酒店财务管理课件：成本控制

成本控制《酒店财务管理》知识目标1、了解成本费用的概念和一般性质；2、掌握成本费用的分类方法3、了解成本费用控制的基本原则。技能目标1能够区分酒店企业的固定成本和变动成本；2、能够辨别本-量-利分析立足的主要假设并进行盈亏平衡分析3、能运用本-量-利方程式来推算销售量、固定成本、变动成本等未知变量。素养目标1、培养学生严谨的工作态度和高尚的职业道德2、培养逻辑思维能力、分析能力、判断能力3、培养良好的成本控制意识和统计分析能力课中实施课程小结课后作业课程导入1、阐述成本和费用的区别和联系2、如何进行成本的划分3、什么是本量利分析法课中实施课程小结课后作业课程导入一、成本费用的概念成本是指企业为生产产品，提供劳务而发生的各种耗费，是按一定对象所归集的费用，是对象化了的费用。费用是指企业为销售产品、提供劳务等日常活动所发生的经济利益的流出。是某个时期获取收入时发生的资产的耗费，当商品或劳务耗用以后，成本就转化为费用，费用仅与某个时期或当期的收益有关本章节将普遍用“成本”来表示成本和费用。任务一

成本概述课中实施课程小结课后作业课程导入（1）固定成本固定成本费用也叫不变成本，是指企业经营中在一定时间内（一年或一年以内），其总额不随经营业务量的变化而同步变化的成本费用。（2）变动成本（3）混合成本变动成本费用也叫可变成本，是指企业经营中，其总额随着经营业务量的变化而同步变化的成本。主要包括经营中的各项直接支出。混合成本费用也叫半固定成本和半可变成本，是指企业经营中其总额不随业务量的变动而同步变动，但是并不是固定不变的，或者说这种成本含有固定成分也含有可变成分。大多数成本都是混合成本费用。任务一

成本概述课中实施课程小结课后作业课程导入想一想（业务操作）：某酒店的客房部，以下成本费用属于固定成本，变动成本，还是混合成本？A管理人员工资B临时工工资C销售人员奖金D客房布草（包括客衣）洗涤费E客房一次性用品F鲜花G植被H收视费、宽带费I水电费任务一

成本概述课中实施课程小结课后作业课程导入任务一

成本概述三、直接成本和间接成本依据某项成本费用是否直接用于经营部门或利润中心，划分为直接成本和间接成本。直接成本和间接成本的划分依据通常在于产生收入和造成费用的经营部门，如餐饮部和客房部。而未分配营业费用、管理费、固定费用以及所得税等通常被看作间接费用。一般来说，一项直接成本是一种明显同一个目标有关系的成本。例如，谈到由总经理部门形成的服务中心，总经理的薪水可以归为服务中心的一项直接成本，并可以列入行政管理费用这一类目中。然而，在讨论经营部门（如餐饮部）和其他服务中心（如营销部门）的成本费用时，总经理的薪水将归为这些部门的间接成本，因为在这些部门中，这项成本的目标不能被直接认定。注意这一区别很重要，因为部门主管由于对直接成本行使着控制权而对部门的直接成本负有责任；而他们对间接成本通常没有责任。课中实施课程小结课后作业课程导入任务一

成本概述四、可控成本和非可控成本按照管理责任可以将成本费用划分为可控成本费用和不可控成本费用。管理者一般应当使下属对他们能控制的成本负责，控制成本意味着行使判断和权力去调整成本，使成本保持在一定限度内而不是消除他们。课中实施课程小结课后作业课程导入任务一

成本概述（1）可控成本可控成本费用是指在会计期间由一个责任单位能事先确定成本项目及预计发生额，并能准确计算其实际发生额，对成本项目和耗费进行直接调节、控制的成本。（2）不可控成本不可控成本费用在一定会计期间由责任单位对成本项目和耗费无法确定、计算，并无法直接调节、控制的成本

划分可控成本费用与不可控成本费用是相对一定时间和空间而言的，是为了明确各责任单位的职责，起到更有效的控制成本费用的目的。

课中实施课程小结课后作业课程导入任务二本量利分析成本-数量-利润分析（本章节简称本量利分析）是一套分析工具，用于确定达到任何期望利润水平所需要的收入。多数经营人员把本量利分析称作保本点分析，然而，保本点只是本量利分析中的一点。本量利分析可以为企业经营结构提供非常多有用的信息，并能回答以下几类问题：什么是保本点（盈亏平衡点）？在超过保本点的任意给定出租率上，预计的利润是多少？下一年度固定成本增加50000元时，对保本点销售额有何影响？如果想在下一年度实现100000元的利润，至少应售出多少间客房？如果价格、变动成本或固定成本变动的话，对利润会产生什么影响？课中实施课程小结课后作业课程导入一、本量利分析的定义本量利分析是成本（Cost）、业务量（Volume）和利润（Profit）三者依存关系分析的简称，又称CVP分析，其运用数学模型和图式，对成本、利润、业务量与单价等因素之间的依存关系进行具体的分析，研究其变动的规律性，以便为酒店企业进行经营决策和目标控制提供有效信息。本量利分析通常利用图解或方程式的形式来表达成本、业务量和利润之间的关系，帮助管理部门做出决策。任务二本量利分析课中实施课程小结课后作业课程导入任务二本量利分析某酒店平均房价为250元，每间房的变动成本50元，该酒店客房的固定成本为10000元（见表6-2），该酒店卖出多少间房才可保本？课中实施课程小结课后作业课程导入任务二本量利分析二、本量利分析中的基本概念（一）保本点

保本点，又称盈亏临界点或损益平衡点，是指企业收入和成本相等，即边际贡献等于固定成本时企业所处的既不盈利也不亏损的状态。也就是说，企业经营达到不赔不赚时，应取得的营业收入的数量界限。课中实施课程小结课后作业课程导入任务二本量利分析（二）盈亏平衡图

盈亏平衡图可以直观地看出成本、业务量和利润之间的变动关系，如图6-1所示课中实施课程小结课后作业课程导入任务二本量利分析（3）边际贡献边际贡献（ContributionMargin）是保本分析中的一个重要概念，是指营业收入扣除变动成本后的余额。边际贡献是运用盈亏分析原理，进行产品生产决策的一个十分重要指标。边际贡献首先要用来补偿固定成本，其余额才能为旅游企业提供利润。当边际贡献正好与固定成本相等时，旅游企业的经营活动就处于保本状态。公式入下：

边际贡献=营业收入–变动成本总额=销售单价×业务量-单位变动成本×业务量=（销售单价-单位变动成本）×业务量课中实施课程小结课后作业课程导入任务二本量利分析单位边际贡献（Unitcontributionmargin）是用单位产品来表示边际贡献，指每增加一个单位业务量所得到的营业收入扣除单位变动成本后的余额。公式如下：单位边际贡献=销售单价-单位变动成本边际贡献率（Contributionmarginratio）是单位边际贡献占销售单价的比率。公式如下：边际贡献率=单位边际贡献/销售单价=（销售单价-单位变动成本）/销售单价=1-单位变动成本率边际贡献率=（销售额-变动成本）/销售额×100%课中实施课程小结课后作业课程导入任务二本量利分析三、本量利分析在酒店成本管理中的应用（1）本量利分析的基本方程式依据前面章节的各项基本定义，得到本量利分析的基本方程式如下：保本点（盈亏临界点）销售量=固定成本/单位边际贡献=固定成本/(单位售价-单位变动成本)保本点销售额=销售单价×保本点销售量=固定成本/边际贡献率=固定成本/（1-变动成本率）课中实施课程小结课后作业课程导入任务二本量利分析（2）本量利分析在酒店成本管理中的应用保本点分析是本量利分析法的一个特例。它是在利润为零的情况下来研究业务量（或营业额）与成本间的变动关系，但对企业来说，保本并不是目的，盈利才是目的。但只有先保本才能有利润可赚，从财务上说保本是经营活动的最低要求。1、应用场景一：客房部的保本点分析客房出租率是酒店企业管理者十分关注的一个综合经营效果指标，在计算客房的保本出租量时，可以用以下公式计算出保本出租率。客房保本出租率=客房保本出租量/(可供出租客房数×计算期天数)×100%课中实施课程小结课后作业课程导入任务二本量利分析某酒店拥有客房250间，每天分摊固定成本15000元，客房出租房价为150元，单位变动成本为30元，计算客房的月保本销售量及保本出租率。月保本销售量=（15000×30）/（150- 30）=3750（间）月保本销售额=（15000×30）/（1- 30/150）=56.25（万元）客房保本出租率=3750/（250×30）×100%=50%课中实施课程小结课后作业课程导入任务二本量利分析2.应用场景二：餐饮部的保本点分析

餐饮部的食品菜肴的种类比较多，价格也比较复杂。实际上，边际贡献率的概念与餐厅使用的毛利率的概念是相似的。因此，对于餐饮部的保本点公式可以调整为：

保本营业额＝固定成本额／毛利率此处用到的毛利率一般采用综合毛利率。综合毛利率是以各个菜肴或饮品销售额所占销售总额的比重为权数，计算出的若干菜肴或饮品的加权平均毛利率。某旅游饭店餐饮部预算期固定成本为18万元，综合毛利率为52.5%，计算其保本点营业额。

保本点营业额=180000/52.5%=34.3（万元）课中实施课程小结课后作业课程导入3.应用场景三：利润、固定成本与变动成本、业务量之间的变化关系

在保本点分析的基础上，再延伸到具有一定利润的前提下，成本、利润和业务量之间的变动关系。公式如下：

销售量=（固定成本+预期利润）/单位边际贡献任务二本量利分析某酒店平均房价为250元，每间房的变动成本50元，该酒店客房的固定费用为10000元，若该酒店要想实现利润6000元，应接待多少客人？实现多少销售额？销售量=（10000+6000）/（250- 50）=80（人）

销售额=250×80=20000（元）在产品销售价格不变的情况下，成本增加了，那么旅游企业的利润就会下降，要想使利润不减少，就必须增加销售量（额）。如果成本的变化是由于固定成本增加了，那么计算销售量的公式就要调整为：销售量=（原有固定成本+新增加固定成本+预期利润）/单位边际贡献如果成本的变化是由变动成本引起的，那么计算销售量的公式就要调整为：销售量=（固定成本+预期利润）/（单位售价-调整后的单位变动成本）课中实施课程小结课后作业课程导入任务二本量利分析某酒店平均房价为250元，每间房的变动成本50元，该酒店客房的固定费用为10000元，该酒店预计增加广告费8000元以扩大销售，如果仍要保持6000元的利润，则销售额需增加多少？销售量=（10000+8000+6000）/（250- 50）=120（人）销售额=120×250=30000（元）增加广告费之后，如果变动成本由原来的50元提高到70元，平均房价不变，仍想保持原有的利润水平，则销售量和销售额分别是多少？销售量=（10000+6000）/（250- 70）≈90（人）销售额=90×250=22500（元）课中实施课程小结课后作业课程导入任务二本量利分析四、存在两种产品或服务时盈亏平衡点的计算我们以酒店的两种房间类型为案例来讨论超过一种产品的情况下盈亏平衡点的计算问题。假定湖滨酒店拥有110间单床房和90间双床房。往年的经验表明单床房和双床房的销售比例是4∶3，即如果有3间双床房卖出的话就会有4间单床房卖出。湖滨酒店的单床房卖每间/夜67元，7元的变动成本；双床房平均房价是86元，每间/夜的变动成本是9元。酒店每年的固定成本是2072400元。在开始计算盈亏平衡点之前，我们先计算每夜间客房的贡献。湖滨酒店销售的单床房每间夜的贡献为60（=67- 7），湖滨酒店销售的双床房每间夜的贡献为77（=86- 9）。

处理湖滨酒店销售两种类型客房从而产生不同贡献水平的方法是将这种销售进行打包。根据历史的客房混合销售情况，可以将4间单床房和3间双床房作为一个整体进行打包，进而计算出每一个整体的贡献水平。课中实施课程小结课后作业课程导入任务二本量利分析一个整体的贡献=4间单床房的贡献+3间双床房的贡献

=（4×60）+（3×77）=471现在，用基本的盈亏平衡点的计算公式我们可以决定需要销售多少个整体才能使酒店达到盈亏平衡。盈亏平衡时整体销量=固定成本÷一个整体的贡献

=2072400÷471=4400湖滨酒店需要卖掉4400个整体才能实现盈亏平衡，而每个整体包括4间单床房和3间双床房，因此我们可以得出以下结论：为了实现盈亏平衡酒店必须每年卖掉17600间单床房（4400×4）和13200间双床房（4400×3）。盈亏平衡方法的准确性可以通过计算这种水平的销售量是否可以导致利润为零来证实。单床房销售的贡献度：17600×（67- 7）=1056000双床房销售的贡献度：13200×（86- 9）=1016400总的贡献度：2072400减固定成本：2072400利润：0

当17600间单床房和13200间双床房被销售之后，酒店的利润为零，这表示盈亏平衡。课中实施课程小结课后作业课程导入任务二本量利分析五、两种类型的客房和有餐饮服务时盈亏平衡点的计算本章一步一步的将条件放宽，从酒店只有一种产品时开始，然后假设酒店具有两种类型的客房，但是实际情况比我们所讲的更加复杂，酒店往往同时销售几十种产品。比如，作为五星级酒店，仅仅单床房的类型就会有普通、高级、行政、海景等客房，如果加上套房(行政套房，家庭套房，复式套房)酒店的房间类型可以有10种以上，同时酒店还有各种各样的主题餐厅和酒吧。因此，在这一节里我们将酒店的产品从单纯的两种类型扩展到三种类型。课中实施课程小结课后作业课程导入任务二本量利分析我们将继续沿用上一小节的案例数据来分析当BudgetRest酒店拥有两种类型的客房和餐饮时的盈亏平衡点问题。假设BudgetRest管理者想将酒店一楼的休息区域改造成能够提供早餐的餐厅。假设一般像BudgetRest这样的酒店的早餐卖8元/人，变动成本是3元，而且如果增加这样一个餐厅会使酒店每年的固定成本从416170增加到2488570。两种类型客房的销售比例依旧不变。所有的双床房会有两位客人来入住，而且估计20%的客人会购买酒店的早餐。单床房的客人估计会有50%来购买酒店的早餐。课中实施课程小结课后作业课程导入任务二本量利分析因此酒店所赚取的每间单床房的总贡献包括客房所带来的60元和餐饮所带来的2.5元((8-3)×50%))，共计62.5元，计算如下：(67-7)+(50%×5)=60+2.5=62.5双床房给酒店带来的贡献包括客房所带来的77元和餐饮所带来的1元(5×20%)，共计78元，计算如下：(86-9)+(20%×5)=77+1=78因为客房的销售比例是4间单床房和3间双床房，因此我们能够再一次将这个比例用来作为一个整体。每一个整体就像上一小节里的一样包括4间单床房和3间双床房。每个整体的贡献度：(4×62.5)+(3×79)=250+237=487课中实施课程小结课后作业课程导入盈亏平衡点时销售的整体数量=固定成本÷每个整体的贡献度=2488570÷487=5110因为每个销售的整体包括4间单间房和3间双床房，因此5110个整体将包括20440(5110×4)间单间房和15330(5110×3)间双床房。下面我们来检查一下这个结果是否正确。单床房的贡献度：20440×(67-7)=1226440双床房的贡献度：15330×(86-9)=1180410单床房销售所带来的早餐的贡献度：20440×0.5=551100双床房销售所带来的早餐的贡献度：15330×2×0.2×5=30660总贡献度：2488570减固定成本：2488570利润：0任务二本量利分析课中实施课程小结课后作业课程导入任务二本量利分析六、目标利润时销售额的计算一些管理者对于存在目标利润时的销售额水平充满了兴趣。目标利润可以是目标税前利润、目标税后利润。湖景酒店的固定成本是2190000元，而且只提供一种类型的客房产品。平均房价是67元每间/夜，变动成本是7元每间/夜。现在假设湖景酒店的管理者想达到328500元的利润水平，该酒店应该销售多少客房呢?如果能掌握盈亏平衡点的方法，就能够理解为了达到目标利润必要的销售水平如何被决定。在盈亏平衡点的计算公式中，可以发现在60元的每间/夜的客房贡献度的情况下，36500间客房的销售量会弥补掉全部的固定成本2190000元。现在我们关心的不仅仅是弥补掉2190000元的固定成本，还要销售更多的产品以产生328500元的利润。通过计算可以得出还需要销售5475（=328500÷60）间客房，同时，还可以得到一种更简单的方法就可以得到目标利润情况下的必要的销售量，就是将目标利润328500元加入盈亏平衡点公式的固定成本中。因此，目标利润情况下盈亏平衡点时销售水平的计算公式可以被描述成：

=（固定成本+目标利润）÷每单位的贡献度应用这个公式，我们可以得到湖景酒店的目标利润情况下的销售水平：=（2190000+328500）÷60=41975课中实施课程小结课后作业课程导入任务二本量利分析现在假设湖景酒店修订税前目标利润328500变成税后目标利润328500，酒店适用25%的企业所得税率。最简单的处理税后利润的办法是将其转换成税前利润。如果企业所得税率是25%，那么100元的税前利润相当于75元的税后利润［100×（1- 0.25）］，那么75元的税后利润就可以用75除以（1- 0.25）得到税前利润100元。因此，我们可以调整目标利润情况下盈亏平衡点时销售水平的计算公式为：盈亏平衡点=［固定成本+（税后目标利润÷（1-所得税率））］÷每单位的贡献度将这个公式应用于湖景酒店的案例中，我们可以计算出目标税后利润为328500元时的必要的客房销售量。客房销售量=［2190000+（328500÷（1- 0.25））］÷60

=（2190000+438000）÷60=43800（间）课中实施课程小结课后作业课程导入一、酒店成本控制的基本思路成本管理的最低目标是增加企业利润。不论企业采取何种战略，成本问题始终是企业战略制定、选择和实施过程中需要考虑的重点问题。为企业赢得成本优势和竞争优势，是企业战略管理的重要内容。在其他条件不变时，降低成本可以增加利润，这是降低成本的直接目的。但成本的变动往往与各方面的因素相关联，若成本降低导致质量下降、价格降低、销量减少，反而会减少企业的利润，因而成本管理不能仅仅着眼于成本本身，要利用成本、质量、价格、销量等因素之间的相互关系，以合适的成本来保证质量、维持或提高价格、扩大市场份额等，使企业能够最大限度地获得利润。因此，全面精细化的成本管理模式在酒店成本控制的实践过程中具备重要的指导意义。任务三酒店成本控制课中实施课程小结课后作业课程导入任务三酒店成本控制

酒店企业成本费用控制是指按照成本费用管理规定的成本预算要求，对形成整个过程的每项具体活动进行监督，使得成本费用管理由事后算账转化为事前预防性管理。具体来说应该是：采用一定的控制标准；对成本费用的形成过程进行监控；采取有效措施及时纠正脱离标准的偏差。课中实施课程小结课后作业课程导入一、酒店成本控制的基本思路全员参与是成本精细化管理战略实施的基础。人是生产力中最活跃的因素，在影响成本的众多因素中，人力成本因素占据重要地位，人的素质、技能、成本意识以及降低成本的主动性都对成本产生重要影响。在企业的经济活动中，每一个人都与成本有关。因此，降低成本必须全员参与，树立起全员的成本意识，调动全员在工作中时刻注意节约成本的主动性。在管理实践中，对成本不断实行精细化管理，持续不断优化降低成本，具有重大而现实的意义。全面成本精细化管理，就是对酒店企业发生的所有成本费用均要进行逐项分析，将成本费用不断精细化。任务三酒店成本控制课中实施课程小结课后作业课程导入任务三酒店成本控制二、酒店成本控制的基本方法1、加强酒店成本预算管理成本预算管理的理想目标是先算后花，将酒店每笔已经、正在和将要发生的支出都掌控在计划之中，避免盲目性。将全部成本费用分为可控项目和不可控项目，根据成本费用发生的特点实行不同的预算管理方法。不可控项目属于刚性支出，属于必须支付和发生的成本费用。可控项目，可压缩使用，加强对可控成本费用的管理是酒店成本精细化管理的重点。酒店年度的全面预算应当包括销售预算、财务预算、责任预算等，销售预算是财务预算的基础，责任预算为归口成本预算。课中实施课程小结课后作业课程导入任务三酒店成本控制2、关注重要节点精细管理为了提高酒店成本管理效益,酒店应当成立成本控制部门,对产品服务质量成本进行定期核算,及时发现和解决酒店成本费用支出中存在的问题。首先,酒店应建立成本监控机制,重点对人工成本、采购成本、库存成本、设备维护成本等进行监控。成本控制部门应定期编制成本费用分析报告,