六西格玛培训讲座dmaic define

DMAICStep定义DefineDefineRev财务效果分析表,结束报告掌握效果及Project结果文件MONITORING实行管理计划,实施管理计划选DMAICStep定义DefineDefineRev财务效果分析表,结束报告掌握效果及Project结果文件MONITORING实行管理计划,实施管理计划选定管理项目,树立管理计13管理计划树15文件化/14管理计划实最佳方最佳方案检证结树立依据核心因素特性决定为目标达成的核心因素的最佳检证最佳案,确认目标达成与10改善案11VitalFewX’s最佳12收集核心因素确认必要的为核心因素检证分析以DATA的科学分析结果为基础,选定核心7DATA8DATA9VitalFewX’s优先顺序化的潜在X’sDATA收集计划分析结VitalFewX’s成果尺度确认Y’s的现水准,设定掌握影响Y’s的潜在因素,优先顺序5现水准确Project实行成果尺度设定Project的目标与范围,掌握期待效Project实行计划登录及Project的核心成果指标Y’s2Project3Project4Y’s选定与经营目标相关的正确的6SIGMA1Project目录DefineStepStepStep目录DefineStepStepStepProjectProjectProjectVOCCOPQ6SIGMA成算出DefineDefineRev学目学习结能够理解与战略及目标相连的Project选定学目学习结能够理解与战略及目标相连的Project选定步能够决定按照Project能够记述Project的推进背景及问题/能够设定Project能够算出Project组成有效的Team制定Project理解Project承认步骤并取得DefineDefineRevDefineRoadDefineDefineRevDefineRoadDefineDefineRevProjectStep3:ProjectStep2:ProjectStep1:ProjectDefine阶段DefineDefineRevProject选定Matrix,Define阶段DefineDefineRevProject选定Matrix,Project成果基准,Project管理SYSTEM(SigmaProject实行计划Project管理SYSTEMSigmaPark登ProjectCHAMPION承问题和目标记记记Project范围设ProjectTeamTeam构Project效果确(财务/非财务BigYVOB,VOC,COPQ分BigY导潜在Project潜在单位Project发潜在Project-优先顺序-Project方法决-Project区-确定登步ProjectProjectProjectStep1Project选Step1Project选义定选定与经营目标相关的正确的6SIGMA学习Step1ProjectProjectProjectProjectStep1ProjectProjectProjectProjectDefineDefineRevVOC分 潜在单 优先顺序 Project区 确定步VOB分 Project发 选定 方法论决 管理COPQ分BigY选登方法选发Big导ProjectProjectCTQ:(CriticaltoVOB潜导评登ProjectProjectCTQ:(CriticaltoVOB潜导评登VOC导BigY选(SmallCOPQ品质/问题顾客(VOC:VoiceOfCustomer)COPQ(CostofPoorQuality)CTQ是作为产品或Process的重要特性,是指为了满足顾客及达成经营目而要实行的业DefineDefineRevQCDATA等VOB通过VOB分析的CTQ通过经营战略的制定VOB通过VOB分析的CTQ通过经营战略的制定决定重要Process指标及细分化相从而导出待改善的KPI:KeyProcess核选KPI战略经营明确CTQGoal战略与KPIKPI经营环境-顾客要求-本社的强-竞争社经营战略具体DefineDefineRevVOB中长期经营计划要考虑顾客及竞争社水准等，制定经营战略VOB中长期经营计划要考虑顾客及竞争社水准等，制定经营战略DefineDefineRev(市场品质提B/Neck工程解除经营环境顾客要求事稳定性产品提销售价降自社的竞争R&D低生产效竞争社的水品质/VOBKPI与相应事业战略相关的所有KPIVOBKPI与相应事业战略相关的所有KPIKPI项目中制定目标与向后3年间的达成DefineDefineRev经营部 指标项 目 达成计03年04年05管 .利品 .市场不良.营 .销售额/(Marketing).M/S生 .生产购 .材料比开 .TimeTo其 .投VOB核心ProcessVOB核心Process核心Process是指创造出越过功能、部门的警戒传达到外的最终产品与Service的一系列活选定能够同时达成顾客要求事项与事业战略的核心DefineDefineRevVOB通过分析的CTQ导出(营业战例注相关Process为经营计划目标达成,记述相关ProcessKeymetrics:主要达成指标(尺度)DefineDefineRev经营计划目标相VOB通过分析的CTQ导出(营业战例注相关Process为经营计划目标达成,记述相关ProcessKeymetrics:主要达成指标(尺度)DefineDefineRev经营计划目标相资料改善机会/达成战略MDC-人均销售向:-利润成:-:流通结构-:-新规市场开:00物流营业营业营VOC全速流通竞争力确保Marketing革新忠诚顾客(Royal)确-顾客预订~:D+3信息纳期遵守率-LogisticsProcess革-CRM积极-Infra建-DB建立及管Process改经营管员工满足度经营管理Process-战略联系资源配--议事决定Process建-经营管Infra建VOC什么是顾客顾客是指由于Projec而受影响的所有相关者利害关联者等组成其由内部顾客、外部顾VOC什么是顾客顾客是指由于Projec而受影响的所有相关者利害关联者等组成其由内部顾客、外部顾通过VOCCTQProject的目的在于满足顾客必要的所以掌握顾客的要求事项后,导出改顾客细分优先顺序顾客要求事项要求事项顾客是谁VOCKANO优先顺序收集方资料DefineDefineRevVOC通过要求事项分析的CTQ(例DefineDefineVOC通过要求事项分析的CTQ(例DefineDefineRev(细分化(30岁主妇与竞争社对比存在价格竞争原价降低:全年对比使用中经常发生故障(1年市场不良–产品购买后不能按产品竞争–Design单纯且粗必须对准购买层,引出DesignDigital新产品开0–Service费用太Service费用必须适Service竞争力确COPQCOPQ定在完善的品质状态下,不以支出的费用在经营全部ProcessCOPQCOPQ定在完善的品质状态下,不以支出的费用在经营全部Process理、不必要、低附加价值活动用钱换算的恶性废不良废弃再作业设计纳期延期间浪售价降过多ThetipoftheLead增脱离顾客及失去DefineDefineRevQ-COSTVisualCOPQ内失败,COPQ=VisualCOPQ通过CTQCOPQ发节减COPQCOPQCOPQ通过CTQCOPQ发节减COPQCOPQ损失计经营计划联系已经知道的现场经验不知道的优先顺WorstCOPQ–Pie–比较分–总资源–每Unit–B/M(Gold–Top-Down–Brain–C&E–ProcessDefineDefineRevCOPQ通过COPQ分析CTQ选例DefineDefineRev区COPQ详细COPQ担现费品再作业发COPQ通过COPQ分析CTQ选例DefineDefineRev区COPQ详细COPQ担现费品再作业发不00000Ass’y组装不制(IC)不制00零件不制Main制0000开外观零件式样变开Marketing损0000产品合同履行正确营业力弱BigY事业部/Team单位发掘Big通过对事业战略分析,BigY事业部/Team单位发掘Big通过对事业战略分析,顾客要求或KeyProcess中分析非附加价值业务费用等,而找出能够取得事业部Tm单位最大经营成果的C,并其中6SIGMA方法论的适用最合适的CTQsBigY.BigY-通过BigY设定预达成的成果尺度(Metrics),Down展开到下位水准发掘6SIGMA课题,并将Project的推进成果运用为与经营成果相连的SmallY的意-从Y进一步以Group或部门为单位被发掘的重型-有必要与Y相同地设定预达成的成果尺DefineDefineRevBigYProject展开步骤(Top-展开注)VOCVoiceofCCR:CriticalCustomerCOPQ分VOB->CBR分Process浪LeadTime,SERVICE/BigYProject展开步骤(Top-展开注)VOCVoiceofCCR:CriticalCustomerCOPQ分VOB->CBR分Process浪LeadTime,SERVICE/Big事业单位GBM长/TeamGroupGroupLEADERVOB:VoiceofCBR:CriticalBusinessRequirementCTQ:CriticaltoQuality注:Voiceof:CriticalCustomerCOPQ:CostofPoorDefineDefineRevSmall(优先顺序适用Project为达成从Project为达成从经营目标导出的判断为有必要的Y及Y的Team或Group单位目标Project是否为慢性问题,,是否为影响事业的大问题是否为管理可能的规模Project必须要详细区分推行,才能够达成日程与目标,当规模大时,用进行全部管测定与否必须明确成果指标,才能管理及维成功与否成功的Project其重要性在于适当的规格与日程、Team员等的资源分DefineDefineRevProjectProjectProjectProject以Champion(经营团)为中心,将事业部/Team单Dow展开后,发掘潜在的单位Workshop/潜在单位ProjectBigY’s进行可以由任员、部门长、实务团或BLACKBELT等推DefineDefineRevProjectWorkoutMeetingProjectWorkoutMeetingWorkout的BigY为中心,为达成此BigY,引导出潜在单位的ProjectChampion针对在WorkoutMeeting中导出的潜在单位引导树立DATA收集计划WorkoutWorkoutMeeting中坚持Brainstorming4禁止对意见及问题提出的批判或评为使能够在自由的氛围中导出所有问题,进行相互努多多益即,将问题不看作问偏向他人的IDEA,作出赞成的态DefineDefineRevProject-Brainstorming方FreeWheelingProject-Brainstorming方FreeWheeling:对话形式(可性的Idea发掘容易RoundRobin:Team员轮流地发.此番顺序未提出IDEA可以通Card:记录Idea后,贴在墙上进行分类的结果结果DefineDefineRevProject从Y发掘潜ProjectDefineDefineRevBigProject从Y发掘潜ProjectDefineDefineRevBig年降(全年对比PCB以使用方法改善降低制造直SMT(MTBF00分->00分零件在工在库缩短(00日->0日完成品在库缩短(0日->0日制(销售增加-营业力强化(000000MODEL开(准时生产00MODEL噪音品质改善协力社纳入物流Process改00工程部品不良改善(0制(生产性-试生产Process基准再设-为向上00制品检出力，建立检查Project潜在Project对Project潜在Project对发掘的Project考虑到如下事项,赋与优先顺序后优先顺序赋与基准(例潜在影响紧急机会损危险对变化的抵抗Tool利用选项目Procss/,.加重值按照重要度赋予1~5分加重DefineDefineRevProjectMATRIXProjectMATRIXTeam员各自对各评价基准,按总分100分赋予对各评价基准别赋予的分数计算平检讨及合议MATRIXTeam员各自按课题别对各基准从0~5分进行按课题别对各基准计算DefineDefineRevProject选的很大(少大(少普:少(大很少(大DefineDefineRev影响紧急性危险性变化抵抗投资金额所需时间计Project选的很大(少大(少普:少(大很少(大DefineDefineRev影响紧急性危险性变化抵抗投资金额所需时间计3214.00MODEL噪音品质55.为检出力向上,建立4Project6SIGMA课题是必须Project6SIGMA课题是必须要有根据定义目标的如果太大,必须为组织Issue如果不是Issue事项,就很难得到支援必须为顾客能够进行反应必须要抓顾客痒痒的部分为混合性的效果创出,必须与其他Project将焦点对准到非部分改善的全部改善焦点必须为非Process内的改善,而是Process之间的改善必须要以我所属的组织的力量显如果他部分不协助时,便很难改善需要他部分的帮助时,事前要形成充分的氛围BB必须要与日常业追加业务很难进行DefineDefineRevProject在于Project经常--Project在于Project经常----容易的原因、容易的解决对策接近时,而未接近根本原因及解决对为避---事前调查SigmaPark后,调整方向设定周期性的检讨周期,并制定意识疏通DefineDefineRevProject方ProjectProject方ProjectDefineDefineRevJustDoor其他(QuickProcess/Process/单位Project选SixSigmaProject区例DefineDefineRevSixSigmaProject区例DefineDefineRev项SixSigma课题(Quick问题发生类问-.通过以前的改善活动,并未改善(失败经验-.为问题解决的责任人不明-.针对目标达成持续失败的改善课-.(2次以上-.事业部内无相同类型进行的课题-.类似Project课题问变更相关问管理课成BB:1亿元以上GB2千万元以课期无限(一般经营计划财务:损益/卖出C.SClaim市场不良率营业:M/S,销售额:新规课DefineDefineRevDefineDefineRev主要Process改善:通过现象分析的改Project设计/再设计:通过新概念导入的改定的Rule所引起的混乱无一定Rule所引起的混乱ProjectListSigmaPark承认步Big全部登ProjectBigSmallBig1SmallMASmall指指指指指每季度在财务部门进行审ProcessDefineDefineRev(经营目标运Big Small 完财务合议:每3个月检登(运行事务事务 事务事务ProjectListSigmaPark承认步Big全部登ProjectBigSmallBig1SmallMASmall指指指指指每季度在财务部门进行审ProcessDefineDefineRev(经营目标运Big Small 完财务合议:每3个月检登(运行事务事务 事务事务 BB/BB/ GBGB 指(承认(CHAMPION:Team/GroupGroup/PART长检流VDDCIAMD财指财财432ProjectProjectProjectProjectListDefineDefineRev6SIGMAProjectListDefineDefineRev6SIGMA11-运行Project登Project记述书,预想成果运行日期,运行者MBB,事务局12-运行ProjectFBB或由事务局指定/事务局向运行者用SIGLE通-ProjectF)BB--Project指导:(F)BB以上承认:CHAMPION--Project删除---DATADATA财务成果(附录文件SIGMAProjectFEA财务专家每3Step2Project定Step2Project定义定设定目标与范围,学习Step2ProjectProjectProjectStep2ProjectProjectProjectProjectDefineDefineRev问题记 Team组 期待效果掌目标记 日程建 (财务,非财务范围Project为成功地运行Project什么是问题需要多少改善需要改善哪里和谁一起改善更有效Project为成功地运行Project什么是问题需要多少改善需要改善哪里和谁一起改善更有效改善到何时为止相关部门或人力的后援是否充分Project为有效运行Champion赋予的Projet及效果的极大化,详细地检讨、确定Project进行必要的事项问题记目标记范围设Team日程建效果掌DefineDefineRev问记为运行Project的基本必要事项是什么是问题问记为运行Project的基本必要事项是什么是问题何时或何种条件下发生问题问题发生点在哪里何种程度的问题问题的影响是什么问题记述的4记述关心、问题或机会证的、测定可能的需要记述能够显示问题重要性的一种以上的尺度并且要有对何时、在哪里发生发现问题的相关调查它们必须要与Project有关并且要记述非推测或假设的、已被公开的、能够检DefineDefineRev问记:80%水准问记:80%水准具体地管理可能问题局限于效率类DefineDefineRev问记对原因不做如果暗问记对原因不做如果暗示原因的话,会有碍于Team发现真正的原不责难,即不记述谁对解决对策不做提示可能是错误的解决对策,又可能误导DefineDefineRev问记 10问记 10,,D,–原因的提查出问题的原因是Team对问题原因的成见会是不完全或不正确DefineDefineRev问记–当社的替换部品装问记–当社的替换部品装船时间比竞争社长平均10天,为Process的迅速化需要设装船–这个记述书包含不管实际耽搁的原因是什么只要是电算化装–>在不知道原因的情况下，找解决对策是不可能的不分析原因就想解决问题，最终会失败DefineDefineRev问记为了问记为了缩短替换部品装船时间，装船担当部门有必要改善业务顺序意味着装船担当部门在这问题上有责任–责为了彻底解决问题，需要许多部门的积极参责难会减弱参加解决问题的个人意DefineDefineRev问记最近调查中发现35%以上问记最近调查中发现35%以上的顾客对我们的SERVICE表示了很生产太多的不良由于贷款申请的失误,目前正在接受每周平均24件的不满投DefineDefineRev目记Project的最终成果通过Project预达成的是什么目记Project的最终成果通过Project预达成的是什么通过Project目标达成需要的时间是什么程度?目标是必须具体及明确必须测定可能必须是功击性的,并且要达成可能(Aggressiveand必须与事业计划有关联性(Relevanttothebusiness必须在规定时间形成(Time目标记述是必须客观地记述……用顾客观点的DefineDefineRev目记目标设定的一般Guide目记目标设定的一般Guide检讨选定时设定的目标水准,并确定可能达成SMT30半导00工程的收3%00工程的生产20%目标水准不明确时Guide-现在缺陷水准为3SIGMA未满时,指标的90%水准改善-现在缺陷水准为3SIGMA以上时,指标的90%水准改例 当工程不良为2%时,目标约向1%水准(50%减少在Measure阶段Project运行中管理可能的Process内,将ProjectDefineDefineRev//记-Case1将产品的工程不良减少至2%焦点放在为减少不良的方法上,并且要同时考虑对投入资源的部-Case2将Rework作业效率增加焦点放在为修理不良品的方法改善-Case3将设备稼动率提高有必要正确分析对工程内稼动效率的影响及现DefineDefineRev目记实习下列目标记述目记实习下列目标记述中包含有问题与目标,请判断是否有追加部品向顾客装船所需时间太长，年,需的时间，改善前台和客室管理之间的DefineDefineRevProject范Project为取得Projec的成果,需要明确设定重点改善Projec后,集中m的资源Project范围设MGP(MultiGenerationProject范Project为取得Projec的成果,需要明确设定重点改善Projec后,集中m的资源Project范围设MGP(MultiGenerationPlanDefineDefineRevCOIS3:2114Project范Project好的Project范错的Project追加有不能帮助Team员的业Project的范Project范Project好的Project范错的Project追加有不能帮助Team员的业Project的范围太广(:世界的饥饿问题对顾客与功能的影响很找出改善方案所需时间太无投资者的资•具有事业相关的明确目的•易于计算成果•••4个月以内可以结束DefineDefineRev如果要提高成功可能性必须明确以Team的资源集中要进行改善的ProjectProject范确认范围时的考虑事(如果有 TeamProject范确认范围时的考虑事(如果有 Team会在何种制约条件实施作业Team应将焦点放在何种产品/Process上 在运行PROJET期间,Team员们的正业务如何得到处理Team利用可能的资源是什么(如果有Team领域外的事情是什么DefineDefineRevMultiGenerationPlan(MGP)是MultiGenerationPlan(MGP)是产品、SERVICE及Process的长期列出朝向其VISION的各自的世代预提高技术与基本支架的计DefineDefineRevDefineDefineRevDefineDefineRev MGP:纳期约定最佳设计:CollaborativeSupplyDefineDefineMGP:纳期约定最佳设计:CollaborativeSupplyDefineDefineRev123APS(社内e-Procurement(供应商↔社内e-Business(SCM)(供应商↔社内↔顾客ERP↔ERP↔APS(ERP)↔销售变化Kit在库/Simulation开管理对象业体选供应商ERP引进&建立支援CollaborationTool检讨及选定N/W↔供应商之间的联系供应商Collaboration体制建资材业体→生产→直到顾用SupplyChain建立e-通过电算生产确认最佳ProcessMap可作为向后制定详细ProcessMap时的基础资料最佳ProcessMap将复杂的Process,变换成简单及视觉化掌握Team的影响或是否有脱离可用资源范围的帮助公司内、外部人们能够易于理解DefineDefineRevSIPOC供给输输测测DefineDefineRevSIPOC供给输输测测DefineDefineRev最佳Map作成步DefineDefineRevProcessMap的妥当性检最佳Map作成步DefineDefineRevProcessMap的妥当性检不是非异常的Process,而是否如实反映现在实行规明供给提供输入的供给者重要的输明确标记重主要ProcessNeeds规明顾客的CTQ与对应的输出(VOC技法使用当为输出时,使用名词(例.SalesCall,提案等当为CTQ时,使用形容词(例.及时的,能知道的等将全体Process分为5~7阶段顾客的CTQProcessNAME决定:境界(终阶段与始阶段)决始阶段:从供给者处接受输入的第一终阶段:向顾客移交产品的终点定义顾客的CTQs及与其相对应的规对象ProcessTFT-LCD产品装船Process再设计SIPOCIPCB业CreamChipDefineDefineRev实装TFT-LCD产品装船Process再设计SIPOCIPCB业CreamChipDefineDefineRev实装印入POCS(SurfaceMount为了运为了运行Project而极大化经营成果,必须由能够解决Project的人力实施TeamTeam构成要TeamLeader有效利用6SIGMA方法论的TeamProcess的主要参加者(BB活动的重要要Team员的功能/权限/TeamCrossFunctionalTeam(CFT)构TeamDefineDefineRevTeam问题在哪里发生,并且由其造成的影响如何Team问题在哪里发生,并且由其造成的影响如何原因在哪里发生具备能够掌握根本原因的特别信息与技术及知识的人是谁在于适用解决对策,组织内的哪一部门能够给予帮助由于待解决的问题而受最大影响的组织内各部门必须具备向PROJETTeam给说明的机TeamTeam必须对问题直接,必须能够割舍召开ProjectTeam必须正确掌握与问题相关的全部Process的细微部必须掌握各Process间的相互关联(必须要由符合业务的并具备权限与责任的成员组成DefineDefineRevTeam自豪高效率的TeamDefineDefineRev区内明确的目自豪高效率的TeamDefineDefineRev区内明确的目对MISSION,目标等有明确的定义,并且被全部成员接受后,作成活动计划全部氛围为非形式性,并且既平稳,又和谐,看不到丝毫紧张感或无参进行活泼的讨论,并且激励全部成员的参建设性意虽然存在不同意见,但对此无拒绝感,并且从不躲避冲突或抑合议决决定重要的议事时,虽然目标是多数合议但通过全部成员的开放性讨论,容易的妥协等,并非急于达成全场一致意见的效果多种自由的意见交流可能,并且连隐藏的动机都不存在,亲密关系在会议场所措施的实行与否被决定时,形成功能区分各成员则充分履行各自分担的业务,由正式被选拔的Leader,确立适当的行动与规范,并对全部成员作出要定期实施运营检查,并且指出阻碍Team效率性的要活动时共有事活动时共有事Project利害关系者(顾客、公司、受影响的职员顾客要求事项的Process用语Data何种测定为核心Process内主要缺陷范围是ProcessMap(实际为了分析而被使用的方法是VitalFewXs&散布的根源是为判断潜在解决对策的基准是DefineDefineRevProjectProject/计划ProjectProject/计划功击性日程(为使不放过机会(为使不拿出临时方便的解答UPGRADEDefineDefineRevProject为有效推进Project,作成定期ReviewProjectProject为有效推进Project,作成定期ReviewProjectReviewPlan事例DefineDefineRev (何时 (谁 (目的每 BB/部门 •问题点/障碍要因解决(案Project进行内容检每 Project进行内容检障碍事解决支Project1次/ 事业部 议事流通计经营革新 危险管理及对量产变DATAProject选定的Project必须测定Project选定的Project必须测定可能地指标化,从而要作用于经营活动,并且Project结束始点能够与已经改善的进行比较测定检讨改善Team的相关范围与Project运行的妥当性 此Project运行后取得的成果是什么何种重要尺度被改善,并且改善到何种程度为什么现在运行此Project是重要的如果不运行此Project时,出现的结果是什么此Project是否符合为经营计划目标达成的目的财务成果必须从经营支援管理担当处出现只财务成果计算公式接受6SIGMAFEA的支援后进行整理FEA:FinancialEffectsDefineDefineRevProjectFEAProjectFEAManual,对从Project选定至评价及事后管理为止,进行客观检证及评价的为有效的支援而养成的专家称之为FEA6SIGMA成果算定基准完善及Manual作成业务DefineDefineRevProject根据6SIGMA效果计Project根据6SIGMA效果计算基准进行成果是Project改善前(Base-Line)对比改善后成-将Project别管理指标的改善前稳定状态设定Base-改善前(Base-LineData可能会分为年度、年平均、年末、过去00Base-LineMBB与担当FEA协议后作出决定为改善所投入的费用(折旧费、利息、其他经费)除外,并且涉及效果也不认定由相应部门FEA实施成果评价及只对已经取得检证的成果认定为6SIGMADefineDefineRevProjectFEA业-FEA-FEA（6SIGMADefineDefineRevDefineProjectFEA业-FEA-FEA（6SIGMADefineDefineRevDefine登Project选课题预想成果测FEA合目Project在课题改善完了(ProjectProject在课题改善完了(Project完了)始点,计算1年的预想(实绩)成果为1次性或1年未满的课题,经过2年发生成果的Project,财务DefineDefineRevProject:25个类型/48个计算方法(附参照DefineDefineProject:25个类型/48个计算方法(附参照DefineDefineRev效果收益增大销售增销售价格上生产性向市场不良减/在库减(//产品材料费减材料费减(成人包括其他经费减果Process改纳期遵守率改L/T缩BOMProcess改Step3Project承Step3Project承义定登录实行计划,学习Step3ProjectProjectProjectStep3ProjectProjectProjectProjectDefineDefineRevProject实行计划书 SigmaPark登录 障碍要因/对策 CHAMPION承认Project管理登计划书Project为极大化Project问题与目标及TeamProject为实质性的Project运行,Chanpion:ProjectProjectProject为极大化Project问题与目标及TeamProject为实质性的Project运行,Chanpion:ProjectProject确定/承承实行作管理登障碍掌握/Project实计划作障碍要因掌握/对危险要因掌握/对管理SYSTEM登CHAMPI承认(批准(Kick-DefineDefineRevProjectProjectProject-ProjectProjectProjectProject-Project-产品及-Project问题记顾客-Project顾客定-顾客要求Project推进Project推进日程DefineDefineRevProject实行计划书虽然在定义(Define)Project实行计划书虽然在定义(Define)阶段最初作成期间内每当取得新信息时会发生变更但在Project例------详细ProcessMap最初DATA分析以后DefineDefineRev注意 每当实行计划书有变更或被UPGRADE时,必须取CHAMPION障碍要因掌握/Project提前预障碍要因掌握/Project提前预测Project推进时发生可能的障碍要因,准备相应对策,从而Team员的业务过多及变更可能-对象产品/Process的变更或代替可能-相关部门之间的利害关系及非协助可能-投资可能性及追加发生可能-运用可能的材料断货可能性或外部业体的变更可能性等尽量在Champion的承认后持续管理障障碍要因的导出:Brainstorming,SIPOC详细检障碍要因分析:由于障碍要因的Project影响评障碍要因对策建:首先重要障碍要因为主,树立对-管理可能指标的算出及目标设障碍解除方案实行