高效的中高层管理方案

上海皇宇企业管理咨询

1.狄振鹏管理博士04、05年度中国十大杰出培训师中国科学院研究员\管理博士国家注册企业管理参谋师导师资深营销参谋、管理技能训练师北京时代光华特聘高级培训师金融集团高级经理、培训经理麦肯锡管理咨询工程推广经理等2.团队规那么准时全程参与微笑赞美敞开心胸充分交流3.课程大纲主管的角色定位流程管理与再造有效的授权技巧绩效管理与考评员工培育与辅导高绩效团队建设领导力天龙八部4.管理者管理技能结构自我管理—影响力角色定位心智修炼时间管理工作管理—执行力目标管理有效授权有效沟通绩效评估人员管理-领导力员工鼓励员工培育团队建设5.一、主管的角色定位

主管的角色定位管理层次与技能

主管的常见病症管理的两难现象

6.

主管的角色定位管理：运用程序整合各种资源去达成企业目标的过程，并帮助利益相关者创造价值。“运用〞的含义：获取：资源调度：人与资源组合利用：资源互补、最高效率开发：提升员工技能企业的目标是什么？7.企业的生态环境2345671企业8.管理理论的开展：科学管理：工人是机器。改善工作程序来提高效率。人际关系：工人是人，有需求，要鼓励。高效率工作来自好的人际关系。系统理论：企业整体是一个系统，有人、组织结构、技术和环境等因素。分为短板和长板。权变理论：唯一不变的就是变，应据当前实际情况，顺势应变。没有最好的管理，只有最合适的管理。9.

管理者做什么：

领导做对的事情主管把事情做对

员工愉快的做事10.

主管存在的价值

集合员工团队的力量达成绩效。主管的价值不在于专业、能力、素质，而在于团队的绩效，即下属的表现。

没有绩效产生，主管一文不值

主管最重要的事情是创造团队绩效

11.中层主管的角色定位对上司：服从者、执行者、受训者、协助者、绩效伙伴对下属：公司代言人、上级受权者、方案者、指挥者、监督者、授权者、培育者、鼓励者对同级：内部效劳者、支持配合者12.中层主管的角色错位内部人控制，抵触上级

各司其职，互不相干

讨好员工，牺牲领导地方诸侯，一亩三分地

向上错位，指点江山

民意代表，对抗公司

业务骨干，亲历亲为

做自由人，扮和事佬

13.主管的自身角色：学习者：活到老，学到老。模范者：言传身教的典范。建设者：提前预应，完善规那么、多修路少管人。做钟表制造者。培训者：部属的指导者、辅导员、教练和导师。14.管理层次与技能：为什么干什么如何做何时做

决策者监督执行者高层领导中层主管一线主管方案组织15.“问题猴子〞的管理每个人都应该照看好自己的猴子每个人都应该明白自己应该照看哪些猴子、如何照看好、好的标准是什么不要把自己的猴子交给别人，也不要替下属照看猴子不要出现无人照看的猴子，也不要出现有两个以上主人的猴子16.向上级请示前的准备个人进行认真、周密、冷静的思考，并与骨干进行充分的讨论。准备多套完整的书面的详细方案和方案，主方案、备选方案、应急方案。各方案方案的优劣比较和评估，并做决策的建议和预防措施。17.“年轻主管并发症〞惯性作用，埋头工作、忙于事务，忘记管理职责—方案、安排、督导等，仍定位于骨干员工不习惯培训和授权员工，与其花时间教员工或教不会，还不如自己做好好先生、怕得罪人，不敢管理敢于管理、强加于人，简单粗暴18.

管理技能：职务技能要求专业能力决策能力人际能力19.管理的两难现象主管与下属的关系:管理的两难现象：是严格管理还是亲情管理？

20.积极的人性假设X理论Y理论----------------------------他们讨厌工作他们视工作如游戏必须强迫、威胁激发内心的工作快感拖拉完成工作主动完成工作消极被动通过鼓励，能认同企业缺乏责任感勇挑重担，积极向上

21.

管理的两难现象有情的领导无情的管理绝情的制度22.二、流程管理与重组〔BPR〕BusinessProcessReengineering流程是工作之间的传递和转移关系业务流程：业务之间的传递和转移动态过程管理流程：管理工作之间的传递动态过程，面向内部的软件。相互影响、相互制约、动态的适应性。23.传统企业与流程企业

职能管理业务流程管理流程为组织而定组织为流程而定专业分工思想业务流程整体最优的思想员工被局限于充分发挥每个人在整个每个部门的职业务流程中的作用能范围内

24.甄选诊断现有的关键业务流程关注第三个层面企业跨职能部门的业务流程；绩效低下的流程即功能性障碍流程；重要的对市场影响的程度，影响顾客注意度的流程；具有可行性的流程。25.分析关键业务流程的现状绘制流程图，进行分析。用调查问卷收集信息，问题及障碍。从客户需求角度进行分析：客户需求、需求形式、效率目标、限制条件。分析：发现弊端、进行改革。流程的主要问题？问题出在那里？管理流程与业务流程是否协调一致？26.福特汽车采购原流程采购部采购订单供给商采购订单副本应付帐款部门仓库发票收货单27.福特汽车采购优化流程采购部供给商中央数据库仓库应付帐款部门发送采购订单电子数据货物采购订单收货确认电子付款28.企业价值链

IT系统财务管理人力资源支持流程核心流程市场管理市场开发客户关系管理供给链客户效劳利润29.流程设计的四项原那么流程增值性，减少流程中不增值的步骤流程敏捷性，自我调节、自我适应流程系统性，六要素同步流动：工作任务、责任、目标和绩效指标、时间、相关资源、信息，只注重工作任务是不够的流程标准性，应形成文件，有利于对流程的识别、流程的培训、流程的测量和审核、流程的分析、评审和改进30.业务流程再设计的方法消除——整合——简化——细化——信息化——综合化——31.制度与流程管理思想的不同，积极消极、堵或疏局部与全局观念的不同思维定势的不同，加大处分或优化流程流程是制度的灵魂制度是流程得以执行的保证制度的鼓励作用可以促使流程改善五种制度由刚及柔：管理制度、管理规定、管理方法、实施细那么、工作条例。32.建设者？系统因素：制度或流程人员因素：意愿或技能好的和坏的制度：财务制度中国医院和宾馆的效劳流程流程固化、僵化，流程重组大娘水饺与麦当劳的流程五种道路：羊肠小道、省道、国道、高速公路、高速轨道33.孙子兵法?势?篇故善战者，求于势，不责于人。故能择人而任势。任势者，其战人也，如转木石。木石之性，安那么静，危那么动，方那么止，圆那么行。故善战人之势，如转圆石于千仞之山者，势也。34.三、有效授权技巧授权是企业管理的一个重要环节。也是主管必须掌握的必要管理技巧。只有通过授权，才能将有关责任和任务有效地分配给不同的下属，使任务顺利完成，造成团队绩效。主管应该处理更重要更有价值的事务。35.忙碌的主管？

问题：1、我们的管理工作忙吗？2、我们在忙些什么事情？3、为什么工作总是忙不完而且还越来越多？4、您在团队中是不可或缺的重要吗？为什么？36.?三国志?：“蜀国正事无巨细，亮皆独志之。〞诸葛孔明运筹帷幄，决胜千里，“事必躬亲、鞠躬尽瘁，〞一生劳顿却功名难成。——为什么呢？历史的反思：37.自我评估：我需要授权吗？是否1、我是否百务缠身，经常加班？2、我是否无暇考虑组织开展战略？3、我是否相信只有我才能做好这件工作？4、我是否很难找出可以授权代办的工作？5、我是否很难相信别人能把工作做好？6、我怕下属捅漏子，还是我来承担责任？7、我不愿授权，是否因为我怕失去控制？8、我防止授权，是因为这样做太浪费时间？38.1、授权的好处更多的时间，主管减少琐碎及重复性工作，专注处理一些重要任务。减少瓶颈，防止工作在主管层面堆积，令部门内的流程更加畅顺。鼓励员工，令下属有独立自主的空间，使他们有成就感，更投入工作。开展员工，尝试新工作，解决新难题，让下属自我开展，也可以替部门开掘人才、增加下属的自信心。39.

授权不是什么：

•授权不是参与•授权不是弃权•授权不是授责•授权不是代理•授权不是助理•授权不是分工

40.授权的两个元素任务本身，即分配下属完成的某项工作。权力，成功的授权必须要赋予下属相应的权力，可以调度人、财、物。并视员工的能力，寄许他们在工作上决定所使用的方法，放手让他们完成任务。41.授权：管理角色的变迁

三星财团李健熙调整管理策略，把大权独揽的总裁办分权为电子、机械、化学及金融保险四个集团，并组成集团经营委员会负责最高层决策。

总裁办决策电子机械化学金融总裁办集团经营委员会42.三星管理变革的启示：

管理者的职责是什么？

管理是通过他人完成工作的一种程序或艺术。管理——不是“做事〞的方法

而是“让人做事〞的艺术43.2、权力下放四层次下属的权力主管的权力第一层主管保存绝大局部权力第二层下属行动前，应得主管批准第三层下属自取方法，定期向主管报告第四层下属不用经常向主管报告※当企业渐渐接近参与式管理时，主管会采用第三、第四层的放权程度44.第一层：主管分配工作，下属无任何自决权力，下属必须按照主管批示行事，不能偏差，遇到困难时也要请示主管。第二层：下属思考及讨论如何完成工作，最后由主管修正，决定和批准。第三层：下属可以用任何方法完成任务，但要定时向主管报告工作进度，主管随时可以插手工作。第四层：给予下属全部权力，自己退居幕后，放手让下属完成工作。45.3、不愿授权的原因缺乏信心：存疑于下属的能力，缺乏必要的指导。害怕挑战：不愿下属表现更好，可能会取代自己，造成威胁。下属的专长是好事，主管是管理不是操作。失去控制：习惯于全面清楚答复上级的查询，可利用报告、讨论、掌握每一事情的进展。效率假象：自己完成会更快，指导下属掌握新技能，自己空出更多时间。46.授权的障碍分析：•不愿授权•权力主义者•不够条理•担忧失去控制•自己不容代替•不喜欢下属超越•不接受异已•工作主义倾向•不信任别人•技术专家心态•授权太滥•自己做会更快47.4、何种工作可以授权a、风险的程度风险有多大？如果出乱子，影响有多大？后果会如何？还有哪些局部会受牵连？出乱子的时机有多少？责任有多重？把多少委托的责任分派出去？权力有多大？主管要放弃多少控制力与监控力。举例：1、编制半年度财务预算2、采购少批量的特需供产品48.b、任务的性质①大局部常规、重复和琐碎的工作都适合授权：日常工作辅导杂务下属专长②关系到方案、组织、人事、领导、控制的管理任务，不适宜授权：制定办事守那么：关系到运作和协调处理人事关系：敏感区域、重要、隐密处理工作危机：在场处理，即时决定49.c、工作分类适当授权不能授权一定要授权尽可能授权低风险高风险非常规工作常规而琐碎的工作授权与工作性质的关系50.什么可以被授权1〕日常工作和活动2〕需要技术能力去解决的问题3〕某些特定领域中的决定4〕监管某一工程5〕收集事实资料6〕准备报告7〕以代表身份出席会议51.什么不能被授权1〕方案2〕人事问题〔如保持士气〕3〕解决部门内部冲突4〕开展培养下属5〕在部门中维护纪律和规章制度6〕任务的最终职责7〕没有适宜的下级能承担的工作52.研讨：张先生是一家大型公司的业务经理，他正处理以下工作，试讨论他们的可授权性：

※整理文件档案

※部门改组建议

※设计一封通知信给每一个顾客

※组织圣诞展销会

※每月的工作报告53.5、授权的程序订定任务选贤任能落实分工跟进完成54.a、订定任务授权前先勾划出工作的重点，如目标、进度、准那么及要求，以及下属在执行工作时的决定范围。如：某报告要在七天内完成，长度不超过十页纸，要有大量统计数据。55.b、选贤任能可委派的人员分为三类：经验丰富：资历很久，不干预工作颇有经验：有经验缺乏信心，一定的支持和监督。极具潜质：有潜质需学习，充足的支持和监督。理想的授权是胜任又具挑战性。颇有经验和极具潜质者：风险低及常规性的任务，例如整理部门档案、作每日工作报告。经验丰富者：可委派组织展销会。56.选择人选时的因素：下属的工作范围，是否与将要授权的任务有相关的地方？他是否有兴趣做这项任务？他是否能腾出时间去肩负这项任务？57.c、落实分工陈述背景：说明任务的背景、重要性及选他的原因评述工作：详细告知工作范围、预期进度、要求水平、拥有的权力范围、征询意见、取得的承诺支持指导：假设未做过或缺乏信心，那么要支持指导他商定进度：商讨工作方法、制定工作进度、时限及汇报和检讨的形式通知各方：通知与工作相关的人士，使下属名正言顺，运用其权限去推展工作。58.d、跟进完成视下属成熟度及授权程度，与下属保持联络，检讨进度，商讨应变措施。有效跟进建立在坦诚的沟通上，积极、客观的处理问题，而不是只追究责任。下放权力后不要轻易干预，需要时才从旁协助，决不越俎代疤，打击士气。任务完成，要真诚地表扬下属的成绩。59.6、反授权下属被委派任务时，因不想负责任，于是利用各种不同的方法，希望把任务推回管理人员，这种情形为反授权。问题猴子会爬上你的肩。谨记：不要替下属起草稿不要替下属提议，搜集资料不要自动提供协助60.7、授权的态度正确的态度才会得到下属的支持尽量放手：提升勇气，敢冒风险，静等奇迹。显示信任：必须全面的信任才会有下属的全力以赴，出错时不推卸责任，要维护利益。永远支持：即使犯错，也会全力支持，可以及早发现错误，及时纠正。取得承诺：任务是重要的，委托他是信任能力并给予自主权，取得承诺。61.人事经理的以下工作能否授权？出席主管部门召开的人事经理会议对新进员工的面试制定年度工作方案考核部门员工制定公司薪酬方案出差报销审批给新进员工工作一专题培训62.人事经理的以下工作能否授权？处理下级员工投诉公司中层干部培训班内容安排为总经理起草一个讲话稿签发下属违纪处分决定统计公司人员流动报表决定购置人力资源管理软件修定公司管理规章制度63.授权练习〔一〕哪些工作可以授权该工作对完成我的主要目标紧密相关吗？不是，那么可授权是，酌情考虑可授权局部，直至全部。这项工作可以交给别人去完成吗？如果部属可以做好，那么可授权，那么我的个人生产力得到延伸了。如果部属做得不那么好，我也可以边授权边加强辅导，这样就给部属一个时机。64.授权练习〔二〕这项工作可以帮助部属开展吗？如果是，那么可授权。这样即可完成任务，又可使部属得到开展，在这项工作中得到锻炼提高。这项工作是否是反复出现的工作？如果是，那么可列入日常工作，制定规划、程序，培训部属去干。这项工作是否是你最感兴趣的工作？如果是，那么你要忍痛割爱，交给部属做，确保你的精力集中到更重要，但不是你最有兴趣的工作中去。65.授权练习〔三〕这项工作到底授权给谁？该部属能否胜任？假设能胜任，那么可授权假设一时还不能，那么考虑此人是否值得培训如果值得培训，那么可具体安排你的培训时间和辅导方式该部属任务饱满吗？还有精力去完成这项工作吗？假设有精力，那么可授权给他。该部属对此是否有工作热情，是否自信？假设热情不够，那么考虑能否鼓励其工作能力假设自信不够，那么要给予更多的信任和支持66.四、绩效管理和考评1、绩效管理常见的误区：将绩效管理简化为绩效评估，将绩效评估简化为打分或评级。将绩效管理看成是一年一次或两次的例行公事。绩效评估是根据公司人力资源部安排进行的。大多数中层主管认为自己的评估是比较客观的。绩效考核本身有错误。绩效面谈留于形式。67.中、日、美的概念描述比较中国：按一定标准，采用科学的方法，对职工德、能、勤、技、绩等进行考察与评价。日本：是人事管理系统的组成局部，由考核者〔上司〕对被考核者〔下属〕的职务行为观察、记录，进而进行评价，以到达培养、开发和使用员工能力的目的。美国：对组织中成员的奉献进行排序，为客观评定职工能力、工作状况和适应性而对职工个性、资质、习惯和态度进行有组织的评价。包括评价程序、标准和方法。对职工现任职务状况的出色程度及担任更高一级职务的潜力，进行有组织的、定期的、客观的评价。68.中层主管的难点逃避心态关注于对下层的管控而非绩效提升对绩效评估认同度不高绩效评估的理念滞后对公司的考核制度程序不了解方法和技术缺乏69.传统考核与绩效考核的区别〔一〕传统考核绩效考核出发点：总结过去三维：过去、现在和将来目的：发奖金、调工资人事决策和绩效改进次数：一年一次或两次一年屡次，根据需要随时进行主导者：公司高层、人事部门公司高层、人力资源部、中层、员工连续性：年终盖棺定论强调绩效循环主管作用：评分和等第评定绩效标准设定、绩效反响面谈评估含义：评分或等第评定诊断、改进、其次才是评分70.传统考核与绩效考核的区别〔二〕

传统考核

绩效考核上下级关系绩效标准针对性依据沟通绩效改进方案上级高高在上，点评缺点全公司统一制订考核表缺乏数据、依据评估人的好坏由上而下、单向没有绩效伙伴关系中层主管为下层制订注重绩效观察的科学性和完整性双向沟通对话上下共同制订切实、有效的绩效改进方案对事不对人、评估表现71.考核者与被考核者的关系考核者——是还是单纯的裁判。挑毛病者。指出问题和错误。咨询顾问，帮助员工改进提高。正视问题，及时沟通解决。72.过程考核与结果考核的关系事后判断事前计划结果评价式过程控制式寻找错处问题解决得一失关系全胜（WIN—LOSE）（WIN—WIN）人事管理程序人力资源管理威胁性推动性只与报酬直接关联持续改进与报酬相联73.

两熊赛蜜—考核方式不同，考核结果大不同！黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。74.黑熊想:蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量〞它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时黑熊还设立奖项，奖励访问量最高的蜜蜂但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让蜜蜂比赛访问量。75.棕熊想:

它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜--花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜂蜜总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励76.2、绩效管理循环：设定绩效标准设定绩效标准

绩效观察评估或诊断绩效面谈

绩效面谈绩效改进77.现代绩效评估程序绩效辅导建立绩效标准观察行为评估诊断绩效面谈78.绩效评估的目的1、绩效反响2、薪酬管理3、员工优点和缺点确实定4、人力资源管理文件档案5、绩效的识别和确定6、组织开展决策7、晋升、任用决策8、个人、团队工作业绩的评价9、职位分析和工作目标决策10、培训需求分析79.绩效考评四要素绩效考评的内容工作业绩工作态度工作能力个性表现绩德勤能80.主管绩效期望的差异成认差异：公司、员工、部门达成一致尊重差异：尊重下属与主管的差异肯定共同点：要多的是诸多共同点充分沟通：障碍大多是沟通，事先、事中、事后的有效沟通81.3、五种实用的考核体系基于人力资源持续改进的考核体系——评语考核法基于过程控制的考核体系——阶段述职考核法基于目标完成的考核体系——逐层下达任务法基于对关键环节进行控制的考核体系——KPI关键绩效指标考核法持续开展的考核体系——平衡记分法考核、82.阶段述职报告的方式撰写述职报告进行述职〔一般20-30分钟〕对述职报告及演进行为进行评价阶段述职报告的述职内容目标承诺陈述〔量化指标、完成情况〕主要业绩行为分析〔成功事项分析、提炼经验〕主要问题分析〔失败事例分析〕面临的挑战与时机〔SWOT〕分析、竞争对手分析、市场状况〕绩效改进要点及方法能力提升要点及方法需要的的支持与帮助目标调整及新目标确实定83.每周工作述职

部门：姓名：本周工作回忆本周三项亮点本周三项须改进之处本周三项学习收获下周工作方案建议年月日84.企业年度目标分解成各部门考核目标人力资源部考核目标营销部门考核目标（1）招聘：1000人；（2）学历结构调整：本科由30%至35%；（3）绩效考核和各层次的测评；（4）工资福利制度的完善和执行；（5）调整部门结构； （6）各部门职能描述和岗位职责描述。（1）增加销售额8亿元；（2）增加分公司5个；（3）增加营销人员50名；（4）年度营销培训50小时/人；（5）位职责与部门职能描述。再分解成各岗位工作要求与考核目标

85.如何构建KPI体系首先，要明确公司的愿景目标〔Vision〕,公司所有的绩效结果标准都必须与公司的目标相一致。其次，要达成公司的愿景，哪些结果领域是最为关键的？要从中归纳出公司的关键结果领域〔KRAKeyResultArea〕。

第三，明确KRA后，接下来就是如何衡量这些关键的结果领域，从而得到公司的KPI，然后再将公司的KPI分解到各部门或责任中心。

86.平衡计分法从四个方面来观察企业：顾客如何看我们——顾客角度：交货时间、质量、性能和效劳、本钱等。我们必须擅长什么——内部角度：系统运营流程以及在某些方面拥有核心竞争优势。如何持续创造价值——创新与学习角度：人力资源、产品线、技术等方面的进步，以及学习能力的提升。如何满足股东——财务角度：确定企业的财务目标，仍然是绩效测评内容。87.平衡计分法与关键绩效法KPI法、传统绩效测评法之间的比较对比要素平衡计分法关键绩效（KPI）法传统考核法管理趋向研究角度企业生态学企业经济学企业总务学管理思想全方位、立体测评若干关键因素测评面面俱到对业务的影响团队、顾客、供应商为伙伴关系重点突出，方向明确难以有效影响业务行为方法制作思路从战略高度，分类分层从战略目标由上至下从多个方面入手制作方法远景-四个角度-关键指标关键决定因素目标、指标等全方位考虑测评指标数操作难易15—205-8很多、无主线结果特性对企业的影响对管理体系方向有影响对主要流程关键环节有较大影响解决过去和当前问题时间特性指出方向，向前看指出部分方向，向前看总结，向后看对绩效的影响有助于系统性地持续改进某些方面有进展不明显88.考核标准绝对标准—绝对评价〔绝对考核〕人与工作比较相对标准—相对评价〔相对考核〕人与人比较89.相对考评方法个体排序法配比照较法人物比较法90.绝对考评方法等级量表评估法

360度考评目标管理法关键事件法91.<岗位职务说明书>部门岗位名称任职人任职人签字直接主管直接主管签字任职条件学历工作经历专业知识业务了解范围岗位目标与权限---------------------------------岗位职责按重要顺序依次列出每项职责及目标-------------------------------------------------------负责程度全责\局部\支持衡量标准数量、质量、时间-----------------------------------------------92.4、中层在评估中的角色和作用传统人事考核程序是：人事部门给主管发考核表，进行考核发动员工写个人总结中层主管给下属打分写评语人事决策〔奖惩、调薪、调任、晋升〕公司人事部门汇总统计93.传统考核主管的角色作用：向下传达考核方法、部门内发动，让下属写总结根据考核表给下属打分、写评语代表本部门向公司介绍工作，争取奖励时机向对奖惩等人事决策有异议、不满的员工做解释、说明和安排工作94.现代中层主管的角色、作用与下属共同讨论和设计绩效标准，达成一致在平时及时观察和记录下属的工作行为表现一年屡次地评估下属的工作绩效通过正式的绩效面谈，与下属沟通，了解下属绩效与下属共同制订绩效改进方案，并在方案中承担应有的责任在整个考核期内，而非期满时，经常对下属进行绩效辅导，帮助下属改进绩效95.角色和职责传统人事考核：裁判或法官评判、打分现代绩效评估：教练或参谋提供辅导、咨询绩效改进96.研讨题:

人民公社的绩效管理系统?当年的人民公社绩效管理系统是怎样的?有何优点?有何缺点?对我们企业的绩效考评有什么启发?97.5、考核的反响沟通考核初期：确认考核标准和考核方式；考核期间：建立并保持相适应的各种畅通的沟通渠道，及时交流意见；考核后：考核者按照组织规定与被考核者正式面谈，就考核结果及其原因、成绩与问题及改进措施进行沟通。98.正面的反响：让下属知道他的表现到达或超过对他的期望下属知道他的表现和奉献得到了认可强化这种行为，增大这种行为重复的可能性要求： 真诚，具体提供反响：99.正面反响的步骤：1.具体地说明下属在表现上的细节2.反映了下属那方面的品质3.这些表现所带来的结果和影响100.负面反响：负面的反响的步骤：1.具体地描述下属的行为耐心，具体，描述相关的行为〔所说，所做〕，对事不对人，描述而不是判断2.描述这种行为所带来的后果客观，准确，不指责3.探讨下一步的做法提出建议及这种建议的好处101.“王强，你可真懒，你这是什么工作态度呀。〞“王强，最近三天，你连续迟到三次，能解释一下原因吗？〞“小李，你的工作真棒〞“小李，我对你昨天的安排非常满意，这样一来给我们节省了半天的运输时间〞反响要具体：102.“张华，你在上次会议上的发言效果不好，这次发言之前你是否能先给我讲一遍。〞“张华，你是否能把准备的发言先给我讲一遍，这样可以帮助你熟悉一下内容，使你在现场能更加自信。〞“李明，我感觉你这个人有点保守，你很与其他人沟通信息。〞“李明，如果在每周的例会上，你把工程的进展情况与我们分享一下的话，对我们会有很大的帮助。〞反响要着眼于积极的方面：103.

正态分布图的等级评估法强行正态分布，分级为ABCDE五个等级比例分别为：优秀A-10%、良好B-20%、一般C-40%、较差D-20%、很差E-10%以70分为原始，用关键事件法加减分设立60分为一般指标〔CPI〕，80分为关键指标〔KPI〕，划分为三个区：绿区〔奖励〕80分以上，黄区〔不奖不罚〕60-79分之间，红区〔惩罚〕59分以下104.正态等级评估说明优秀〔A〕：能力、才干超过现任职务的要求，能够承担更高更复杂的工作任务，具有卓越的才能。良好〔B〕：具有的能力、才干满足现任职务的要求，能够圆满解决和处理工作中的问题，胜任现职。一般〔C〕：具有现职〔等级〕的要求和起码的能力和才干，根本上胜任。较差〔D〕：在现职所需求的必备能力和才干方面，稍有欠缺，需要在别人的扶持下勉强担任现职，需要努力。很差〔E〕：不具备现职要求的能力，工作中经常出错，力不从心，不能胜任本职工作。105.正态分布图的等级评估法

A

B

C

D

E90以上80-8970-7960-6959以下优秀良好一般较差很差一等二等三等四等五等绿区（奖励）黄区（不奖不罚）红区（罚）10%20%40%20%10%106.部属绩效周观察记录表〔—月—周〕

部门——填写人——记录期间—月—日至—月—日姓名工作事项衡量标准评分反馈措施日期107.部属绩效月检查记录表〔—月份〕

部门——部属——填写人——记录期间—月—日至—月—日排序重点工作衡量标准权重评分得分反馈108.年度绩效评估表姓名编号入职日期部门研究与开发人员考核期间年月日第一局部：绩效标准考核要素目标与绩效标准权重成绩工作绩效目标以及发展目标（共70分）目标I：绩效标准：分目标II：绩效标准：目标III：绩效标准：目标IV：绩效标准：个人绩效发展目标：1.公司的各项规章制度执行完成情况15分2.公司安排的其他工作的完成情况15分109.第二局部：评估记录1.文字记录记录类型具体内容被评估者自我评定（摘要）评估者评语绩效面谈记录2.绩效成绩日期第一季度第二季度第三季度第四季度年度总评分数

110.

第三局部：绩效改进方案记录类型具体内容绩效改进要点绩效改进计划第四局部：评估认可本次评估真实、准确，并予以确认项目被评估者评估者人力资源部评估意见年月日年月日年月日111.

常见的考评误区：像我相似：关键事件法晕轮效应：关键事件法政治压力：与自己的短期目标比宽厚性与严苛性误差：强制分布法与标杆比照：目标管理法112.常见的考评误区：盲点：淡化或无视某缺点，做职位分析近因效应：近期行为偏见，关键事件法从众心理：心理警惕趋中平均：正态分布曲线法个人偏见定势：心理警惕113.五、员工培育技巧管理者的误区：注重任务完成，无视下属技能培养不需要培养下属天生就会，慢慢适应自然而然的时机不会靠自己学，不会指导，指导太麻烦管理者首先是培训者OJT〔OntheJobTraining〕114.培养下属的技能指导工作：在技术层面帮助或训练员工，帮助员工提高生产力及改善效劳态度，增加团队生产力，减少员工流失。辅导工作：员工的情绪、精神困扰影响工作时，提供辅导效劳去帮助员工克服心理上的困扰，增加员工对公司的归属感。115.A、指导员工1、外在和内在环境适当的指导环境和气氛——外在环境参与式管理，奖励性鼓励方法参与式管理加强沟通正面鼓励116.鼓励下属自我开展—内在环境员工的学习兴趣是重要的内在因素鼓励员工自我开展，学习新技术会事半功倍自我开展的重要性设定生涯开展方案117.2、辅导方案指导方案是根据员工的素质及其要求和目标而设计的。分为五步骤：分析员工的指导需要决定指导目标拟定指导方案执行指导方案评估指导结果118.〔1〕分析员工的指导需要沟通：员工直接提出需要适当的指导观察：通过观察员工的表现来分析记录及报告：从员工的记录和报告，如工作申请书、测验结果、评估结果和培训结果等，了解员工的意向和需要。新系统和设备：新系统需要新知识，而供给商只提供两三名员工免费训练，再传承。119.〔2〕决定指导目标：指导目标是基于员工的训练需要和个人能力而定下的目标，通常指导目标是希望受训员工在指导后的表现有所改进如：员工接受质量控制的指导产品返回率由5%减少1%120.〔3〕拟定指导方案视员工的知识水平和操作的复杂程度，可以利用不同的指导方法示范：示范操作，由员工观察和发问，适合简单操作。教练式指导：师徒式辅导、指定、纠正，适合能力较低的新员工，教练可以是资深绩优员工。用于强化和学习日常工作中的每一环节。个别指导：一对一的针对性的员工指导，需要分五个步骤操作。121.PESOS指导五步骤：P准备E说明S示范O观察S督导122.〔4〕执行指导方案有效指导员工的七项技巧技巧一、态度专注：尊重、关心、感兴趣与员工相对陌生，中间无阻隔目光交流，眼神接触身体前倾，点头附合保持轻松的体姿动作、语言鼓励123.技巧二、运用复述确认技巧。用自己的语言复述原话，以确认员工的真实意思。技巧三、不要妄下结论。以开明的态度聆听员工建议和意见，而非挑剔、刻意批评。技巧四、体察对方感受。以同理心，设身处地的换位思考，因为人的感受会直接影响行为。技巧五、不要惧怕沉默。用总是引导对方表达看法和意见，并能静静的等候员工答案，而不是代他们解答。124.技巧六、引导对方说话运用开放式而非封闭式问题，设法鼓励员工说出自己的感受，想法或问题。利用“什么〞、“为什么〞、“你认为怎样？〞启发对方思考。如果员工只顾讲出事实，就应引导对方表达内心的感受。如果员工只顾讲自己的感受，就应引导对方说出所涉处境的事实。笼统答复就引导对方说出具体事实引导员工说出需要和目标，“你希望将来怎样〞提出思考性问题，“有什么其他方法〞或“有什么后果〞等。125.技巧七、作出回应让员工知道主管对其成绩有何意见和看法。即时回应，切勿迟疑确保在指导过程中提出意见，让员工有心理准备接受批评就员工某种具体行为提出意见留意员工对意见回应有何反响逐步提出意见，让员工逐步吸收，一下子提出太多意见会令员工不胜负荷126.〔5〕评估指导结果指导结束后，要观察员工的表现，比较指导前后的结果，评定指导方案的成效。找时机和员工讨论沟通指导的成果，学到了什么，还有什么可以再改善，指导过程中的优劣点何在。用数据、图表等表达绩效表现。127.B、辅导员工很多时候员工并不是技能上缺陷的问题，而是工作压力、劳累过度、人际关系、私人问题等等，形成精神及感情上的问题，影响个人表现。外在表现：健康欠佳，旷工，迟到和不合作。心理情绪问题不仅影响个人表现，还会令整个部门的工作效率及和谐气氛、团队士气受损。尽早觉察，适当辅导，防止恶化。128.1、觉察问题〔1〕观察：观察表现精神和情绪员工发生精神、情绪问题的征兆工作表现效率降低自觉性降低失去工作热诚不能面对压力身体状况头痛肠胃不适精神不集中抽烟过多失眠行为表现情绪低落容易发怒失去忍耐力多疑、疲倦疑心同事、领导负面态度129.〔2〕同事间的报告同事可能出于关心，会私下报告，希望在工作上帮助状态员工度过难关。一方面要有私密性，维护消息来源同事的人际关系、利益，另一方面要有更多充足的证据和事实。〔3〕有问题员工主动请求帮助应保持冷静，不要表现紧张而影响求助者。聆听问题、告诉员工自己需要时间考虑如何帮助他，不要随便提议解决方法。130.2、提供辅导辅导是一项专业性工作，应接受专业性辅导工作的训练，才能胜任。企业内的辅导分为主管和人事部门两个层面，大多辅导依赖于主管的努力，而非外在的心理医生治疗或改善员工心理素质的疗程。有了员工对主管的信任，加上专业的心理辅导技巧，员工会接受主管的建议，令辅导工作事半功倍。131.3、辅导时本卷须知1〕时间。觉察问题，立即安排时间辅导。最好的是周一、二的上午，员工精神较好。2〕地点。保持隐私，不让别人看见，不要让任何人干扰会谈。3〕准备。查看员工过去的记录，准备充分的资料，并准备开场白和提问的提纲，保持开放、关心又严肃的态度。指导、辅导和师友制都是公司内部培训的方法。132.缓解压力16法宗教倾诉大哭大笑吼叫运动休闲旅游气功沐浴音乐触摸大吃大喝购置做喜欢的事133.六、高效团队建设现象一：明星队总是负于冠军队，为什么？现象二：6位智商为120的个人组成团队，其智商仅为62，为什么？现象三：能拉动85公斤的6个人加起来只能拉动383公斤〔而非510公斤〕，为什么？现象四：门内外的两位大力士却搬不走一个箱子，为什么？134.三种团队：1、成员各自朝交错的目标努力2、成员朝共同的目标努力3、成员个体卓越，但互不配合135.团队是一种为了实现共同目标而由技能互补、相互信任的个体，具有共同价值观，按照一定程序进行角色分工所组成的相互协作式的工作群体。思考：团队精神与东方集体主义精神？1、团队的概念136.*有四个人分别名叫每个人，某些人，任何人，和没有人有一项很重要的工作要完成每个人都被要求去做这些工作每个人都相信某些人会去做任何人都有可能去做但是却没有人去做*某些人对此感到生气因为那是每个人的工作*每个人都以为任何人都能做那个工作然而却没有人领悟到每个人都不会去做最后，当没有人做那件每个人都该做的事时每个人都责怪某些人

团队合作----137.传统的农耕文化，自给自足，不相往来。而工业文明那么需要协调、沟通、配合。最早源于日本的管理：团队管理，分成工作小组，充分授权，自我管理。团队智商：团队学习、协作的能力、学习型组织。138.

群体≠团队团队的构成：•成员了解共同的目标•资源共享、互动沟通•成员在各方面的专才•共同的价值观和愿景•成员对团队有归属感139.工作群体工作团队信息共享中性〔有时消极〕个性化随机或不同的集体绩效积极个性或共同的相互补充的目标协同配合责任技能140.群体、团体与团队群体（acollectionofpeople）团体（group）团队（team）行动导向个人导向领袖导向目标导向共同目标不明确知道共同目标是什么知道共同目标并能汇集成员力量141.区别团队与群体△公交车△龙舟队△旅行团△足球队△

候机旅客△中学班级△特种兵分队△嫦娥一号工程组△NBA全明星联队142.群体心理效应归属感：消除孤独和无助。认同感：成员之间相互依赖。角色感：特有的心理习惯〔“夫妻脸〞〕。力量感：消除单调沉闷心理，产生社会助长作用。143.工作群体与自我管理团队领导有明确的领导团队会议共享领导权责任个人职责共同职责，个人职责并存任务完成指定任务承担多样化的团队任务绩效由他人设定目标由团队自己设定目标产出个人工作产品，我的集体工作产品，我们的决策由上级作出自我决策，共同决策工作范围局限于职能部门不爱职能部门界限营运由上级监督完成团队主持流程的日常运行价值观个人主义的价值观团队价值观144.2、优秀团队——员工栖息的港湾——医治心灵创伤的疗养所——增加能源的加油站——学习成长充电的大学校“惊弓之鸟〞为什么？145.高效团队的特征：

清晰一致良好目标相关承诺相互沟通技能信任学习充分技能内部授权支持外部支持146.团队开展的四阶段：单向双向交流互动从沟通、决策、团队独立性、团队成员能力来分析147.3、共同愿景——团队的精神动力共同愿景：团队成员共有的对未来所希望的远景，是大家梦寐以求的组织开展蓝图。它令人欢欣鼓舞，使组织跳出庸俗，产生火花。共同愿景是组织开展的源头，是团队开展的精神原动力。没有这个源头，那么没有活水来，组织死水一潭。148.如何建立和培植共同愿景呢？1、鼓励团队成员建立个人愿景。把个人愿景与共同愿景相结合。2、培养共同愿景，超越于个人愿景。3、共同愿景要对员工有鼓励力量。4、共同愿景必须具备现实性和挑战性。共同愿景=/=梦想。149.4、高绩效团队建设目标角色团队工作指引程序关系针对性的目标明确角色大家同意的程序成熟的关系150.建立一个团队：•明确共同愿景、使命和价值观•给团队特殊的命名、标志、口号•确定每个人的角色和责任•定期检查工作进度•塑造卓越的团队文化151.团队检查要点检查结果我做了哪些事带动成员的自尊我建立了哪些团队规范我如何给予团队适当的奖励我如何授权及支持这个团队我如何关怀、关心这个团队我如何协助团队建立管理流程作业：请审视自己的团队带动力152.七、领导力天龙八部一分钟过去总结一分钟个人陈述一分钟当众赞美一分钟关门批评一分钟私下交流一分钟激情鼓励一分钟追踪检查一分钟自我省悟153.

1、一分钟过去总结在管理中我们常遇到的问题——公司的利润下滑、人际关系的紧张公司职员的士气低落每周两次周一上午召开部门经理会议，下达工作任务，周五下午听取汇报每次要一小时，效果如何？154.一分钟过去总结要求公司企业领导具备在很短的时间内将过去的工作得失因由总结出来的能力，然后及时下到达各部门经理，让他们工作在第一线的职员明白，在过去的工作中，是何原因造成失，又是何原因造成得155.为什么只要“一分钟〞案例：你身为某公司老总，派销售三部和销售四部经理去广东开拓市场。一个礼拜过去了，本来没有问题的一笔业务，却一直没有签单，周五，两个经理打回来，经过分析，推理，判断出是两个经理在勾心斗角。于是你要给他们去。你该给他们说些什么呢？156.一分钟总结要点：首先要肯定下属们的成绩在大家不要指出问题具体出在某个人身上，只需指出问题的存在和解决之道语调要洪亮，语气要硬朗言简意赅，是什么问题就挑什么问题假设是下属都存在的问题，就要加重总结时的语气力度，让大家都感到“震撼〞总结完了就完了，不翻旧帐157.一分钟过去总结注意点：肯定成绩，指出并解决问题；鼓舞士气，树立领导威信；积累经验，总结教训，以利再战。并不是说在一分钟内总结完过去的成绩与存在的问题，而旨在强调：领导管理者要用最短的时间、最精炼的语言、最硬朗的语气对下属指出问题出现的原因以及解决问题的方法。领导者在“总结〞之前，可能要花一小时、一天、乃至一周的时间去分析查找问题所出的原因以及想出解决问题的方法。158.2、一分钟个人陈述旨在让下属在公司企业的上级面前有一个陈述自我观点、看法、想法的时机以及申辩的时机。作用：有利于融洽领导和职员之间的关系，也可以让领导者的自我形象显得和蔼可亲。可以作为公司企业领导者一个开明豁达的心态表征，并扩大领导者的信息来源。159.与集思广益和听取意见区别集思广益和听取意见通常是领导在决定某一问题前的意识行为个人陈述是领导针对某一部门某一个人而实施的。通常在领导得知某一部门或某一个人出了问题，打算给其批评惩罚之前，给予他们类似于辩白和陈述的时机。讨论：下属出错，领导如何批评？批评的目的、实际的效果：160.一分钟个人陈述要点：在听陈述时要精力集中，专心致志不要随意打断陈述者的述说听到陈述者的述说与自我掌握的情况不吻合时，及时的提出异议揣摩陈述者的心态或心理活动发现陈述者成心隐瞒什么，适当给予提示，让其说出来如果陈述者有欺诈行为，及时中断其陈述161.3、一分钟当众赞美某下属作出了成绩与奉献能让大家知晓，满足其成就感和名誉感给他人以表率式的效应表达身为领导者的奖罚清楚、公正赞美就是表扬？一分钟当众赞美追求“当众〞162.老板当众赞美下属时注意：实事求是赞美甲时，不伤及乙或丙的自尊分析一下受赞美者作出奉献或者取得成绩的原因是什么适当当众宣布给予的物质奖励是什么或者奖金是多少？当场兑现，不搞空头支票时间绝对不要过长！WHY？？163.4、一分钟关门批评一个小测验：是当众批评，杀鸡给猴看还是关起门来批评

——你更喜欢哪一种方式？为什么要关门批评？164.一分钟关门批评要点：神态严肃，声调洪亮，但不能流于暴戾和带有训责的意味指出过失或所出问题的危害与后果，表示出对其所犯过失或所出问题的痛心与难过批评后给受批评者以适当的抚慰，表示出自己之所以如此“严厉〞的对他，是因为对他抱有很大的期望批评时就事论事，不翻旧帐，也不得上纲上线，批评之后，就永不提此事，除非其再犯令其作出改正错误和弥补过失的具体承诺165.一分钟关门批评好处：

维护了受批评者的自尊心可以借此增进领导与下属的友谊缩小过错和问题的影响面利于做深入细致的交流最大限度的预防了批评反弹效应思考：领导者自身出问题或过失，如何批评？166.5、一分钟私下交流私下交流是指领导者与下属的交流。领导者要做到有方案有目的的经常与下属、特别是各部门经理们私下交流与沟通私下交流：1、私下，单独2、确定目的性，交流什么3、用时不宜过长疑问：私下交流，平起平坐，时日一久，会不会降低领导者的自我威信？与聊天有什么区别？〔聊天：无目的性、方案和准备。〕167.私下交流的好处：及时了解公司企业各部门的运转信息及时了解公司企业各部门经理们的思想、意识、见解、想法发现问题、集思广益增加上下级之间的互信互教及时协调部门与部门之间的一些摩擦和冲突168.一分钟私下交流要点：与甲经理交流时，不要涉及到乙经理部门的任何事情不居高临下，平起平坐，并适当示以对其较为倚重的心情目的明确的交流某一事件的相互见解、看法、以及处理、解决、应对的策略交流时间不宜过长彼此之间交流的话题，在无须向第三者提及的情况下，不要向第三者提及169.

6、一分钟激情鼓励除了领导给下属的激情鼓励，也包括领导者给自我的激情鼓励对于下属：在下属的思想产生动乱或者是对某一事情缺少信心时实施，鼓舞士气、增强下属们完成任务的信念。在们取得意外的成绩之后。对于自己：在对做某一事情缺乏信心，或者取得成就时。有助于增强