阵

1、使用方法（1）判断SWOT因素（2）进行内外部因素组合（3）组合出不同战略模式

2、战略组合分析125

优势S机会O1234561

+0+00+

2+00+00

3000+00

4+++0++

5++0+006+000++126

外部环境内部环境

优势Ss1s2劣势Ww1w2机会O：o1o2SO组合WO组合威胁T：t1t2ST组合WT组合127

内部环境外

部

环

境

优势S劣势W

1、技术专利2、产品创新3、良好财务4、高素质管理人员5、确认的行业领先者1、设备化2、产品范围过宽3、营销能力较弱4、成本高5、企业形象一般机会（O）1、纵向一体化2、市场增长迅速3、有新的用户群4、有可能进入新的市场5、可以增加互补产品SO战略1、进入新市场（S2S3S5O2O4）2、投资扩建（S3S4O2O5）3、开发新产品（S1S2S3O3O4

）4、收购、兼并（S3S4S5O1O2）WO战略1、合资、合作（W1W5O2O4）2、开发新产品（W3W4O2O3）

威胁T1、竞争压力增大2、政府政策不利3、用户的需求在转变4、新一代产品已上市5、新竞争者加入

ST战略1、开发新产品（S1S5T1T4）2、扩大生产规模（S3S4S5T4T4）WT战略1、停止某些不营利业务（W1W4T2T4）2、多元化经营（W3W5T1T3T5）128

扭转性战略增长型发展战略

(WO战略)（SO战略）

优势S

防御型战略分散战略（多元化）（WT战略）（ST战略）

威胁T（Threats）

劣势W(Weaknesses)

机会O(Opportunities)(Strengths)129二、波士顿矩阵分析（BCG）

1、BCG矩阵模型与内容高销售增长率低高相对市场份额问号产品？明星产品*瘦狗产品金牛产品￥资金支持产品演进130

经营业务分类平均增长率相对市场占有率战略选择利润投资净现金流量明星高高保持或发展高高零或少量的负金牛低高保持高低大量的正问题高低发展收获或撤退零或负低或负很高或不投资大量的负正狗低低收获或撤退低或负不投资正1312、BCG矩阵战略选择（1）资金支持战略（2）产品演进战略3、BCG矩阵的局限性（1）划分过于简单（2）忽视了市场份额较小的竞争者（3）市场份额与盈利之间关系相关性过于简单（4）没有具体分析放弃产品多样化132三、外部吸引力—企业实力矩阵（IE矩阵）1、IE矩阵模型—Internal-External（GE通用矩阵）两个指标体系：（1）行业吸引力——市场增长率、产品盈利水平、产业集中度、价格、竞争程度以及其他可能的机会与威胁（2）企业实力——市场占有率、技术地位、盈利水平、规模以及其他可能的优势和劣势根据两个指标体系的特点，将指标分为高、中、低三个层次，从而形成了九个区域。

133

市场吸力（外部）External企业实力（内部）Internal市场和行业因素·市场规模和成长趋势·行业规模和成长趋势·市场或行业的集中度·行业平均利润率·市场对价格、服务及其它因素的敏感程度·进入障碍与退出障碍·品牌重要性·供货和销售方式重要性·政府产业政策及其它·主要市场占有率·销售额及增长率·销售利润率·市场拓展程序及跨行业进入状况·新产品开发的能力和成功率·品牌知名度·与主要供应商的关系·主要的销售渠道和营销技能·产品质量与销售人员能力·顾客忠实程度与售后服务满意度竞争因素·竞争对手的地位·市场对手的市场占有率·竞争对手的垄断程度和竞争方式·竞争对手的生产规模·竞争对手的各种利润率、周转率·竞争对手的资本结构及融资能力·本企业地位·本企业市场占有率·本企业垄断程度和竞争方式·本企业生产规模·本企业各种利润率、周转率·本企业的资本结构及融资能力134技术因素·技术的成熟程度和技术进步的可能性·技术的复杂程度·本企业的技术地位和水平·技术特点和专利·产品线的长度与宽度·研究与开发能力政治经济及其它因素·经济增长趋势·通货膨胀和就业状况·政府的货币政策和财政政策·政治和经济体制政策·各种法规建立和制约·适应变化能力·政府特许

市场吸力（外部）external企业实力（内部）Internal135市场吸引力企业实力主要影响因素得分权数加权分ABC………N行业增长率行业利润率销售增长率行业特征品牌重要性总得分：市场占有率技术能力销售能力生产能力销售利润总得分:40.200.800.300.300.250.750.150.300.100.30131.002.450.250.7530.150.450.301.2040.150.600.150.45171.003.45136行业吸引力企业实力高4.0—3.0中2.99—2.0低1.99—1.0·发展·寻求主导地位·最大规模投资·确定增长的细分市场·大力投资·保持竞争地位·保持总体竞争地位·寻求现金流入·在维持水平上投资·通过市场细分评价获取领导地位的可能性·识别企业的劣势·强化企业的优势·确定增长的细分市场·专业化·优选的投资·紧缩产品系列·最小限度投资·考虑撤退职·专业化·寻求合理的增长点·考虑联合或兼并·专业化·寻求合理的增长点·考虑退出·托管·确定抽资和退出时间高4.0—3.0中2.99—2.0低1.99—1.0137四、战略地位与行动评估矩阵（SPACE）（一）、SPACE矩阵分析步骤

1、确定坐标关键要素财务优势（FS）竞争优势（CA）环境稳定性（ES）产业优势（IS）

2、分别在是个坐标轴作出刻度对FS和IS轴的各变量给予﹢1—﹢6的评价。对ES和CA轴的各变量给予﹣1—﹣6的评价

3、对各要素进行评定

4、计算出各要素平均值

5、将FS、CA、IS、ES平均值标在个数轴上

6、找出交点

7、画出向量进行战略定位138内部战略因素外部战略因素财务优势（FS）投资收益杠杆比率偿债能力流动资金现金流动退出市场的方便性业务风险竞争优势（CA）市场份额产品质量产品生命周期用户忠诚度竞争能力利用率专有技术知识对供应商和经销商的控制环境稳定性（ES）技术变化通货膨胀率需求变化性竞争产品的价格范围市场进入壁垒竞争压力价格需求弹性产业优势（IS）增长潜力盈利潜力财务稳定性专有技术知识资源利用资本密集性进入市场的便利性生产效率和生产能力利用率139

进取（发展）竞争优势CA产业优势IS环境稳定性（劣势）ES+1+2+3+4+5+6-6-5-4-3-2-10+6+5+4+3+2+1防御竞争-1-2-3-4-5-6保守财务优势FS140变量因素得分财务优势（FS）资产收益率资金周转率销售收入利润增长率小计产业优势（IS）产业增长趋势进入障碍产业利润水平小计环境稳定性（ES）通货膨胀水平

需求变化程度技术成熟程度小计竞争优势（CA）市场占有率新产品开发顾客满意度小计结论：ES平均值：-13÷3=4.33；IS平均值：10÷3=3.33；CA平均值：-9÷3=-3；FS平均值：9÷4=2.25向量坐标值：X轴：-3＋（﹢3.33）=0.33；Y轴：-4.33＋（﹢2.55）=-2.081.01.03.04.09.04.02.04.010.0-4.0-5.0-4.0-13.0-2.0-5.0-2.0-9.0141-0.33-2.08FSESCAIS防御性战略142二、战略类型选择

1、进攻型战略。产业吸引力强，环境不确定因素少，自身有一定竞争优势，能够给利用较好的财务实力。可以采取扩张型战略。

2、保守型战略。处于稳定而缓慢发展的市场，竞争优势不明显，财务实力非常强。调整产品结构，在保证企业发展的基础上进入利润更高的市场。

3、防御型战略。企业日趋衰退，环境不稳定，缺乏具有竞争性的产品，财务实力很弱。采取退出战略。

4、竞争型战略。产业吸引力强，环境不稳定因素多，具有一定竞争优势，缺乏足够的财务实力。采取积极的应对战略。143进攻型战略保守型战略（﹢4，﹢4）（-5，﹢2）有较强的财务优势，在稳定和增长的产业中拥有较强竞争优势的公司公司在技术稳定但销售下降的产业中处于竞争劣势144防御型战略竞争型战略（-5，-1）（+1，-2）公司在稳定但负增长的产业中竞争处于十分不利的地位公司在不稳定的产业中有相当好的竞争优势145五、大战略矩阵（SG）1、大战略矩阵构成2、象限组合战略分析146(5)大战略矩阵(GrandStrategyMatrix)

弱竞争地位

（象限Ⅱ）

1、市场开发

2、市场渗透

3、产品开发

4、横向一体化

5、剥离

6、结业清算市场增长迅速（象限Ⅰ）

1、市场开发

2、市场渗透

3、产品开发

4、向前一体化

5、向后一体化

6、横向一体化

7、集中化、多元化经营

强竞争地位

（象限Ⅲ）

1、收缩

2、集中多元化经营

3、横向多元化

4、混合多元化

5、剥离

6、结业清算（象限Ⅳ）

1、集中化多元经营

2、横向多元经营

3、混合式经营

4、合资经营市场增长缓慢147

第九章战略管理148问题的提出：1、为什么有的企业选择了好的战略确没有取得预期的目标？2、战略实施过程中应该从哪些方面进行管理？3、如何解决战略刚性与环境的动态性的问题？1499.1战略实施与管理一、战略实施的总体内容1、战略实施的组织结构2、战略实施的资源配置3、战略实施的企业文化4、战略实施的领导风格150

二、战略实施与战略制定的区别

战略制定

战略实施·是行动之前部置力量·注重效能·主要是一种思维过程·需要的是直觉与分析技能·只需几个人进行协调·在行动中管理和运用力量·注重效率·是一种能力过程·需要有特殊的激励和领导技能·要对事对人进行协调151三、战略制定与战略实施的关系

战略实施有效实施无效战略最理想：实现了企业使命无效最糟情况：没有达到任何目的有效战略没有得到有效实施

无效有效战略好坏152

四、战略实施的组织结构（一）、战略实施组织结构的重要性

1、有效的组织结构,规定了资源分配和明确管理责任、有利于组织内部建立管理控制程序。

2、有效的组织结构规定了各部门、各岗位合作,增强全体员工完成目标的可能性。

3、有效的组织结构规定了沟通渠道,保证信息传递,有利于提高企业的应变能力。

153

（二）、组织结构适应战略发展标准

1.从静态角度分析；2.从动态角度分析（三）、组织结构设计适应注意的问题

1.采取有机还是机械型的结构

2.采取集权