第5章领导行为与管理

第5章指点行为与管理本章重点:1、指点的职责，与管理的区别2、X实际与Y实际的指点行为3、勒温的指点作风实际4、俄亥俄州立大学的四分图实际5、管理方格实际6、指点的权变实际及运用7、生命周期指点实际的应本章难点：四分图实际，生命周期实际讨论之一：指点者就是管理者。讨论之二：假设他是班长怎样管理好这个班？讨论之三：他遇上一个“独裁〞或“民主〞的指点，他能了解吗？第5章指点行为与管理5.1指点的含义、概念与职责5.1.1指点的定义指点是引导和影响个人或组织在一定的条件下,去跟随实现组织目的的行动过程。它包含以下几层意思:1)指点是一个动态过程。指点的有效性(L)取决于指点者个人(i)素质、才干与被指点者(b)、环境(e)三者的相互作用的函数关系,即L=f(i,b,e)2)指点是在"指引"和"影响"的概念上衍生出来的。影响替代"指挥"、"控制",那么阐明指点的艺术性。3)“跟随〞是指被指点者与指点者相互了解两者合为一体、发自内心自动为指点者着想的行为。4)指点是与实现某种目的相联络的。因此,指点的目的是实现组织的目的。5.1.2对指点四种含义的认识1)权益是指点的根本特征。2)指点是责任的承当者。3)指点是一个效力者。4)指点是一个创新者。5.1.3指点的职责1〕制定战略目的2〕建立组织机构和规章制度3〕选人、用人，建立调和的人群关系4〕合理决策5〕联络群众6〕学习5.1.3指点与管理的区别1)管理重在控制约束,重在既定次序的维持,重在制度和组织,重在效率的提高,重在把曾经决议了的事情办好;指点重在鼓励鼓舞,重在革新突破,重在人,重在效果的追求,重在决议做正确的事情。2)管理依赖权益的运用,依赖规那么的运用;指点主要依赖非权益影响力的作用,依赖指点艺术的运用。3)管理把管理者视为管理的主体,把下属视为管理的客体,管理者担任制定决策,下属担任执行决策；指点将指点者和跟随者都视为指点活动的主体,视为决策活动的主题,指点者只需自动跟随跟随者才有能够实施现代指点。4)管理者关注企业的决策、运营的战略;指点者更关注企业的生存和开展,更关注战略规划背后的目的。管理重点是如今;指点重点是指点未来。5)管理者习惯于当裁判,习惯于个人说了算;指点者要学会当教练,当辅导员,当教师,还要为跟随者提供良好的环境和条件,提供跟随者所真正需求的效力。指点就是效力,指点者就是效力员。6)管理以事为本,以任务为本,以效率为本,以市场为本;指点却以人为本,以员工为本,以顾客为本,以效率为本,以价值为本。讨论之一：指点者就是管理者。5.2指点的权威观5.2.1指点的位置权益和影响力1)权益——强迫性影响力。它是由来自上级组织及人民赋予的个人职务、位置等构成的,包括权益,人力,物力等资源分配的权益。2)声威——自然影响力。它是指点者个人专业才干、知识、阅历、人格等种种要素的综合表达。权威(影响力)=权益(强迫性影响力)+声威(自然影响力)作为现代指点者,应树立正确的权益观,转变观念,淡化权益影响力,自觉努力提升本人的自然影响力,提升本人的指点艺术,只需这样,才干博得下属的拥护和敬爱,才干为人民掌好权,当好家,用好权。5.3指点的特性实际5.3.1素质论以为,有一组能用来识别有效的指点者的个人素质与特征。这种素质与特征主要是指指点者个人所具有的品德、才干、知识、涵养和指点艺术等。1.斯托格迪尔的观念——身体特征：身高、体重、外貌；——智力特征：判别力、果断性、口才、知识；——社会背景特征：社会经济位置、学位；——个性特征：自信、耿直、独立、进取、民主；——任务特征：高成就需求、责任感、自动、创新；——社交特征：协作、老实、善交际……2.吉伯的观念1)善言辞2)外表英俊潇洒3)智力过人4)具有自自信心5)心思安康6)有支配他人的倾向7)外向而敏锐3.鲁德曼的观念1)绝对老实2)公正3)自我学习4)反教条精神5)事半功倍6)展现最好的一面7)具有幽默感8)高瞻远瞩/脚踏实地9)自律10)平衡4.鲍莫尔的观念1)协作精神2)决策才干3)组织才干4)恰当地授权5)擅长应变6)勇于担任7)敢于创新8)敢冒风险9)尊重他人10)品德超人5.日本企业要求10项品德10项才干使命感决策才干责任感规划才干依赖感判别才干老实发明才干忍受洞察才干积极性劝说才干进取心了解人的才干公平处理问题才干热情培育下级才干勇气调动积极性的才干6.中国企业的要求1)才干维度:用人授权,决策,社会才干,口头文字表达才干;2)智力维度:记忆,发明性,思想察看力,留意力;3)知识维度:专业知识,政策程度,学历,根本实际知识;4)涵养维度:组织纪律性,民主性,事业心,群众威信.5.3.2环境论以为,有效的指点者不仅取决于他们的行为方式.而且还取决于指点所处的环境如何.这种环境包括：指点者的特征、下属的特征、任务的性质、群体组织构造和强化方式。5.3.4选择指点人的方法1．招聘制2．选拔美国企业在选拔下级管理人员通常采用以下几种详细方法：1〕评价历史和学习成果法2〕评议法3〕行动测定法4〕选培结合法5〕评价中心法5．4指点行为实际行为论以为,指点者最重要的方面不是指点者个人素质而是在各种不同环境中指点人做些什么。有效的指点者以他们的特殊指点作风区别于那些不胜利的指点。5.4.1X实际与Y实际1.X实际经理与Y实际经理2.X实际与Y实际的指点行为5.4.2勒温的指点作风实际勒温的实际是依权益定位为主要根据,按指点运用权益方式的不同,把指点者在指点过程中所表现出来的极端的任务作风划分为三种类型。1.民主式指点2.民主式指点3.放任自在式指点5．4．3俄亥俄州立大学的四分图实际"抓组织"〔创建构造〕包括组织设计,明确职责和关系,确寇任务目的等.“关怀人〞〔关怀体谅〕包括建立互置信任的气氛,尊重下级意见,留意下级的感情和问题.如下图。低组织〔低构造化〕高关怀人：关怀指点人与下级之间的协作,注重相互信任和相互尊重的气氛高组织〔高构造化〕高关怀人：对任务和人都比较关怀。普通说这种指点较好。低组织〔低构造化〕低关怀人：对组织对人都不关怀,普通说来,这种指点方式效果差高组织〔高构造化〕低关怀人：最关怀的是任务义务5．4．5管理方格实际1．根本内容图的横座标表示指点人对消费(任务)的关怀程度,纵座标表示指点人对人的关怀程度。评价指点人时,就按这两个方面的行为寻觅交叉点。这个交叉点便是他的指点行为〈方式〉类型.例如,某指点人类心人的程度高达9,而关怀任务的程度很低,只需1,这样两者交叉点就是1.9，他就是1.9型的指点人。1.1型指点人(贫乏型)。这是一个脆弱低能的指点者,他对职工和任务都不关怀.这种指点者,实践是一种饱食整天,无所用心的人.9.1型指点人(权威与服从型)。这是一个义务第一的指点者,只抓任务,不关怀职工。1.9型指点者(乡村俱乐部型)。这是一个俱乐部式的指点者,只关怀人,留意搞好人际关系,使人感到称心,不抓任务。9.9型指点者(团队协作型)。这是一个有战斗性的指点者,抓任务和关怀人的任务做得都好。因此职工的关系协调,士气旺盛,消费〈任务〉义务完成得很出色。5.5型指点者(组织人型)。这是一个普通化的指点者,对职工的关怀普通化,任务义务过得去。1.9

9.9

5.5

1.1

9.1关怀任务〔消费〕关怀人高低高2．管理方法的训练布莱克和穆顿提出了以下6个阶段的培训方案:第一阶段,方格学习。第二阶段,对照分析。第三阶段,各部门之间相互评议。第四阶段,目的设置。第五阶段,实现目的。第六阶段,稳定和评价。这个培训方案的特点是:①由主管这一任务的指点,而不是由学者或顾问来主持这一训练方案;②运用管理方格实际作为训练的根底;③使各个管理层的指点都得到培训,而不是只培训某个层次的指点。5.4.6指点笼统系统研讨1、指点者理念识别系统〔LMI〕指点者理念识别系统(简称LMI),指的是指点者在组织机构中发扬的灵魂作用。它是指点者人生哲学、价值观念、开辟精神、心思素质、品德境界的结合体。它至少具备以下两个方面的内涵:1)确立战略目的。即能为组织的合理运转和安康开展制定中长期的开展规划,有决策决断力等;2)精神追求。即维护国家、民族、集体的利益,有品德感召力和影响力,能教导组织成员的安康生长。2、指点者行为识别系统〔LBI〕这是在执行其指点职能时所表现出来的行动。1)组织构造(structure)。完善和维护组织构造,使之健全、稳定和开展;2)管理制度(system)。贯彻和监视管理制度的实施,提高管理制度的有效性和客观性;3)指点才识(scholarship)。包括对专业技术的掌握和相关的技艺。如外语、电脑知识等;4)指点技巧(skill)。注重指点艺术,擅长发现组织问题,并采取有效的方式处理存在的矛盾,擅长鼓励成员完成预定目的;5)指点作风(style)。注重自我约束和自我完善,有良好的生活习惯,能身膂力行,守信守时,起到指点风范作用;6)人员选用(staff)。知人善任、任人唯贤、量才授权、一视同仁。3、指点者视觉识别系统〔LVI〕视觉识别是指点者在理念、行为识别的范围内,给予人们的一种外在表现和精神形状。它包括:1)穿着(clothes)。指点者的穿着是反映指点者精神容颜和涵养风格的标尺。应遵照符合时间、场所和身份的原那么;2)言谈(conversation)。指点者谈吐的塑造,是表现其精神境界、素质涵养和想维观念的外显要素,保证了指点者笼统的丰满和完美。4、指点者功能性识别系统(LFI)这里的功能性识别是相对独立于LMI,LBI和LVI的一个系统,它是对塑造指点者笼统进展的维护性和修正性系统,以抑制系统的盲目性,确保其稳定和安康开展。它包括了:1)监视(control)。如员工代表大会、上级主管部门和国家相关机构的监视;2)制约(condition)。如责权益一体,建立健全选举、任免、奖惩、提升制度、依法办事、民主集中制等。

5.5指点的权变实际

5.5.1指点方式延续体实际从图中可以看出,从左到右,从民主式到民主式,中间存在着多种指点方式,构成一个延续体。5.5.2菲德勒的权变指点实际1.菲德勒的权变指点实际的根本观念菲德勒(F.E.Fiedler)从1951年起,经过15年的调查研讨,提出了一个"有效的指点的权变模型"。他以为,任何指点形状均能够有效,关键是要与环境情景相顺应。而个人的指点风格是一种内在倾向,属于个性的一部分,要改动它并非不能够,但至少也是长期而艰巨的过程。所以指点者应首先摸清本人及下属的指点风格,并争取本人和委派下属到最适宜各自风格的情景中去,以到达最正确的指点效能;要不就努力使本人顺应详细的情景,即要改动本人的一向风格。2.丈量指点风格的目的为了丈量一个指点人的指点风格,菲德勒设计了一种调查询卷,这种问卷要求指点人对"最不愿与之共事的同事"(theLeastPreferredCo-worker,简称LPC)进展打分。有关要求是:1)"同事"是指在他任务阅历中与他共事的人,可以是如今的同事,也可以是过去的同事,但不用说出来。2)LPC是针对在任务中最难与之交往而共同把义务完成的人。与这种最难共事的人也许在看球、闲谈等方面很合得来,只是在任务方面难以相处。3)丈量表是一套由18对具有相反意思的描画词所组成的。每一对描画词构成一个8级评分标尺,除1与8各自代表两个极端外,中间还有6个过渡分数值。例如:冷漠12345678热情戒备12345678开诚无效率有效率3.指点情景有效性确实定1)上下级关系。即一个组织中的成员对其指点者信任、喜欢或情愿跟随的程度。2)义务的构造性。即对任务明确规定的程度,这是判别指点情景性质的次重要要素。假设目的明确,职责清楚,有现成程序和规那么可依循以完成义务,即为构造性高。义务构造性的高低也有一种专门的问卷来测定。3)职位权益。即不同于指点者个人的自然性影响的正式位置权益。这是确定指点情景性质最不重要的要素(相对与前面两个要素而言的),也设计有专门的问卷来丈量其大小。三种情景要素组合成8种详细的指点情景。其中上下关系好、义务构造性高而职权又大的情景,属于最有利的指点情景;反之,上下关系不好、义务构造性低而职权又小的情景,属于最不利的指点情景。4.指点风格与情景的匹配不同的情景性质适宜于不同的指点风格。图5.8的上部的折线是菲德勒在