上市医药企业；医药工业；医药商业；并购绩效

F(T-1)F(T)F(T+1)F(T+2)样本公司数量医药工业10.54121.50119.1688.79785医药商业24.79311.2414.4929.32839医药工业并购绩效分析图5-1医药工业板块上市公司综合得分均值从上图可以看出，医药工业板块的绩效综合得分均值在并购发生当年有明显上升，而在并购后一年及后两年发生下降，整体并购绩效在研究期间呈现“A型”变化。样本公司呈现上述变化的原因可归为以下几点：医药工业板块上市公司多出于技术寻求型并购，产品管线的扩充及产量的提升在并购当年即得到较好体现。而随着企业间并购的后期整合，当并购绩效的提升不足以弥补并购所支付的高额费用时，上市公司预期的协同效应、交易费用降低等正向作用无法得到有效发挥，使得并购绩效呈现先上升后下降的趋势。同时，医药工业领域公司的企业价值与其药品及器械的注册批件数量、专利数量息息相关，在医药工业板块并购当年即可实现专利等无形资产的所有权划转，而在后续并购整合过程中则要面对创新药动辄十数年的研发时间，以及面对相应药品监督管理部门的监督和审核，待下一批通过临床试验的药品问世期间的持续性研发投入或成为医药工业企业并购两年后绩效下降的原因。医药商业并购绩效分析图5-2医药商业板块上市公司综合得分均值从上图可以看出，医药商业板块在并购前一年的综合绩效分值最高，在并购当年有显著下降，并在并购后一年继续下降，而到了并购后两年出现业绩的显著反弹，整体并购绩效呈现“V”变化趋势。样本上市公司出现上述变化的原因可从以下几方面解释。首先，医药商业领域的并购接近于横向整合型并购，因其并购目的多为门店扩张及开拓高端品牌，而横向并购给公司带来的规模经济效应需要一定时间的整合时期。短时间内并购交易双发的协同作用尚未体现，甚至由于门店的整合导致客户流失、品牌认同的短期缺失甚至来自同行业的排挤，而随着双方的整合进入成熟期，财务、经营、管理的协同作用得到发挥，门店扩张带来的市场占有率提升进一步提升公司的上下游议价能力，公司绩效于并购后第二年出现明显好转。结论与对策建议研究结论本文基于会计研究方法，基于因子分析对2014年至2016年中国上市制药企业的公司绩效进行了综合分析，并以证监会行业代码区分医药工业及医药商业板块，探究了并购对我国医药上市公司企业综合绩效的影响。本文共筛选出124起并购事件，其中医药工业领域并购事件85起，医药商业领域并购39起，对于上述样本事件的实证分析可得到以下结论：首先，医药商业板块的并购效果更优。国内医保政策改革叠加境内外医药公司竞争加大，为我国医药企业并购创造了良好的机遇。在我国医药行业规模小、竞争格局分散、公司数量多的大环境下，医药商业板块的上市公司如连锁药店、连锁体检、医药流通公司等，因为企业间经营管理及文化氛围接近，更能通过同业间的横向并购实现规模效应，产品市场占有率提升，以及上下游议价能力的提升。其次，医药工业板块并购对企业绩效的提升无益。并购作为企业的长期战略性决策，对其绩效的考核不应仅关注短期的提振，而更应看长期的历史发展中能否起到积极作用。技术寻求型并购往往作为市场关注且追捧的热门事件，而其背后的并购动机往往被忽视。我国医药民营企业往往被大股东控制，而第一持股人的较高持股比例所带来的负面作用就体现在，投机性并购的动机难以排除。管理者可能忽视中小股东利益，进行实际收益率较差的并购行为来提升股价，从而实现“搭便车”。另一方面，我国医药公司中许多所有制性质为国有企业的公司需面对政府干预下的并购决策。被收购方的经营管理方式没有得到有效改善，收购方也因并购标的质量而丧失并购整合动力，长期来看容易导致并购行为失败。对策建议提升并购后整合管理力度作为企业战略扩张的标志，参与并购的企业中实际只有不到二分之一能达到既定预期效果。并购成功的企业可以较好地利用协同效应促进企业转型升级，而失败的并购则可能导致企业陷入财务困境甚至破产。本文认为企业应在以下几点着重提升企业的并购后整合管理力度。第一，及时进行公司组织架构的调整。在选择具有能力和经验的人选成立新的董事会之后，刚完成并购的公司董事会应着手解决职业经理人短缺的问题。并购双方应要求经理不仅要具备敏锐的市场嗅觉和出色的管理领导能力，而且要对双方企业文化充分认同、且在专业知识领域有一定话语权。同时，并购意味着企业控制和利益关系的重建，可通过实施董监高期权奖励等方式来避免相关利益群体对于短期利益的过分追求，而忽视公司的长远发展前景。第二，注重对产品及销售的整合。并购的成功与否与并购后有效资源整合息息相关，尤其在医药行业这类型高新技术产业中，公司的产品整合除了生产线、上下游产品等有形资产，还应持续关注相关的药品注册批件、药物临床试验批件、GMP证书等无形资产。可适当结合产品的生命周期理论以获得最优的产品组合，考虑并购双方的营销习惯及群体特性，制定相应的整合营销计划。第三，关注并购后文化整合。并购后的文化整合包括对双方的人际关系调整、对双方企业社会活动的统一约束，以至最后形成公司上下一致的发展精神。医药行业上市公司作为并购发起方，需要在对自己公司文化充分自信的基础上，对被并购公司实行文化加强，适度进行文化输出，在不引起文化冲突的前提下做好新文化的导入。同时并购双方要充分发掘两方的文化共通点，在保留原有自身特色的同时加强双方的文化磨合，形成新的具有生气的企业文化。规范企业并购环境并购环境的优化直接关系到企业自身是否会产生并购意愿，以及在形成并购意愿后是否还有影响切实落实的阻碍。本文认为应该从以下几方面对国内目前的并购环境进行优化。第一，健全企业并购相关法律。上市公司的并购行为是受到市场经济规律支配的市场行为，同时也是在法律环境下运行的法治经济行为。目前我国针对企业并购的两部法律分别为《公司法》和《证券法》和其他零星的相关行政法规和部门规章制度，目前尚未形成完善的并购法律体系，针对医药行业的并购法律体系更是空缺。因此应该从产权交易市场规则、医药行业反垄断、医药行业资产重组管制等方面完善现有法律，对医药行业并购、市场集中度等概念进行清晰的法律界定，改善企业的资产质量，进而提升业务盈利水平。第二，强化并购中市场经济的地位。我国医药行业历经历次并购浪潮后，越来越多的优秀民营企业登上并购的历史舞台。从医药行业的整体现状来看，我国仍鲜有形成国际影响力的大型药企，在国际市场中市场占有率较高的仍为技术要求相对较低的仿制药品种及辅助医疗产品。本文认为我国可通过进一步促进以社会主义市场经济为主导的并购整合，给与大型医药国有上市企业重整空间，尽量减少医药企业被动式并购，，使得行政手段成为企业并购的助推器。参考文献干春晖.并购实务[M].清华大学出版社，2004:30-31.张毅.我国医药产业并购重组现状研究[J].科技情报开发与经济，20016,16（7）：121-122.杜兴强，聂志萍.中国上市公司并购的短期财富效应实证研究[J].证券市场导报，2007（01）：29-37.李志刚，陈守东，刘志强.我国上市公司并购绩效分析[J].税务与经济，2008（05）：23-27.倪青山，刘小丹主编.SPSS应用试验教程[M]湖南大学出版社，2007:228.孔学东，干荣福.中国医药产业的机遇、挑战及相应对策[J].中国医药工业，2011,42（1）：76-80.刘倩.中国上市公司并购绩效的实证研究[D].东北财经大学,2011.艾杰，李汉君，张丽.沪深上市公司并购绩效实证分析[J]商业时代，2012（13）：84-85.吴华明.企业并购动因研究的进路、问题及展望—基于系统思维的启示[J]当代经济管理，2012,34（03）：27-31.王凤荣，高飞.政府干预、企业生命周期与并购绩效—基于我国地方国有上市公司的经验数据[J].金融研究，2012（12）:137-50.冯根福，吴林江.我国上市公司并购绩效的实证研究[J].会计之友，2013（04）：92-94.段正，梁危湘衡.旅游企业多元化并购类型与长期绩效的关系—以2002至2008年中国旅游上市公司为例[J].旅游学刊，2013,28（02）：86-93.刘锴.我国上市公司并购财富效应的交易特征研究[J].会计之友，2013（04）：92-94.李豫湘，李丽.基于行业生命周期的企业并购动因、类型和并购绩效实证研究[J].商业经济研究，2015（25）：90-93.胡雪峰，吴晓明.医药企业并购战略对企业绩效的影响—基于我国上市企业数据的实证分析[J].世界经济与政治论坛，2015（02）：147-160.张弛，余鹏翼.并购类型会影响中国企业技术并购绩效吗—对横向、纵向和混合并购的比较研究[J].科技进步与对策，2017,34（07）：76-81.Jensen.M.C,R.S.Ruback.TheMarketforCorporateControl:TheScientificEvidence[J].JournalofFinancialEconomics,1983,(11).Singh,H.andC.A.Montgomery,CoporateAcquisitionsandEconomicsPerformance.[J].JournalofFinancialEconomics,1992,31：135-175.Agrawal.A.,Jaffe,J.F.andMandelker,G.N.ThePost-MergePerformanceofAcquiringFirms.ARe-examinationofanAnomaly[J].JournalofFinance,1992,47:1605-1621.Clark,Ofek.Mergersasameansofrestructingdistressedfirms:anempiricalinvestigation[J].JournalofFinancialandQuantitativeAnalysis,1994,12:541-565.DoddP,RubackR.Tenderoffersandstockholderreturns:anempiricalanalysis[J].JournalofFinancialEconomic,1997,5(3):351-374.JarrelG.andA.Poulsen.TheReturnstoAcquiringFirmsinTenderOffers：EvidencefromThreeDecades[J].FinancialManagement,1989,18:12-19.Manson,Stark,Thomas.ACashFlowAnalysisofTheOperationalGainsfromTakeovers[J].ResearchReportoftheChartedAssociationofCertifiedAccountants,1994,35:326-225.Berger,P.G.,CoopermanE.S.,Conglomeratesinthe1980s:AperformanceAppraisal[J].ThejournaloftheFinancialManagement,1989,(25):45-54.BarbaraLind,JohnStevens.Matchyourmergerintegrationstrategyandleadershipstyletoyourmergertype[J].Strategy&Leadership,2004,32(4).RekhaRao-Nicholson,JulieSalaber,TuanHiepCap.Long-termperformanceofmergers