战略管理和伦理

第8章公司战略与伦理决策知识点：多元化的实现模式相关多元化战略非相关多元化战略多元化经营的战略选择公司战略的伦理决策8.1公司战略的形成8.1.1公司战略的概述1、公司战略的概念也叫总体战略，主要解决多元化公司“经营什么业务〞；如何进入、退出相关行业；以何种方式进行业务整合等问题。业务战略主要解决的是单一业务公司经营什么产品〔安索夫矩阵〕，如何获得竞争优势〔波特五力、SWOT、三大竞争战略〕2、公司战略具体考虑的问题〔1〕扩张、稳定、还是？〔2〕专业化还是多元化？〔3〕如果我们要多元化，还需要了解下面问题：我们进入哪些行业，如何进入；我们如何发挥已经进入业务的优势；相关业务之间如何发挥协同作用；企业各业务之间如何优化。8.1.2企业多元化的产生和开展1、多元化的概念指一个企业同时在两个或更多行业从事经营活动。主要指同时向不同的行业市场提供产品和效劳。*四阶段公司战略：数量扩大战略地区扩展战略垂直一体化战略多元化战略事业部制赖利?事业部制与多元化?〔1970S〕以专业化率〔某产品销售额/公司全部产品销售额〕来衡量企业的多元化程度P≥95%单一产品型〔专业化〕70%≤P<95%主导产品型P<70%〔产品相关〕相关多元化P<70%〔产品无关〕非相关多元化〔高度多元化〕公司进行多元化的原因1、进行多元化的外部原因〔1〕产品需求趋向停滞。〔2〕市场集中度高。(CR4)〔3〕市场需求的多样性和不确定性。〔4〕政府相关政策的影响。2、进行多元化的内部原因〔1〕获得规模经济〔相关多元化〕；〔2〕获得范围经济〔非相关多元化〕；〔3〕建立进入障碍〔一体化〕；〔4〕增强对市场的控制力；〔5〕降低经营风险；〔6〕纠正企业目标差距；〔7〕促进企业加强内部管理；〔8〕保证产品和效劳质量；〔9〕企业家精神。中国企业500强第264位搞多元化到底有一些什么好处？

第一，能有效分散金融风险。当我做贸易时，有了一局部钱，我就拿一局部钱去做实业，当做实业有了一局部钱时，我又再拿一局部钱去做地产，有人评价我，不做贸易不活，不搞实业不稳，不搞地产不发。

因为搞贸易，我们有一定的现金流，但是，一个企业要真正做实业，这对企业可持续开展是非常重要的。这些年，中国处在一个伟大的时代，地产对一个公司资产的扩张、资本的累积作用非常大。

在非典期间，金六福酒的销售急剧下降，但是，那一年有两个东西非常好卖，一个是汽车，一个是地产。今年的地产版块明显地放慢，销售收入也在下降，我们在北京有四个工程，有两个工程到现在还由于政府的规定推迟了。原来预计，今年能在地产方面拿到12亿的销售，估计今年最多可能是5个亿。今天，如果只做地产，我感觉就会很头疼。

但是，今年让我们快乐的是，我们的化工行业、酒行业是非常棒的，最近有一个非常好的酒的销售价格在上扬，排队在要货。

所以，我想，作为一个企业集团，如果只搞一个产业，在低潮的时候，你就会非常头疼。多个产业运行，可以东边不亮西边亮。

8.2多元化经营的进入途径8.2.1内部创业内部创业是指企业通过内部的研究开发，创造出与企业所在行业不同的产品和效劳，形成一个新的市场或行业。MinnesotaMiningandManufacturingCompany

1902年，五名年轻人在美国明尼苏达州的双港市创立了一家采矿公司，初期仅开采矿砂，不久发现矿砂有更好的开展前景，即开始制造砂纸。这就是3M的开始。全球销售额(2021年)308亿美元，海外销售额197亿美元(占总额64%)。世界上有50%的人每天直接或间接地接触到3M公司的产品。1、内部创业需要考虑的价格和本钱问题〔1〕新业务的投资本钱；〔2〕克服行业进入壁垒的附加投资；〔3〕现有企业进行报复而产生的预期本钱。2、竞争对手的报复〔1〕增长缓慢行业；〔2〕产品的标准化程度高，缺乏差异化的行业；〔3〕高固定本钱的行业；〔4〕高度集中的行业；〔5〕将在行业中的地位视为战略重点的现有企业；〔6〕竞争对手管理层的态度。8.2.2并购企业并购是企业取得外部经营资源、谋求对外开展的公司战略之一。通过并购，使目标公司经营资源的支配权发生转移，获得对被并购方企业资产的支配权。包括企业兼并、企业收购与企业划转。1、我国企业并购的方式〔1〕整体并购。指企业以资产为根底，确定并购价格，收购企业拥有目标公司的全部产权的并购行为。整体并购的特点是：企业以资产来确定并购价格，而不是以股权来确定；并购行为结束后，企业拥有目标公司的全部产权；并购后，企业一般会将目标公司改组为自己的分公司、分厂或全资子公司。〔2〕投资控股并购。指企业向目标公司投资，将目标公司改组为自己的控股子公司的并购行为。投资控股并购的特点是：1、目标公司的所有者以目标公司的净资产作为并购后公司的产权持股；2、企业向目标公司追加投资，以此作为持股的根底；3、并购后，目标公司成为目标公司的控股公司。〔3〕股权转让。并购性/非并购性股权有偿转让〔4〕资产置换并购。指企业用一定价值的资产，并购等值的优质资产的产权交易行为。〔5〕二级市场并购。指企业通过二级市场收购上市公司的流通股，从而获得对该公司的控制权的并购行为。2、一般企业并购程序〔1〕搜寻及确定目标公司。〔2〕与目标公司接触和谈判。〔3〕评估并购战略。〔4〕谈判及签订意向书。〔5〕履行应当的谨慎义务。〔6〕对被并购企业的现有资产进行评估。〔7〕签订并购协议。〔8〕履行相关手续。〔9〕收购后整合。8.2.3战略联盟和合资企业战略联盟是指两个或多个企业为了实现特定的战略目标而采取的任何股权或非股权形式的共担风险、共享利益的联合行动。战略联盟的具体形式可分为三类：松散的关系，包括网络组织、时机性联盟等；契约关系，包括许可证经营和特许权经营等；正式的所有关系，包括联营、合资企业等。合资企业：战略联盟一种，是合作伙伴共同投资建立的一个新的企业。8.2.4战略途径的选择8.3相关多元化经营战略2、相关多元化创造价值的主要方法和形式〔1〕分享无形资源，产生范围经济。〔2〕共享有形资源，实现本钱的节约。〔3〕积聚市场谈判能力。8.3.2垂直一体化垂直一体化也被称为纵向一体化，是指企业扩展其经营，对纵向生产链上相关的许多活动的直接拥有。主要包括向供给商的后向一体化以及向终端消费者的前向一体化。2、垂直一体化的风险〔1〕在企业内部，增加了一般管理费、购置设备的资本支出、原材料投入和分销渠道的生产作业等相关的本钱和费用。〔2〕由于在一些通常不易调整的垂直一体化活动上进行巨额投资，企业可能无法对外部环境中得变化作出快速反响，从而丧失灵活性。〔3〕在价值链中与能力不均衡或需求缺乏相关的问题。〔4〕与管理更复杂的活动相关的额外管理费用。3、垂直一体化的替代选择〔1〕短期合约。企业采用为期一年或一年以下的短期合约来购置他们的投入品或者销售他们的产出。〔2〕长期合约。建立价值链战略联盟。8.4不相关多元化经营战略8.4.1不相关多远化的价值创造方式1、组织重组。去除“瘦狗〞，培养“明星〞。2、母公司参与。3、组合分析。利用组合分析矩阵，分析公司各事业部的盈利性、增长性、现金流量互补，构成均衡组合，形成满意的公司绩效。8.4.2不相关多元化的优势1、经营风险可以在一系列不同行业获得分散；2、通过资本运营获得利润；3、公司的获利能力更加稳定；4、增加股东财富；5、增加职工成就感。8.4.3不相关多元化的劣势1、正确评价每项业务的难度较大。2、不同业务缺少联系和协同。3、很难证明利润的稳定性。8.5多元化经营战略选择8.6公司战略的伦理决策8.6.1伦理决策的含义指在决策的全过程中，对于可供选择的方案中出现的道德冲突进行各种价值观的描述、判断、推理，使行为主体能够对决策行为可能涉及的伦理问题进行全面思考，并最终作出道德上的评价及选择，解决在决策过程中出现的道德冲突。伦理主体伦理问题伦理行为8.6.2伦理决策在现代企业开展中的重要地位第一，决策过程中的伦理判断与选择有助于企业做出正确的决策。第二，伦理决策有利于企业良好形象与声誉的树立。第三，伦理决策有益于建立企业持久的竞争优势。8.6.3关于伦理决策的“脏手〞问题作为战略决策的伦理准那么，应该做到：一方面，对于个人而言，应该人格自律，必须追求过程与程序公正，即使目标高尚也不能不择手段。应该明确，办企业靠人，为人要有道义，道德高尚为经久立世之本。另一方面，对于企业来说，治理企业必须用制度来保障高尚道德行为的实行，而不是仅仅依靠于人们的觉悟与良知。事实证明，关注伦理道德的企业要比忽略伦理道德的企业具有更好的经营效益。人有了知识，就