第六章-物流责任成本与财务绩效评估

第六章物流责任成本与财务绩效评估第一节物流责任成本与财务绩效评估概述

物流财务绩效评价是以对物流活动实施分权管理为基础，将企业整个物流过程划分为各种不同形式的责任中心，对每个责任中心明确其权责及其财务绩效计量和评估方式，特别是物流成本的计量与评估方式，建立起一种以责任中心为主体，责、权、利相统一的机制，通过信息的积累、加工、反馈而形成的物流系统内部的一种严密控制系统。一、物流财务绩效评估的基础工作

（一）合理划分责任中心，明确规定责权范围划分原则：分工明确、责任分明、成绩便于考核依据各自特点明确责权范围，独立自主履行职责（二）定期编制责任预算，明确各物流责任中心的考核标准总目标的分解、落实和具体化，作为日常经营活动准则和评估的基本标准考核标准的时控性、可计量性、协调性（三）区分各个物流责任中心的可控与不可控费用仅限于对可控项目的考核（四）建立健全的物流责任记录、报告系统建立物流责任日常记录制度建立计量和考核有关责任预算执行情况的信息系统相关性、适时性、准确性（五）制定合理而有效的奖惩制度公平、合理、有效的原则形成严格的考评机制，审查数据，依制度考评和执行考评结果过程考核与结果考核相结合，即时奖惩与期间奖惩相结合二、物流财务绩效评估的步骤（一）确定评估工作组织结构成员要求：丰富的专业知识熟悉评估业务、分析判断能力强主持人经济管理工作经历时间长，坚持原则，秉公办事（二）制定评估工作方案1、评估对象2、评估目标：指南与目的3、评估指标：重点和关键物流作业评估指标物流企业评估指标4、评估标准年度预算标准竞争对手标准5、评估方法6、报告形式（三）收集和整理基础资料和数据各项具体物流作业的基础数据其他企业的评估方法及标准以前的绩效评估报告（四）评估计分（五）编制报告（六）评估工作总结三、物流财务绩效评估的基本原则1、成本与服务协调原则2、动态性原则3、例外性原则第二节物流责任成本管理物流责任会计就是根据不同级别的物流管理人员和管理部门应负的责任，收集、汇总和报告其有关的会计资料的一种会计制度。 是物流管理制度的一个组成部分是物流系统成本控制的有效手段一、物流责任会计的内容明确责任中心的划分，以各中心为对象，收集报告计划与实际数据，并加以控制、分析和评估，以促使计划和控制的不断相互作用1、事前编制责任预算或责任成本预算2、事中进行日常控制和核算3、事后进行绩效考核二、物流责任中心物流责任中心——指一个主管人员负责，承担着规定责任并具有相应权力的内部物流单位。作为物流活动中心，必须有明确的、由其控制的物流活动范围。为了使每个责任层次能对他们的实绩或成果负责，必须要有十分明确的责任范围，也就是他们能够控制的活动区域，这就叫做责任中心（ResponsibilityCenter）。责任中心按照控制范围的大小，一般可分为“物流成本中心”（CostCenter）“物流利润中心”（ProfitCenter）“物流投资中心”（InvestmentCenter）物流成本中心物流成本中心是成本发生的区域，它只能控制成本，即只对成本负责。通常成本中心无法控制销货，也无法控制收益的生产。它的应用范围最广，任何对成本负有责任的单位都是成本中心。小范围的成本中心（如个人、班组或工段等），与大范围的成本中心（如分厂、车间、部门等）不一样，只核算和考核单项成本项目，或少数几项主要成本。但无论怎样，成本中心所计算与考核的成本是责任成本，而不是产品成本。产品成本是按承担的客体进行核算的，其原则是谁受益，谁承担。而责任成本则按责任者进行核算，它的原则是谁负责，就算在谁的头上。因此，核算责任成本必须首先把成本按其可控性区分为“可控成本”（ControllableCost）与“不可控成本”（Uncontrollablecost）两类。一般地说来，可控成本必须符合以下三个条件：（一）责任中心有办法知道将发生什么耗费；（二）责任中心有办法计量它的耗费；（三）责任中心有办法控制并调节它的耗费。凡不符合上述三条件的，则为不可控成本。物流利润中心物流利润中心是既对成本负责，又对收益负责的区域。它既要能控制成本的发生，也要能对应当取得的收益进行控制。它适用于企业管理中的较高阶层，具有独立收入来源的单位，如分公司、分厂等。西方国家有些企业往往把条件成熟的生产车间或部门建立为利润中心，以扩大企业经营范围，朝分散经营、跨业经营的方向发展。利润中心的产品可能是物质产品，也可能是劳务。为了计算和考核它们的经济效果，每个利润中心必须进行完整的、独立的会计核算；从而算出收入与成本的差额，如边际贡献、增长利润等。这里还应指出：利润中心可能是自然形成的，也可能是人为划分的。自然形成的利润中心可以在外界市场进行销售业务，象一个独立的企业一样。而人为划分的利润中心则主要在企业内部各责任中心之间进行销售，因而需要使用“转移价格”（TransferPrice）在内部实行等价交换。此外，凡不属于本责任中心的收益或成本，尽管已由该中心收入或支付，仍应加以剔除，转给其它有关的责任中心。物流投资中心物流投资中心是既对成本、利润负责，又对资金负责的区域。这就是说，它不但要能控制成本与收益，同时也要能控制其所占用的资金。它适用于能直接控制固定设备、应收帐款、存货等资金的某一事业部、分厂或分公司等。很显然，占用一定数额的资金是降低成本获得收益的物质条件。因此，为了计算和考核投资中心的经济效果，必须考虑投资的报酬，如资金利润率、投资回收期等。三、物流责任会计在物流成本管理中应用1）物流成本费用中心的成本管理a)物流责任成本管理更注重于各级责任中心的预算和考核，更加强调责任人和责任中心，它是按照各级责任成本中心进行层层的预算细化管理。b)物流成本费用中心管理所分析和考核的是各责任中心的可控成本，对于责任中心无法控制的成本，不进行预算和考核，或者进行单独的预算和管理。2）物流利润中心的成本管理a)对于几个责任中心共同负担的费用，应根据一定标准，按照谁受益谁负担，受益多的多负担，受益少的少负担的分配原则。b)内部转移价格的制定要合理。四、物流责任目标成本管理1、物流责任目标成本测算（1）物流总目标成本测算物流目标成本=服务收入-目标利润，因此只要测算出物流目标利润，物流目标成本也随之确定。A目标利润基数法目标利润=预计服务收入×同类企业平均服务利润率目标利润=本企业净资产×同类企业平均净资产利润率目标利润=本企业总资产×同类企业平均资产利润率B上年利润基数法目标利润=上年利润×利润增长率（2）物流单项目标成本测算A倒扣法物流单位服务目标成本=预计单价-单位服务目标利润-预计单位服务税金-预计单位服务期间费用B比价预算法将新服务或作业与原来相似的服务或作业进行对比，对于原来一样的环节，按原成本指标测定，对新的不同环节，按新材料标准成本、作业工时标准等加以估算测定。2、物流责任目标成本管理的步骤设置物流总目标成本明确物流责任中心的成本责任设置下级物流目标成本研究物流目标成本可行性分解物流目标成本分解为材料费用目标、人工费用目标等分解到各级具体责任中心或负责人分解为年度、季度、月度目标成本第三节物流企业的财务评估物流绩效评估是评价物流效率的一种手段,它源于物流发展目标，根据目标制定相应的指标体系对其进行评价，通过对评价结果的分析，修订发展目标。它是一个连续的流程，也是一个系统的评价体系。一、财务分析的方法1、比较分析法A与本企业的历史相比较B与同类企业相比较C与计划预算数比较2、比率分析法A相关比率B结果比率C动态比率二、物流企业的财务绩效评估指标体系1、偿债能力比率（1）流动比率是企业流动资产与流动负债的比值一般，合理的流动比率为2，但需同历史和同业比较主要影响因素：应收账款、存货的周转速度（2）速动比率是从流动资产中扣除存货部分，再除以流动负债的比值，又称酸性测验比率通常，正常值为1（3）资产负债率是指负债总额对全部资产总额之比不同投资者对资产负债率的期望截然不同：从债权人的立场看从股东的角度看从经营者的立场看（4）已获利息倍数又称利息保障倍数，是指企业息税前利润与利息费用的比率2、营运能力比率（1）应收账款周转率（2）流动资产周转率是销售收入与全部流动资产的平均余额的比值平均流动资产=(年初流动资产+年末流动资产)/2（3）总资产周转率是指销售收入与平均资产总额的比值3、获利能力比率（1）营业净利率（2）资本净利润率（3）所有者权益报酬率反映了所有者对企业投资部分的获利能力所有者权益平均值=(期初所有者权益+期末所有者权益)/2（4）资产净利润率资产平均总额=(期初资产总额+期末资产总额)/2（5）成本费用利润率4、现金流量比率（1）现金流动负债比这个比率越高，表明公司承担短期债务的能力越强（2）营业现金比率该比率反映每一元营业收入得到的净现金，其数值越大越好（3）全部资产现金回收率该指标反映公司资产产生现金的能力三、物流企业财务综合评估将企业的营运能力、偿债能力和获利能力等诸方面的分析纳入一个有机体中，分析其相互关系，全方位评估企业财务状况和经营成果的经济活动杜邦分析法所有者权益报酬率资产净利率权益乘数=1/（1-资产负债率）营业净利率资金周转率净利润营业收入营业收入资产总额核心指标所有者权益报酬率=营业净利率×资金周转率×权益乘数

资产总额 资产总额 1

所有者权益资产总额-负债总额1-资产负债率(1)运营获利能力对企业经济效益的影响(2)资产周转能力对企业经济效益的影响(3)资产负债结构对企业经济效益的影响==权益乘数=四、物流企业的综合绩效评估1、平衡计分卡法1992年Kaplan和Norton首次提出了平衡记分卡概念。平衡记分卡法把企业的愿景和战略目标转化为系统的绩效测评指标，将财务测评指标和业务测评指标结合起来，形成衡量流程绩效的目标式管理指标。平衡记分卡的基本思想：存在一些关键绩效指标(KPI)，其中大多数是非财务的，为管理者提供实现目标的更好方法。关键绩效指标存在于关键物流活动中。关键物流活动的选取物流绩效评估中往往很难客观地量化绩效指标,但行为性指标体系，同样可以衡量物流绩效。关键物流活动是在物流总成本中占有很大比重,或者是有效协调、完成物流工作的关键环节。在物流活动中，库存占总成本的40%，运输占30%，这无疑关键物流环节。而客户服务包含对订单的处理和传输、关键环节的协同管理等也是非常关键的，它们是关键物流活动。物流关键绩效指标(KPI)，是把企业物流愿景和战略目标分解在物流环节中，形成可操作的工作目标，通过对整个物流流程的关键参数进行设置、取样和分析而形成的。关键指标的选取遵循SMART原则：S(specific)----特定的指标M(measurable)----可度量的指标A(attainable)----可实现的指标R(realistic)----现实的指标T(timebound)----有时限性的指标平衡记分卡系统的建立

平衡记分卡把愿景和战略分解在四个方面。我们按照关键物流活动和KPI选取的规则，把企业供应链物流管理的愿景和战略进行四个方面的分解，来构建平衡记分卡系统。

创新与学习角度目标测评指标财务角度目标测评指标客户角度目标测评指标业务流程角度目标测评指标愿景与战略顾客意见关键物流活动提供什么物流产品持续改进创造价值从四个方面评估公司财务角度---股东如何看待我们客户角度---客户如何看待我们内部业务方面---我们擅长什么创新与学习方面---能否继续提高并创造价值2、基于平衡计分卡法的企业综合绩效评估

（1）财务绩效评估指标（2）客户层面绩效评估指标（3）内部业务绩效评价（4）创新与学习层面绩效评估第四节货主企业存货资金定额及其考核评估一、货主企业存货资金定额及其考核评估（一）目的在满足正常生产经营活动的前提下，尽可能使存货投资最少，存货周转率最高（二）周转期计算法根据各种存货平均每天的周转额和其资金周转日数来确定资金定额的一种方法1、存货资金定额=每日平均周转额×资金定额周转日数2、储备资金定额的核定 原材料资金占用额=计划期原材料每日耗用量×原材料计划价格×原材料资金周转日数原材料资金周转日数=在途日数+验收日数+整理准备日数+应计供应间隔日数+保险日数3、生产资金占用额的核定 在制品资金定额=产品每日平均产量×单位产品计划产成本×在制品成本系数×产品生产周期4、产成品资金定额的核定 产成品资金占用额=产成品每日平均产量×产成品单位计划生产成本×产成品资金定额日数（三）因素分析法以存货项目上一年度的实际平均占用额为基础，根据计划年度的生产任务情况以及加速资金周转的要求，进行一定的分析调整，来计算存货或流动资金定额的一种方法资金数额=(上年资金实际平均占用额-不合理占用额)×(1±计划年度营业额增减百分比)×(1–加速资金周转百分比)（四）比例分析法根据存货资金需要量和相关指标因素之间的比例关系，按比例来测算资金数额的方法存货资金数额=计划年度商品销售收入计划额×计划销售收入存货资金率计划销售收入存货资金率=上年存货资金平均余额-不合理占用额上年实际销售收入总额

（1-计划年度资金周转加速率×100%×二、货主企业存货周转率评估（一）存货周转率分析 销售成本 平均存货

360