物流企业绩效评价概述

第八章物流企业绩效评价1考情分析1/28/2024Contents物流企业绩效评价概述1平衡计分卡2平衡计分卡与战略执行31/28/2024一、物流企业绩效评价的含义二、物流企业绩效评价的过程三、绩效评价的意义第一节物流企业绩效评价概述1/28/2024一、物流企业绩效评价的含义

物流企业绩效评价，也称为物流企业绩效评估或绩效衡量，是指运用适当、科学的方法，对物流企业的各部门和经营者、员工在一定期间内的生产经营状况、财务运营效益及经营者业绩等进行定量与定性的考核、分析，评定其优劣，评估其绩效。第一节物流企业绩效评价概述2010年名词解释1/28/2024一、物流企业绩效评价的含义

物流企业绩效评价系统：

（一）评价目标

（二）评价主体

（三）评价对象

（四）评价指标

（五）评价标准

（六）评价报告第一节物流企业绩效评价概述1/28/2024（一）绩效评价目标 1、绩效评价系统的目标服从和服务于企业的整体目标。 2、绩效评价的目标是制定最优战略及实施战略提供有用信息。 3、战略制定阶段反映各部门优势劣势，战略实施阶段有利于管理者及时发现问题。第一节物流企业绩效评价概述1/28/2024（二）绩效评价主体 1、股东与股东大会

对公司、各部门、董事、监事、经理层业绩进行评价 2、董事与董事会

对公司的经营状况和经理层的工作业绩进行评价 3、监事与监事会

对董事会及总经理的工作进行过程评价 4、经理层

对公司日常经营活动负责，对下属单位部门进行评价第一节物流企业绩效评价概述2010年多选题2007年单选题2011年单选题1/28/2024（三）绩效评价对象 1、团体单位——企业、董事会、部门等 2、个人——经营者、管理人员、普通员工第一节物流企业绩效评价概述1/28/2024（四）绩效评价指标

是指对评价对象的各方面进行衡量的尺度。 1、传统的绩效评价

盈利能力、资产运营水平、偿还债务能力、后续发展能力 2、“全方位绩效看板”评价指标体系

内部绩效、顾客满意度、财务盈利、发展潜力第一节物流企业绩效评价概述1/28/2024（五）绩效评价标准——判断评价对象业绩优劣的基准 1、经验标准

是依据人们长期、大量的实践经验而形成的。 2、历史标准

是以过去某一时期的实际业绩为标准。 3、公司的战略目标与预算标准 4、行业标准或竞争对手标准 5、公司制度和文化标准第一节物流企业绩效评价概述2007年填空题2010年单选题1/28/2024（六）绩效评价报告

绩效评价人员以绩效评价对象为单位，通过相关信息系统获取信息，经过加工整理后得出评价指标数据，与评价标准进行对比，分析差异产生的原因、责任及影响，得出评价对象业绩优劣的结论，形成绩效评价报告。

以上六个要素共同组成完整的绩效评价系统，他们之间相互联系相互影响。第一节物流企业绩效评价概述1/28/2024二、物流企业绩效评价的过程

（一）绩效计划

（二）绩效实施

（三）绩效考核

（四）绩效诊断

（五）绩效结果运用第一节物流企业绩效评价概述2009年多选题1/28/2024（一）绩效计划

是指组织确定对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。——结果绩效、行为绩效、态度绩效 1、确定业务目标、行为标准及其衡量 2、确定发展目标及其衡量

绩效计划是启动绩效评价的关键点，是绩效评价的基础。第一节物流企业绩效评价概述2009年填空题1/28/2024（二）绩效实施

是员工执行任务的过程，包括从计划形成起到目标实现为止的全部活动。

主要任务：对员工绩效进行反馈，帮助员工排除障碍，进行业务指导和及时调整目标。

主要工作：绩效指导和信息交流。

绩效指导的形式：辅导、咨询、进程回顾、自我监控。第一节物流企业绩效评价概述2007年单选题1/28/2024（三）绩效考核

是对员工在特定时间的绩效进行考核评定的过程，是对以前时间工作的总结，评估结果可能为相关人事决策提供依据。

绩效考核的起点：绩效计划中双方指定的绩效契约。

绩效考核包括：工作结果考核、工作态度考核和工作行为评价。

主要任务：尽可能客观真实地对员工绩效进行评价，同时又让员工感到满意。第一节物流企业绩效评价概述1/28/2024（四）绩效诊断

诊断绩效评价系统的有效性及改进和提供员工绩效。

包括： 1、确定绩效水平差距及原因 2、通过诊断知道解决问题 3、绩效是多方面的责任 4、持续不断进行绩效诊断

绩效诊断是绩效评价的保障环节。第一节物流企业绩效评价概述1/28/2024（五）绩效结果的应用 1、员工的培训与开发 2、员工岗位的变动 3、薪酬的调整与分配 4、为其他过程提供反馈信息

绩效结果的运用是整个绩效评价系统周期运行的终点。第一节物流企业绩效评价概述1/28/2024三、绩效评价的意义

（一）有助于提高组织整体绩效，推进组织愿景的实现

（二）有助于组织结构的优化

（三）有助于促进组织内部信息流通和企业文化建设

（四）有助于做好人力资源规划，促进员工的成长发展

（五）有助于提高员工工作动机水平

（六）使人力资源管理称为一个完整的第一节物流企业绩效评价概述2009年简答题1/28/2024一、传统财务评价及其局限性二、平衡计分卡第二节平衡计分卡1/28/2024一、传统财务评价及其局限性

（一）忽略了对无形资产和智力资产的评价

（二）缺乏长远思考

（三）“看着后视镜开车”

（四）财务指标与企业组织的各个层次不相关

（五）倾向于强调职能部门

平衡计分卡能够把企业的一系列目标拓展到概括性的财务指标之外。第二节平衡计分卡2012年简答题1/28/2024二、平衡计分卡

（一）平衡计分卡的概念

（二）平衡计分卡的结构框架第二节平衡计分卡1/28/2024（一）平衡计分卡的概念 1、关于平衡

（1）在短期与长期目标之间的平衡。

（2）在财务与非财务角度之间的平衡。

（3）在外部衡量和内部衡量之间的平衡。

（4）在所求的结果和这些结果的执行动因之间的平衡。

（5）在有形资产和无形资产之间的平衡。

（6）在强调客观性测量和主观性测量之间的平衡。

平衡计分卡的“平衡”不是“平均”，平衡是相对的。第二节平衡计分卡2008年名词解释2008年填空题2011年填空题2011年填空题1/28/2024（一）平衡计分卡的概念 2、关于计分卡

计分卡是指事先制定工作评估标准，并将其写在“卡”上，可以是卡片、表格、电子表格和记录本等形式。

计分卡实际就是反映绩效检查评分制度的工作检查表或考核表。这种卡附带有简略的上级工作目标和评估方法，有利于上下级工作一致。同时突出本岗位或本团体的工作目标和评估方式。

特性：以事实为基础的上下连贯的评估，即根据事先指定的绩效指标，测评工作的实际完成情况。第二节平衡计分卡1/28/2024（一）平衡计分卡的概念

平衡计分卡（BSC）就是抛弃传统的单一测评方法，建立一种能够反映多个方面的绩效指标，并同时能够对他们进行检查考评的制度。第二节平衡计分卡1/28/2024（二）平衡计分卡的的结构框架

平衡计分卡的目标和指标来源于企业的愿景和战略。这些目标和指标从四个角度来考查企业的业绩。即： 1、学习创新与成长角度——员工观点 2、内部业务流程角度——内部观点 3、客户价值角度——客户观点 4、财务角度——投资者观点第二节平衡计分卡1/28/2024（二）平衡计分卡的的结构框架 1、学习创新与成长角度——员工观点

（1）公司可以开发支持公司战略的文化及员工的能力、技巧和技术。

（2）评价包括员工、信息系统和企业程序三个方面的指标。

（3）出发点是针对“潜在形态的劳动”即员工的劳动能力，体力和脑力两方面未发挥出来的劳动。第二节平衡计分卡2007年单选题1/28/2024（二）平衡计分卡的的结构框架 2、内部业务流程角度——内部观点

（1）监督和改进现有的生产过程。

（2）关键活动一、二、三、四。

（3）代表的是“流动形态的劳动”。是潜在形态的劳动正在得以发挥的劳动形态，处于潜在形态和物化形态劳动中间的过渡形态劳动。第二节平衡计分卡1/28/2024（二）平衡计分卡的的结构框架 3、客户价值角度——客户观点

（1）公司顾客角度的战略核心是顾客价值主张

（2）选择运作优异、顾客关系和产品领先来实现顾客价值主张。

（3）顾客价值角度正是对物化形态劳动的总和表述与衡量。第二节平衡计分卡2012年单选题1/28/2024（二）平衡计分卡的的结构框架 4、财务角度——投资者观点

（1）营利性公司的最终目标是股东价值最大化。股东价值的增长通过收入增长和生产率的提高实现。

（2）财务角度代表了“实现形态的劳动”

财务是最终目标，客户是关键，企业内部业务流程是基础，企业学习和成长是核心。第二节平衡计分卡2007年填空题1/28/2024

平衡计分卡强化了两个基本的企业问题：有效的企业绩效评价问题和成功实施战略的重要问题。第三节平衡计分卡与战略执行

一、平衡计分卡指标体系与企业战略

二、绩效考核就是评估战略的执行

三、平衡计分卡是面向战略的系统绩效管理模式1/28/2024第三节平衡计分卡与战略执行一、平衡计分卡指标体系与企业战略

（一）平衡计分卡的指标体系

（二）将平衡计分卡指标与战略相联结 1、与财务指标挂钩 2、因果关系 3、业绩驱动因素2011年单选题2012年单选题2012年多选题1/28/2024第三节平衡计分卡与战略执行二、绩效考核就是评估战略的执行

绩效考核是对绩效的进展和成果进行测评，得到对象的真实情况。

战略的执行包括持续时间和组织空间两个维度。

持续时间和组织空间的把握和保障就是通过绩效考核完成。如果在所有持续时间和组织空间上都有考核的合适指标，就等于有了评估战略执行的手段，就可以把握战略的执行了。2009年2010年填空题1/28/2024第三节平衡计分卡与战略执行三、平衡计分卡是面向战略的系统绩效管理模式

绩效管理是战略管理的一个非常的有机组成部分。

战略管理，对战略的形成与实施过程的管理：1、企业内外部环境分析；2、战略的指定；3、战略的实施；4、战略测评与监控。

绩效管理是战略管理第四个部分的最重要构成因素，是具有战略性高度的管理制度体系。2009年单选题1/28/2024第三节平衡计分卡与战略执行三、平衡计分卡是面向战略的系统绩效管理模式

（一）绩效管理的目的

（二）绩效管理是一个综合性的整体系统 1、目标分解子系统；2、实施与沟通子系统 3、结果测量子系统；4、结果运用子系统

（三）绩效管理各部分之间具有有序性及相关性

（四）绩效管理是一个动态的循环系统

（五）绩效管理必须保持环境的适应性1/28/2024第九章物流企业兼并、重整与清算考情分析1/28/2024Contents企业兼并1企业重整2企业清算31/28/2024一、企业兼并概述二、企业兼并的决策分析三、兼并过程中的风险第一节企业兼并1/28/2024一、企业兼并概述

（一）企业兼并的含义

兼并通常是一家企业以现金、证券或其他形式购买取得其他企业的产权，使其他企业丧失法人资格或改变法人实体，并取得对这些企业决策控制权的经济行为。

兼并相当于吸收合并，与新设合并相对应。

均为企业合并的形式。第一节企业兼并2009年填空题2010年填空题1/28/2024一、企业兼并概述

（二）企业兼并的类型 1、按照兼并双方劳务与产业的联系划分

（1）横向兼并

（2）纵向兼并

（3）混合兼并第一节企业兼并2007年单选题1/28/2024一、企业兼并概述

（二）企业兼并的类型 2、按照兼并的实现方式划分

（1）承担债务式

（2）现金购买式——现金购买资产和股权

（3）股份交易式——股权换股权和以股权换资产第一节企业兼并2008年填空题2011年填空题1/28/2024一、企业兼并概述

（二）企业兼并的类型 3、按照兼并的态度划分

（1）善意兼并

（2）敌意兼并第一节企业兼并1/28/2024一、企业兼并概述

（二）企业兼并的类型 4、按照兼并是否通过证券交易所划分

（1）要约收购——成熟证券市场上的基本形式30%

（2）协议收购第一节企业兼并2011年单选题2012年单选题1/28/2024一、企业兼并概述

（三）企业兼并的动机 1、实现多元经营动机 2、合理避税动机 3、追求利润的动机 4、垄断的动机第一节企业兼并2011年多选题1/28/2024一、企业兼并概述

（四）企业兼并动机的理论评述 1、效率理论——管理协同、多样化经营、财务协同、价值低估 2、代理成本理论 3、税收优惠理论 4、信息理论第一节企业兼并2008年单选题1/28/2024一、企业兼并概述

（五）我国企业兼并的相关政策 1、企业兼并的原则——1、2、3、4、5 2、被兼并企业产权转让的收入归属 3、对被兼并企业职工的安置第一节企业兼并2008年单选题2011年单选题1/28/2024二、企业兼并的决策分析

（一）每股收益

（二）未来增长率

（三）普通股每股市价第一节企业兼并1/28/2024三、兼并过程中的风险

（一）融资风险

（二）信息风险

（三）营运风险

（四）反收购风险

（五）法律风险

（六）体制风险

（七）产业风险第一节企业兼并1/28/2024一、企业重整及其条件二、企业重整的方式三、企业重整的程序第二节企业重整1/28/2024一、企业重整及其条件

是指对陷入财务危机，但仍有转机和重建价值的企业根据一定程序进行重组整顿，使得企业得意维持和复兴的做法。第二节企业重整1/28/2024一、企业重整及其条件

基本条件：

（一）尽管企业负债经营，财务恶化，但资产大于负债，尚未处于法定破产境地；

（二）企业虽暂时无偿债能力，但到期的债务可以通过协商或调解得以延期与和解；

（三）导致企业财务困境的原因已经找到，并且能够迅速排除和解决；

（四）可以通过有效途径筹措重整企业所需资本。第二节企业重整1/28/2024二、企业重整的方式

根据是否通过法律程序分为：

（一）非正式财务重整

企业只是面临暂时性的财务困难，属于技术型无偿债能力。

（二）正式财务重整

非正式重整不能达成，企业被迫破产。破产后可以正式重整或清算。第二节企业重整1/28/2024（一）非正式财务重整

企业只是面临暂时性的财务困难，属于技术型无偿债能力。 1、方式：（1）债务和解——消减债权，部分收回

（2）债务展期——延长债务偿还期限

（3）债权人控制——债权人接管第二节企业重整2012年填空题1/28/2024（一）非正式财务重整 2、好处：（1）避免了大量中介费用

（2）达成协议，方便快捷

（3）减少重整时间 3、弊端：（1）债权人人数众多时难以达成一致

（2）无法院参与，缺乏法律保障第二节企业重整1/28/2024（二）正式财务重整

在法院受理债权人申请破产案件的一定时期内，经债务人及其委托人申请，与债权人达成和解协议，对企业进行整顿、重组的一种制度。

优点：（1）和解协议的实施更有法律保障，对债务人的行为也更有约束力。

（2）一旦企业重整成功，债权人就能收回较破产清算更多的债权。

弊端：需较长的时间，发生大量的费用，重整不成功的风险。第二节企业重整1/28/2024三、企业重整的程序

（一）向法院提出重整申请

（二）制定企业重整计划

（三）提请债权人和股东认可

（四）执行企业重整计划

（五）经法院认定宣告终止重整第二节企业重整1/28/2024