某咨询-北方特种装备0424北方特装人力资源管理制度汇报

北方特装人力资源管理制度汇报北大纵横管理咨询公司二零零四年四月1/31/20241竞聘薪酬考核导读概述1/31/20242人力资源是企业发展最重要的资源物质资源资本资源人力资源企业的发展能动性：通过调动其内在能动力性发挥作用。再生性：通过休息使其体力得到恢复。高增值性：通过对其进行投资可为企业创造巨大的价值可变性：通过培训等可提高其综合能力。人力资源的特殊性你可以将我的所有资产拿走，但如果我能保留住现有的人力资源，五年以后我就会东山再起。通用汽车公司总裁斯隆1/31/20243

人力资源管理关系到企业的成败帮助组织达到目标有效配置技能和能力提供德才兼备的人才增进员工满意度保证工作氛围愉快降低员工流动率提高工作绩效保证组织的生存和发展我也要努力！有效的人力资源管理对组织有8大贡献1/31/20244人力资源管理产生与发展的四个阶段手工艺制度阶段科学管理阶段人际关系运动阶段组织科学阶段经济活动方式：家庭手工工场方式以组织方式对工人进行技能培训成立手工业行会师傅带徒弟方式欧洲工业革命劳动专业化水平提高欧文创造了最早的“工作绩效评价体系”泰勒的科学管理社会因素在机械化大生产中的作用影响生产效率的关键是员工的心理状态生产率与集体合作及其协调程度有关组织能造就、限制和调整员工的表现组织行为学目前的人力资源管理是组织行为学和各阶段员工管理实践相结合的产物19世纪以前19世纪末20世纪初20世纪中期20世纪70年代开始1/31/20245人力资源管理的职责和目标职责目标任用职责：决定雇用哪种人才，进行人员的招聘和选拔，训练和培养员工，对员工的工作技能进行辅导评价职责：设定衡量员工工作绩效的标准，评定员工的业绩，对成绩优异的员工进行奖励。建立员工招聘和选择系统最大化员工潜质保持那些通过自己的工作绩效帮助组织实现目标的员工1/31/20246现代人力资源管理过程外部环境因素劳动法宏观经济环境同行业国内外的竞争激烈程度劳动力的供给本企业所在地区的经济发展状况内部环境因素企业发展战略企业目标组织文化领导者的风格和经验公司创造效益，工作具有挑战性，员工富有成就感规划和招聘人力资源规划工作分析职位设计招聘和筛选培训和能力开发新员工培训在职培训职业生涯计划绩效考评和激励绩效考评激励薪资福利工资奖金福利人力资源管理过程以人为本,注重结果1/31/20247竞聘薪酬考核导读概述1/31/20248考核评价是由考核者对被考核者的日常职务行为进行观察记录，并在事实的基础上，按照一定的目标进行评价，以配合培训、薪酬、晋升等其他人事活动考核在人力资源管理中具有非常重要的作用：通过考核可以考察和评价个人或团队工作业绩考核职务升降、岗位调动人力资源开发薪酬分配1/31/20249考核原则以提高员工绩效为导向定量与定性考核相结合公平、公正多角度考核1/31/202410北方特装公司绩效考核分类非项目被考核人部室一般人员室主任以上（含）管理人员项目被考核人北方考核非项目考核项目考核项目成员项目经理生产厂厂长1/31/202411北方特装公司绩效考核周期非项目考核周期年度考核季度考核项目考核周期项目结束考核项目节点考核针对非项目人员针对项目人员月度考核1/31/202412非项目考核1/31/202413室主任级以上（含）管理人员季度考核关系、考核维度季度考核维度任务绩效工作能力任务绩效沟通能力领导能力判断和决策能力计划和执行能力20％80％4％4％4％4％知识能力4％直接上级室主任级以上（含）管理人员季度考核关系任务绩效指标：参见公司各岗位的考核指标文件1/31/202414任务绩效考核期初直接上级根据工作任务要求、与被考核人共同协商，制定被考核人当期工作计划和各项考核指标根据被考核人各项指标实际完成情况，考核评分汇总、计算考核结果分类序号计划任务考核指标权重目标值实际值考核得分备注任务绩效1指标1a%－－－－A12指标2b%－－－－A23……………加权合计1/31/202415室主任级以上（含）管理人员工作能力评定表（1）指标项目超出目标达到目标接近目标远低于目标≥9080-8960-79<60领导能力能够充分与下属沟通，督导员工的工作进展及时反馈和培训能够与下属沟通，注重过程管理，指导和协助员工完成任务虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导和协助对部下放任自流沟通能力表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔比较准确的表达意见尚能表达清楚主要意图表达不清楚自己的意思判断和决策能力能迅速理解并把握复杂的事物，发现关键问题、找到解决办法；善于确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事件处理果断得当问题发生后，能分辨关键问题，找到解决办法；并设法解决，善于确定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有失当，大多数日常事务处理果断得当发现问题，能够想办法解决，但有时抓不注关键；能够确定决策时机，但很少提出可行方案，常求助于他人遇到问题，束手无策；遇事优柔寡断，缺乏主见1/31/202416室主任级以上（含）管理人员工作能力评定表（2）指标项目≥9080-8960-79<60超出目标达到目标接近目标远低于目标计划和执行能力具有极强的制定计划的能力，能自如的指挥调度下属，通过有效的计划提高工作效率，以最佳的结果为目的能根据公司的要求，制定相应程序和计划，在权限范围内配置资源，明确目标和方针，以及确保供应的保障制定计划和组织实施有难度，需要别人帮助方能进行做事无计划，缺乏组织能力知识能力本职工作操作和处理关系娴熟，具有各种本职工作所需要的资格证书具有本职工作所需要的资格证书，工作过程中熟练处理各类关系熟悉本职工作流程，能完成工作任务，但有些吃力对本职工作不够熟悉，基本技能不完全具备，不能独立完成工作任务1/31/202417室主任级以上（含）管理人员年度考核关系周边绩效周边绩效相关部门同级考核室主任级以上（含）管理人员直接上级管理绩效直接下级工作能力任务绩效相关部门同级考核60％15％15％10％1/31/202418管理绩效考核评定表

超出目标达到目标接近目标远低于目标评分≥9080-8960-79<60沟通效果

与下属沟通顺畅，人际关系和谐；下属碰到各种问题愿意主动和上级沟通与下属保持良好的关系，经常与下属进行有效的沟通能够与下属沟通，但是存在沟通不完全现象难以和下属沟通，下属不愿意和上级沟通，上级难以了解下属的想法工作分配合理分派工作，充分发挥下属潜能；对下属工作中的重要问题及时给予指导根据下属的个性和能力合理地分配工作，并能给予必要的指导给下属分派工作基本能让下属满意，没有明显的忙闲不均现象；有时会指导下属工作给下属分派工作存在较大问题，导致严重下属不满意；基本不能指导下属工作下属发展

帮助全部下属明确自己的发展道路，并且得到下属认同；随时指出下属的改进点关心大部分下属的个人发展，并能提出改进的要求或建议对下属的自身发展会提出一些意见，也能偶尔提出改进要求不能让下属明白自己的发展方向，并且基本不能指出下属的改进点管理力度下属行为成为其他部门员工效仿的榜样能够严格规范下属行为基本能够规范下属行为难以规范下属行为1/31/202419周边绩效考核评定表指标项目超出目标达到目标接近目标远低于目标≥9080-8960-79<60主动性经常主动去其他部门询问，是否有工作协作需要有时去其他部门询问，是否有工作协作需要几乎不去其他部门询问，是否有工作协作需要从来不去其他部门询问，是否有工作协作需要响应时间其它部门/人员提出合理工作协助要求时，每次及时响应其它部门/人员提出合理工作协助要求时，多数及时响应其它部门/人员提出合理工作协助要求时，少数及时响应其它部门/人员提出合理工作协助要求时，从不及时响应解决问题时间尽快协助，解决问题远低于预期时间尽快协助，解决问题在预期时间内尽快协助，解决问题超出预期时间对于需协助解决的问题根本不处理信息反馈及时协助工作完成后，每次都及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员协助工作完成后，多数能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员协助工作完成后，偶尔能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员协助工作完成后，从来没有及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员服务质量其他部门对协助工作结果非常满意其他部门对协助工作结果比较满意其他部门对协助工作结果不太满意其他部门对协助工作结果很不满意1/31/202420部室一般人员季度考核关系、考核维度季度考核维度任务绩效工作态度任务绩效20％80％5％5％5％5％直接上级一般人员季度考核关系协作性积极性责任心纪律性任务绩效指标：参见公司各岗位的考核指标文件1/31/202421部室一般人员年度考核关系与考核维度部室一般人员直接上级工作态度任务绩效70％15％年度考核维度任务绩效工作态度任务绩效协作性积极性责任心15％70％纪律性工作能力计划与执行沟通理解学习专业15％工作能力15％15％1/31/202422超出目标达到目标接近目标远低于目标评分＞9080-8960-79＜60沟通理解能力表达能力出色，工作中和领导及同事沟通顺畅，能完全理解领导的意图；能完全理解岗位的职责和分配的任务表达能力一般但工作中和领导及同事沟通没有问题，工作中能理解领导意图和岗位的职责和分配的任务工作中和领导及同事沟通有时会出现问题；基本能理解领导的意图和岗位的职责和分配的任务工作中和领导及同事沟通困难，不太能理解领导的意图和分配的任务计划和执行能力个人工作计划安排合理，上级安排任务及时完成，工作效率高，成果出色个人工作计划安排合理，上级安排任务及时完成，工作成果令人满意工作是由个人计划，上级安排任务基本能按时完成，但结果还有些不尽人意工作无计划、无条理；上级安排任务经常拖欠，完成质量较差专业技能业务水平高超，理论功底和技术水平扎实，并能得到领导和同事的一致认可业务水平能达到岗位要求，能够完成上级安排的各项岗位职责范围内的工作业务水平基本能达到岗位要求，但仍需要一定的努力才能完全胜任该岗位工作业务能力一般，工作中经常出现差错学习能力能够积极的学习各方面的知识，注重不断提高自己的能力，遇到问题虚心向别人请教，能不断的积累经验认真学习工作所需的专业知识和岗位技能，并在工作中能不断总结提高解决实际问题的能力能够学习工作中所需的专业知识和岗位技能，参加培训并能考察通过，但主动性不强很少学习工作中所需的知识和技能，培训考核成绩较差，工作中遇到问题不能虚心请教别人一般人员能力指标定义表1/31/202423超出目标达到目标接近目标远低于目标评分＞9080-8960-79＜60积极性长期坚持学习业务知识，对于额外任务能主动请求并且能高质量完成；工作中善于发现问题，并经常提出新思路和建议主动学习业务知识；主动承担一般的额外任务；工作中有时能够提出新思路和建议偶尔主动学习业务知识；有时主动完成一般额外任务；能提出个别的新思路和建议基本上不主动学习业务知识；很少主动请求承担额外任务；不能提出新思路和建议协作性主动协助同事出色的完成工作能够与同事保持良好的合作关系。协助完成工作根据同事的请求能够提供一般协助不能积极响应同事的请求或协作任务的完成质量较差责任心工作有很强的责任心工作有较强的责任心工作有一定的责任心工作责任心不强纪律性能够长期严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性基本能够遵守工作规定和标准，基本能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严的情况不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差一般人员态度指标定义表1/31/202424部门考核系数影响本部门每一个员工的考核结果月度考核维度任务绩效部门运营管理部月度考核关系部门考核周期月度考核年度汇总部门年度考核结果二月月度考核结果一月月度考核结果十一月月度考核结果十二月月度考核结果…月度部门考核结果的算术平均个人季度综合考核结果＝个人季度考核系数×部门本季度各月考核系数平均1/31/202425生产厂厂长考核关系、考核维度考核维度考核权重考核主体备注任务绩效80%直接上级根据当月的生产计划执行情况考核工作能力20%直接上级任务绩效80%直接上级根据《生产经营责任约定书》考核管理绩效10%直接下级工作能力10%直接上级月度得分的算术平均月度考核年度考核1/31/202426项目制考核1/31/202427项目考核的对象与考核周期项目考核对象项目成员项目经理项目考核周期项目结束考核项目节点考核1/31/202428项目经理：项目节点考核关系、考核维度节点考核维度任务绩效工作能力任务绩效沟通能力领导能力判断和决策能力计划和执行能力20％80％4％4％4％4％知识能力4％项目评审小组节点考核关系项目节点考核结果的运用：项目节点考核结果影响其节点奖金。项目经理研发中心室主任任务绩效工作能力1/31/202429项目经理:项目结束考核关系用户评价项目经理项目评审小组管理绩效项目成员任务绩效60％10％10％20％项目结束考核结果的运用：项目结束考核结果影响其项目结束奖以及项目特殊贡献奖的评选。用户（使用单位）工作能力研发中心室主任10％1/31/202430项目成员：项目节点考核关系与维度项目成员项目经理任务绩效70％10％工作态度研发中心室主任20％工作态度10％项目节点考核结果的运用：项目节点考核结果影响其节点奖金。项目结束考核结果的计算与运用：考核关系、维度及权重不变，分值为历次节点考核分数的算术平均值，项目结束考核结果影响其项目结束奖金。1/31/202431举例：一般人员考核1/31/202432考核步骤程序1、考核期初：被考核者与直接上级商定绩效目标2、考核期末：各考核人给被考核者评分3、人力资源部汇总综合评定结果报主管人力资源副总或总经理审批，反馈到部门4、部门主管将考核结果反馈给被考核者，并就其绩效和进步状况进行讨论和指导5、员工对考核结果如有申诉，人力资源部协调和处理1/31/202433考核第一步：上级与下级协商目标业绩目标态度能力发展目标主管根据部门目标进行任务分解参照上阶段目标情况，确定每项任务的完成标准确定每项任务或指标的权重值根据上阶段表现情况提出要求根据工作岗位要求及个人情况提出要点：深入沟通，协商一致，互相理解，不只单向下达任务；公司或部门的总目标是临界条件；认同是关键1/31/202434举例：上级与下级协商目标，填写考核评分表被考核人姓名部门岗位季度序号指标权重完成情况ABCD1234绩效任务绩效80%51积极性5%2协作性5%3责任心5%态度20%4纪律性5%考核人

签字：年

月

日1/31/202435考核第二步：季度中每月末上级与下级回顾目标业绩目标根据部门任务变化情况增加任务事项或修改绩效标准找出可能妨碍下属实现绩效目标的问题所在，指出改进办法要点：及时沟通，及时调整；计划性1/31/202436季度中绩效辅导：找出可能妨碍下属实现绩效目标的问题所在绩效诊断箱知识态度技能外部障碍有作这方面工作的知识和经验吗？有正确的态度和自信心吗？有不可控制的外部障碍吗？有应用知识和经验的相关技能吗？1/31/202437季度中绩效辅导：就可能妨碍下属实现绩效目标的问题指出改进办法知识态度技能外部障碍发展策略管理策略发展策略应该以在职培训和自我启发为主，脱产培训为辅。1/31/202438考核第三步：季度末被考核人自我总结针对计划目标总结考核期间工作，提出自我评价意见要点：认真检查，如实评价1/31/202439考核第四步：被考核人与上级共同认定绩效完成情况要点：我们需要的是回顾和发现问题，不是滔滔不绝的解释被考核人上级根据期初任务目标，逐条与被考核人认定完成程度1/31/202440考核第五步：评分与汇总1、上级就任务绩效和态度指标独立评分2、人力资源部汇总所有的相关评分，并计算考核得分要点：对各项考核要素严格评分；深刻理解指标及标准含义，避免偏差。1/31/202441考核第六步：审批（副）总经理审批所有考核结果要点：业绩评价是否明显偏离标准1/31/202442考核第七步：反馈直接上级向下级反馈考核结果，共同协商，提出改进措施要点：深入沟通，直面问题；坦诚的沟通比委婉的解释更易得到认同1/31/202443申诉及其处理被考核者对考核结果持有异议，可以向人力资源部提交申诉书。人力资源部应在十五个工作日内明确答复申述人；人力资源部不能解决的申述，应及时上报分管副总或总经理处理，并将进展情况告知申述人。分管副总或总经理在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。1/31/202444考核结果的应用考核结果对应不同的考核系数，人力资源部根据考核系数计算绩效工资、年终奖金依据考核结果的不同，公司对每个员工给予职务晋升、行政降级、破格聘任、工资晋升、工资降级等不同的处理人力资源开发、员工技能与素质能力培养1/31/202445考核的误区光环化倾向宽容化/严格化倾向中间化倾向轮流倾向人际关系倾向逻辑推断倾向随意化倾向近期行为偏见1/31/202446国际上著名的人力资源管理咨询公司HAY公司把考核评价过程描述为“寻找圣杯”。一位杰出的管理权威把考核评价过程称为管理的一大致命疾病。实施绩效考核评价是人力资源管理领域最棘手的任务。它不受东西方管理文化差异的限制，不受管理制度不同的限制，也不以管理者的愿望为转移——绩效评价的棘手是确实存在的事实。寻找圣杯1/31/202447竞聘薪酬考核导读概述1/31/202448薪酬设计的目的使北方特装薪酬体系与市场接轨，激发员工活力把员工个人业绩和团队业绩有效结合起来，共同分享北方特装发展所带来的收益促进员工价值观念的归合，形成留住人才和吸引人才的机制最终推进北方特装总体发展战略实现1/31/202449薪酬设计的原则竞争性原则：在薪酬结构调整的同时，根据市场薪资水平的调查，对于与市场水平差距较大的岗位薪酬水平有一定幅度的提高，使北方特装的薪酬水平具有一定的市场竞争力

激励性原则：打破工资刚性，增强工资的弹性，通过绩效考评，使员工的收入与北方特装业绩和个人业绩紧密结合，激发员工积极性；另外，开放多条薪酬通道，不同岗位的员工有同等的晋级机会

公平性原则：薪酬设计重在建立合理的价值评价机制，在统一的规则下，通过对员工的绩效考评决定员工的最终收入

经济性原则：人力成本的增长幅度应低于总利润或收入的增长幅度，用适当工资成本的增加引发员工创造更多的经济增加值，实现可持续发展

1/31/202450薪酬调整整体调整由北方特装根据年度内实现的经济效益，结合外部市场工资水平变化，对全公司工资水平做统一调整，通过对月工资基数的调整来实现

个别调整为给不同岗位员工的薪酬提供合理的晋级空间，根据岗位性质将北方特装岗位划分为管理职系/部分工人、技术职系和工人职系。员工可以通过三条不同的通道实现薪酬的晋级管理职系/部分工人技术职系工人职系1/31/202451常见的薪酬体系包括以下几种岗位工资制绩效工资制技术等级／技能工资制计件工资制计时工资制结构工资制1/31/202452岗位工资制定义首先对岗位本身的价值作出客观的评估，然后根据这种评估的结果赋予担任这一职务的从业人员优点实现了同种劳动,同种报酬,实际是按劳分配的一种具体实现方式有利于按职务系列进行工资管理，同时使责、权、利有机地结合起来有利于鼓励从业人员提高业务能力和管理水平缺点岗位要求与人员状况常常难以匹配岗位不变，工资变化不大，晋级空间不大，抑制员工的积极性实施条件岗位职责明确化、规范化、标准化岗位职责基本趋于安定，工作序列关系有明确的界限，不致于因为工作内容的频繁变动而使岗位工资体系的相对稳定性和连续性受到破坏必须具有按个人能力安排工作岗位的机制1/31/202453绩效工资制定义将员工的薪酬收入与个人业绩挂钩。业绩是一个综合的概念，它不仅包括产品数量和质量，还包括员工对企业其他贡献优点员工工资与可量化的业绩挂钩，将激励机制融于企业目标和个人业绩的联系之中工资向业绩优秀者倾斜，提高企业效率和节省工资成本突出团队精神和企业形象，增大激励力度和员工的凝聚力缺点容易导致对绩优者的奖励过度，对绩劣者约束欠缺的现象容易造成一些员工瞒报业绩的行为对员工业绩的准确评估和有效监督是绩效工资实施的关键实施条件工资范围足够大，各档次之间拉开距离业绩标准科学、客观；业绩衡量公正有效，衡量结果应与工资结构挂钩有浓厚的企业文化氛围支持业绩评估系统的实施和运作，使之起到奖励先进、约束落后的目的将业绩评估过程与组织目标实施过程相结合1/31/202454技术等级／技能工资制定义根据员工所达到的技术水平评定技术（工资）等级适用于技术复杂程度高、工人劳动熟练程度差别大、分工粗和工作物不稳定的工作和岗位优点引导员工钻研技术，提高个人的技术水平缺点不能把劳动者的工资与其劳动绩效直接联系在一起实施条件有一定的管理基础能制定合理的等级标准1/31/202455计件工资制定义直接以一定质量的产品数量和计件单位计算员工劳动报酬的一种工资形式实施条件生产成果能够直接统计计量批量生产而不是单件小批生产有一定的企业管理水平，生产的原始记录比较完备，有较健全的工艺规程和技术操作规程以及统计计量制度、产品检查验收制度、经济核算制度等，有合理的生产组织和劳动组织有合理的劳动定额1/31/202456计时工资制定义根据员工的工作时间和工资标准核算和支付劳动报酬的工资形式优点便于检查，具有一定平等性通过建立一种稳定报酬体系有利于留住人才易管理，劳动力成本易于预测缺点工时定额的合理性和先进性常常受到质疑实施条件批量不大也可以适用有一定的企业管理水平，生产的原始记录比较完备，有较健全的工艺规程和技术操作规程以及统计计量制度、产品检查验收制度、经济核算制度等，有合理的生产组织和劳动组织有合理的劳动定额1/31/202457结构工资制结构工资制是把员工工资划分成若干组成部分，构成动态性的工资结构模式，用“工资分解”的方式，确定和发挥各部分工资各自不同的功能，克服原来等级工资制将劳动者工作年限长短、技术水平高低、劳动态度的优劣、贡献的大小等因素混杂一起，用混合式方法确定工资等级而带来的某些弊病1/31/202458未来北方特装采用的是结构工资制岗位绩效工资制基本工资＋岗位工资＋季/月绩效工资＋年终奖＋福利及补贴

技能绩效工资制（一）基本工资＋技能工资＋个人项目节点奖金＋个人项目结束奖金＋福利及补贴

（二）基本工资＋技能工资＋季绩效工资＋年终奖＋福利及补贴

销售提成工资制

基本工资＋岗位工资＋季度提成工资＋年终奖＋福利及补贴

年薪制／协议工资制／非正式员工工资制1/31/202459岗位评价的工作流程培训阶段评价前的各项准备工作组建专家组和操作组清岗，列出岗位名称目录完成岗位说明书与专家的成员讨论评价表的因素设计和权重分配与专家组的成员讨论标杆的选择对操作人员进行培训对专家组的成员进行培训，并对标杆中的一个岗位进行试打分，并分析其结果与专家组的成员共同确定对结果的评判标准准备阶段评价阶段操作组对评价结果进行数据处理以部门为单位依次对各部门内的岗位进行评价在对各部门进行评价前，详细阅读岗位说明书内容，做到对岗位工作内容及任职资格等的充分了解对该部门内的岗位进行评价对已经进行评价的岗位的数据处理结果进行讨论完成一个部门后，对该部门的各岗位评价结果进行排序进行下一个部门的评价完成所有的岗位评价后，对全部岗位进行排序对其中不合理的部分岗位重新进行评价完成所有的岗位评价工作总结阶段1/31/202460岗位评价指标体系责任因素知识技能因素努力程度因素工作环境因素风险控制的责任成本控制的责任指导监督的责任内部协调责任外部协调的责任工作结果的责任组织人事的责任法律上的责任决策的层次最低学历要求知识多样性熟练期工作复杂性管理能力工作的灵活性文字运用知识数学知识综合能力工作压力精力集中程度体力要求创新与开拓工作紧张程度工作均衡性职业病工作时间特征

环境舒适性

危险性1/31/202461总体岗位评价分数分布情况分析在岗位评价结果中，得分最高的岗位分值为671；得分最低的岗位分值为130。最高分是最低分的5.16倍，充分拉开了差距，这样一方面有利于鼓励有能力的员工向高价值的岗位流动，增强公司的运作能力和竞争能力，另一方面也为设计宽带薪酬奠定了基础。从北方特装岗位得分的整体分布图来看，岗位得分基本沿比较平滑的递减趋势分布，体现了价值与分值的对应关系，即高价值高分值，低价值低分值的原则。得分1/31/202462部门岗位得分分析规划发展部市场营销部研究与开发中心财务部运营管理部人力资源部党政办公室生产安全部技术质量部审计监察部采购供应部检验部固定资产管理部党团工作部武装保卫部生产分厂工会工作部1/31/202463岗位评价结果的应用岗位等级分布图1/31/202464将相对应的等级工资作为岗位和绩效工资的基准中层干部一般员工50%为岗位工资50%为季绩效工资的基数60%为岗位工资40%为绩效工资的基数优点：操作简单容易控制工资总额岗位重要性和绩效奖金挂钩解决了绩效奖金基准的问题分厂厂长40%为岗位工资40%为月绩效工资基数20%为年终奖1/31/202465薪酬体系中包含的薪酬元素有基本工资岗位/技能工资季绩效工资项目奖金提成工资学历工资＋职称工资＋工（司）龄补贴

年终奖月工资基数×岗位/技能系数×百分比月工资基数×３×岗位/技能系数×百分比×个人季度综合考核系数

×公司季度效益系数月工资基数×岗位/技能系数×公司效益系数×年度综合考核系数

项目节点/结束奖金总额×个人分配比例×个人综合考核系数×公司季度效益系数月工资基数×３×岗位系数×４０％×销售额完成比例×个人季度综合考核系数×公司季度效益系数[月工资基数×３×岗位系数×４０％＋（实际完成销售额－计划完成销售额）×提成比例]×个人季度综合考核系数×公司季度效益系数福利补贴国家规定的四险一金及其他补贴1/31/202466特殊奖金包括名称目的金额评审组织管理业绩奖公司某部门或集体在管理工作中做出了突出贡献，并使公司能明显感觉到获得的收益，给予于该部门或集体一次性奖励20000～50000薪酬与考核管理委员会经营业绩奖由于市场营销部门或相关单位的集体努力，使公司超额完成经营目标的，给予该部门或单位一次性奖励20000～50000薪酬与考核管理委员会特殊贡献奖由于个人的努力，使公司成功承接相关项目，例如技改项目、对外援助项目等，并使公司在未来或较长一段时间内获益，给予个人一次性奖励

20000元以上薪酬与考核管理委员会研发项目突出贡献奖1、奖励研发人员在科研项目研发过程中做出的突出贡献

2、产品成功研发之后，进入市场，市场反应良好，销售收入超过预期时，通过一定的销售提成给予该产品研发项目组一定的奖励

视具体情况定薪酬与考核管理委员会创新奖员工在工作方法、工作思路或开拓业务等方面有较大的突破和创新，对改善工作、提高工作效率或管理水平有突出贡献

500-5000薪酬与考核管理委员会

优秀建议奖奖励对北方特装的技术、生产或管理问题提出了很好的建议被采纳或十分关心公司发展经常提出建议的员工500-5000薪酬与考核管理委员会其他特殊奖金公司劳模、先进职工标兵等

500-5000工会1/31/202467学历及职称工资对照表

工龄工资按每一年工龄核发1元/月；司龄工资按每一年司龄核发2元/月

学历博研硕研大学本科大专中专初中以下学历工资200元150元100元50元20元0元职称教授级高级职称高级职称中级职称初级职称职称工资200元150元100元50元1/31/202468特殊补贴对照表

职务基层工会主席基层团委书记基层民兵连长补贴150元100元100元职务中层副职中层正职主管副总总经理通讯费补贴200元400元

600元1000元1/31/202469根据不同的岗位，适用不同的薪酬体系。适用岗位绩效工资制人员公司职能/业务部门管理人员

例如：党政办公室、运营管理部、人力资源部、财务部等部门人员；研发中心主任、副主任等分厂管理人员

例如：分厂厂长、副厂长、生产调度、动力技安、会计统计等部分工人

例如：司机、晒图工、经警、消防员、检验部工人、采购供应部工人等1/31/202470适用技能绩效工资制人员公司职能/业务部门技术人员

例如：技术质量部技术工艺人员研发中心技术人员

例如：炮弹研究室主任、手枪弹研究室主任、大口径枪弹研究室主任、民品研究室主任、军品研究员、民品研究员、电气研究员信息中心信息管理人员例如：网站管理、网络管理、软件开发、系统维护、系统维修生产分厂技术及生产工人例如：主管工程师、技术工艺、基本生产工人1/31/202471其他薪酬体系适用人员销售提成工资制市场营销部军品客户经理、民品客户经理年薪制子公司总经理、副总经理。包括双佳公司、合金钻具公司、机修事业部、特器事业部协议工资制北方特装临时聘用或有长期合约的高级技术人才和高级管理人才

非正式员工工资制

订立非正式员工劳动合同的临时工、离退休返聘人员1/31/202472北方特装各职系岗位/技能系数分布图

层级管理职系技术职系工人职系公司级管理人员工人（走技能绩效工资系列）研发人员和技术人员一般职工公司中层一级二级三级四级五级系数部分工人（走岗位绩效工资系列）六级一级二级三级四级五级六级1234567891011121314151617181920212223242526272829303132333435七级七级123456789101112131415161718192021222324252627282930313233343511.11.21.31.51.61.81.92.12.22.42.52.72.833.13.33.43.63.73.94.14.44.75.15.566.57.17.78.49.19.910.7121/31/202473例一——考核计算例如某中层正职大学本科毕业，在公司工作十年，所从事岗位的岗位系数为3.6，其四个季度考核情况见下表，月工资基数按450元，公司效益系数按1计。考核计算如下周期任务绩效工作能力管理绩效周边绩效部门得分系数季度9880%9020%980.94年度9860%9015%9815%9810%980.95考核分数计算（为简单起见，各季度分数相等）：季度分数=任务绩效×80%+工作能力×20%=98×80%+90×20%=94.4年度分数=任务绩效×60%+工作能力×15%+管理绩效×15%+周边绩效×10%=98×60%+90×15%+98×15%+98×10%=96.8季度系数=个人系数=季度分数÷100=94.4÷100=0.94年度系数=个人系数=年度分数÷100=96.8÷100=0.971/31/202474例一——工资计算工资计算如下基本工资=100+20=120岗位工资=450×3.6×50%=810第一季度绩效工资=450×3.6×50%

×3×0.94=2284第二季度绩效工资=450×3.6×50%

×3×0.94=2284第三季度绩效工资=450×3.6×50%

×3×0.94=2284第四季度绩效工资=450×3.6×50%

×3×0.94=2284年终奖=450×3.6×0.95=1539该中干年收入为21835元月固定收入=120+810=930年绩效工资=91361/31/202475例二——考核计算例如某分厂厂长大学专科毕业，在公司工作十五年，所从事岗位的岗位系数为4.4，其月度及年度考核分数见下表，月工资基数按450元，公司效益系数按1计其考核计算如下

周期任务绩效工作能力管理绩效系数月度11080%8820%1.05年度11080%8810%9510%1.06考核分数计算（为简单起见，各月分数相等）：月度分数=任务绩效×80%+工作能力×20%=110×80%+88×20%=105.6年度分数=任务绩效×80%+工作能力×10%+管理绩效×10%年度分数=110×80%+88×10%+95×10%=106月度系数=月度分数÷100=105÷100=1.05年度系数=年度分数÷100=106÷100=1.061/31/202476例二——工资计算其工资计算如下基本工资=50+30=80岗位工资=450×4.4×40%=792月绩效工资=450×4.4×40%

×1.05＝832为方便计算，以后各月考核系数均取1.05，则各月绩效工资均为832元年终奖=（450×4.4×12×20%+450×4.4×1）×1.06=7136该分厂厂长年收入为27584元月固定收入=80+792=872月收入17041/31/202477例三——考核计算例如某员工专科毕业，在公司工作十年，岗位系数为2.1，其季度及年度考核情况见下表，月工资基数按450元，公司效益系数按1计，其考核计算如下：周期任务绩效工作态度工作能力部门一般员工综合平均分数部门得分系数季度9080%9820%90950.96年度9070%9815%9015%90950.96考核分数计算（为简单起见，各季度分数相等）：季度分数=任务绩效×80%+工作态度×20%=90×80%+95×20%=91.6年度分数=任务绩效×70%+工作态度×15%+工作能力×15%年度分数=90×70%+98×15%+90×15%=91季度系数=(季度分数÷部门一般员工综合平均分数)×(部门得分÷100)季度系数=(91.6÷90)×(95÷100)=0.96年度系数=(年度分数÷部门一般员工综合平均分数)×(部门得分÷100)年度系数=(91÷90)×(95÷100)=0.961/31/202478例三——工资计算其工资计算如下：基本工资=50+20=70岗位工资=450×2.1×60%=567第一季度绩效工资=450×2.1×40%

×3×0.96=1089第二季度绩效工资=450×2.1×40%

×3×0.96=1089第三季度绩效工资=450×2.1×40%

×3×0.96=1089第四季度绩效工资=450×2.1×40%

×3×0.96=1089年终奖=450×2.1×0.96=907该员工年收入为12907元月固定收入=70+567=637年绩效工资=43561/31/202479竞聘薪酬考核导读概述1/31/202480基本原则公开招聘、公平竞争原则公正选拔、择优任用原则内聘为主、外聘为辅原则民主评议、群众公认原则业绩和实际工作能力相结原则个人申请和岗位需要相结合原则

1/31/202481中层管理人员职能部门正副部长或正副主任101分厂、102分厂、103分厂、108分厂、109分厂、111分厂、工具、电气、水暖分厂的正副厂长适用范围一般员工职能部门一般管理人员、技术人员、工段长和班组长各个分厂一般管理人员、技术人员、工段长和班组长操作工人部分职能部门，主要包括采购供应部、检验部、研发中心的辅助工人岗位各个分厂的生产工人岗位1/31/202482中层管理人员素质测评、笔试、面试与民主考评相结合竞聘方式一般员工笔试、面试与民主考评相结合操作工人笔试与现场操作考试相结合1/31/202483整体工作流程

提前1个月成立竞聘组织机构竞聘前期准备工作组织实施竞聘1个月左右近1个月召开竞聘启动大会，发布竞聘信息提前2天全员下岗，离岗交接安置未能竞聘上岗人员人员正式上岗工作1/31/202484竞聘组织机构负责对参与中层正职竞聘者面试，并针对各项指标打分、评价组长：人力资源主管副总经理成员：目前政企办、人劳处、组织部相关人员

竞聘工作组竞聘管理委员会为本次竞聘的最高权力机构，负责最终确定《黑龙江北方特种装备有限公司竞聘实施方案》，并对竞聘过程进行领导监督，对重要问题进行决策。

竞聘管理委员会

备注职责人员组成名称贯彻落实《北方特种装备有限公司竞聘实施方案》负责竞聘工作的内部宣传负责提前联系外部人力资源专家组织全员下岗和离岗交接工作做好笔试试题准备工作和阅卷组织工作拟定竞聘的工作程序与工作日程撰写、发布内部竞聘信息组织竞聘的报名、资格审查工作组织竞聘人员的素质测评、笔试、面试、民主测评工作负责各项打分结果的统计工作负责人员任命的文件起草工作负责向竞聘管理委员会汇报竞聘工作进展经竞聘管理委员会授权，安排竞聘工作的其他事宜

主任：总经理副主任：党委书记、人力资源主管副总成员：除人力资源副总以外的其他公司级高管中层正职竞聘考评小组

总经理、党委书记、1－2名外部专家；其余成员由竞聘管理委员会决定。

1/31/202485竞聘组织机构（续）负责对竞聘全过程进行监督，有权参与竞聘全过程的各项会议和活动，受理职工反映的意见，重大属实问题上报竞聘管理委员会

在一般员工竞聘完毕后产生正副厂长（2名）、班（组）长（1名）和人力资源部（1名），其余成员由竞聘管理委员会决定。

操作工人竞聘考评小组在中层副职确定后产生负责对竞聘者进行面试。面试过程中考评小组将对各项指标进行打分和评价。一般员工竞聘考评小组

备注职责人员组成名称负责组织现场操作考试，并针对各项指标进行打分事宜

主管副总经理、部门或分厂正、副职（1－3名）、人力资源部1名，其余成员由竞聘管理委员会决定。

竞聘监督工作组纪检、监察、工会成员、部分职工代表等组成，具体成员名单由竞聘管理委员会任命在中层正职确定后产生

中层副职竞聘考评小组

总经理、党委书记、部门/分厂正职、人力资源部部长、1－2名外部专家，其余成员由竞聘管理委员会决定。

负责对参与中层副职竞聘者面试，并针对各项指标打分、评价

1/31/202486中层正职管理人员竞聘任职资格拥护中国共产党的领导，坚持党的基本路线，具有较高的思想政治素质具有良好的思想品德，遵纪守法，为人正直无私，廉洁自律具有强烈的事业心和工作责任感，有创新意识、进取精神和团队合作精神身体健康，心理素质良好，能承担繁重而复杂的工作岗位其他任职条件详见《北方特种装备有限公司岗位说明书》

破格竞聘满足以下条件之一者可以申请破格参加竞聘具有8年以上公司管理工作经验具有高级职称业绩考评近3年排名前30名之内近三年获得公司特殊奖励竞聘范围凡是符合岗位职务说明书要求的人员均可报名参加竞聘未能在公司选拔到合适的中层管理人选，可采取外部招聘的方式1/31/202487竞聘岗位中层管理人员竞聘岗位包括16个部门的部长或主任，以及各个分厂的厂长，共计25个岗位。部门/中心竞聘岗位名称名额党团工作部党团工作部部长1工会工作部工会工作部部长1规划发展部规划发展部部长1市场营销部市场营销部部长1研究与开发中心研究与开发中心主任1人力资源部人力资源部部长1财务部财务部部长1党政办公室党政办公室主任1运营管理部运营管理部部长1审计监察部审计监察部部长1生产安全部生产安全部部长1技术质量部技术质量部部长1采购供应部采购供应部部长1检验部检验部部长1固定资产管理部固定资产管理部部长1武装保卫部武装保卫部1101、102、103、108、109、111分厂101、102、103、108、109、111厂长6工具、电气、水暖分厂工具、电气、水暖分厂厂长31/31/202488中层正职竞聘流程素质测评笔试中层正职面试发布信息个人申请资格审查民主考评统计综合得分提出3名候选总经理初步确定正职人选竞聘管理委员会决策任命中层正职中层正职、副职，一般员工和操作工人同时进行1天资格审查随后3天1天4天3天1/31/202489中层正职任命程序结合素质测评、笔试、面试以及民主考评的结果和相应权重（四者权重分别为％、％、％、％），竞聘工作组核算竞聘者最终考评得分。竞聘监督工作组监督核算总分的过程；竞聘工作组按照竞聘者最终得分排名表，提出前3名候选人。经竞聘监督工作组审核后，报送公司总经理，由公司总经理选择1名候选人作为拟聘任人选；由竞聘工作组组长向竞聘管理委员会汇报中层正职竞聘过程和结果，然后竞聘管理委员会决策中层正职聘任人选；竞聘管理委员会发布中层正职任命状，竞聘工作组公布聘任的中层正职名单，并向公司全体人员公示。若无重大特殊情况，公司总经理在10日内与拟聘任人员签订试用期聘任合同，有关人员正式上岗就职。1/31/202490中层副职竞聘岗位部门/中心竞聘岗位名称名额党团工作部党团工作部副部长1纪委副书记1市场营销部市场营销部副部长1研究与开发中心研究与开发中心副主任1人力资源部人力资源部副部长1财务部财务部副部长1党政办公室党政办公室副主任2运营管理部运营管理部副部长1生产安全部生产安全部副部长2技术质量部技术质量部副部长1采购供应部采购供应部副部长1检验部检验部副部长2固定资产管理部固定资产管理部副部长1武装保卫部武装保卫部副部长1101、102、103、108、109、111分厂101、102、103、108、109、111副厂长6工具、电气、水暖分厂工具、电气、水暖分厂副厂长3中层副职竞聘岗位包括13个部门的副部长或副主任，以及各个分厂的副厂长，共计26个岗位。1/31/202491中层副职竞聘流程

素质测评笔试发布信息个人申请资格审查民主考评竞聘考评小组组织中层副职面试中层正职、副职，一般员工和操作工人同时进行与中层正职同时进行，笔试试题相同1天4天3天资格审查随后4天竞聘管理委员会决策任命中层副职统计综合得分竞聘工作组提出3名候选人部门正职初步确定副职人选1/31/202492中层副职任命程序

结合民主考评、素质测评、笔试、面试以及的结果和相应权重（四者权重分别为％、％、％、％），竞聘工作组核算竞聘者最终考评得分，竞聘监督工作组监督核算总分的过程；竞聘工作组按照竞聘者最终得分排名表，提出前3名候选人。经竞聘监督工作组审核后，报送部门或分厂的正职，由部门或分厂的正职选择1名候选人作为拟聘任人选；竞聘工作组组长向竞聘管理委员会汇报中层副职竞聘过程和结果，然后竞聘管理委员会决策中层副职聘任人选；竞聘管理委员会发布中层副职任命状，竞聘工作组公布聘任的中层副职名单，并向公司全体人员公示。若无重大特殊情况，公司总经理在10日内与拟聘任人员签订试用期聘任合同，有关人员正式上岗就职。1/31/202493一般员工竞聘

时间安排一般员工竞聘前期工作，包括信息发布、个人申请、资格审察等，与中层管理人员竞聘工作同期进行竞聘面试在中层管理人员竞聘工作完成后的3个工作日内进行竞聘范围职能部门一般管理人员和技术人员分厂一般管理人员、技术人员和班组长竞聘岗位优先聘用公司现有人员，若未能在内部选拔到合适人选，将采取外部招聘方式任职资格凡符合《北方特种装备有限公司岗位说明书》任职资格要求的人员均可报名参加竞聘1/31/202494一般员工竞聘流程

竞聘工作