DDI-2023年《全球領導力展望》台灣報告

11GlobalLeadershipForecast20232023年《全球領導力展望》.tw2023年全球領導力展望｜台灣報告強大領導梯隊是企業致勝未來的關鍵過去幾年來，商業環境的波譎雲詭，疫情所帶來的不確定性，衝擊著每一企業應對重重挑戰的關鍵所在。透過數據，我們看到了企業板凳實力的薄弱，也看到領導者們對企業、對自身的工作有了更高的期領導者們正在尋求一份可以和生活相輔相成的職涯道路，他們期望上級主業關注領導者的成長，不僅對吸引和留任頂尖人才有益，並且對於強麼透過打造未來人才厚實板凳深度？如何協助領導者快速成功起步？遠。那些成功打造領導力文化、教練文化，並注重DEI文化的企業，已經瞭解塑造良好的職場環時將關鍵數據視覺化，不僅分析這些數據對於企業的意義及影響，並提供來自各企業的實踐與做法，以及可立即採取行動的建議。希望這份報告能幫助您找到這些關鍵問©DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2023.Allrights.tw地區/代世層階者導領性別民族/種族產國家業2%地區/代世層階者導領性別民族/種族產國家業2%印度\2023年全球領導力展望｜台灣報告全球領導者統計7%嬰兒潮世代58%X世代初階領導者50%34%千禧世代3%澳洲/紐西蘭4%其他4%非洲/中東4%歐洲13%拉丁美洲25%中國13,695位領導者1,827位HR領導者1,556家企業組織中階領導者38%高階領導者8%C-level領導4%製造22%金融與保險9%汽車與運輸7%能源與資源7%建築與房地產5%醫療5%專業服務4%醫藥4%非少數民族/種族71%69%男性少數民族/種族29%©DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2023.Allrights.tw代世層階者導領性別業產族代世層階者導領性別業產族2023年全球領導力展望｜台灣報告狀與實踐的發現，更將台灣領導力的趨勢與全球對標。本報告根據來自台灣699位領導者台灣領導者統計8%嬰兒潮世代68%X世代初階領導者40%3%Z世代中階領導者47%高階領導者10%C-level領導3%47%女性53%男性少數民族/種族30%699位領導者129699位領導者129位HR領導者其它20%電信8%製造6%科技5%民/種族民/種族專業服務3%非少數民族/種族70%醫療與醫藥非少數民族/種族70%財富與資產管理1%建築與房地產1%汽車與運輸1%能源與資源1%©DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2023.Allrights.tw2023年全球領導力展望｜台灣報告葉庭君(MindyYeh)葉庭君女士現任DDI亞太區資深副總裁暨大中華區董事總經理，負責DDI東南亞及大中華區的策略實施和運營管理。她滿懷熱情與願景，積極投身於領導力發展及人才管理顧問20多年，在人才管理方面擁有豐富經驗，多年來提供客戶的顧問服務包括：組織人才策略及人才發展。為分享更先進的領導力知識與經驗，近年來葉庭君女士多次發表關於領導力發展與選才等陸碧霞（AmandaLu)陸碧霞女士現任DDI大中華區業務副總裁，負責管理和發展DDI大中華區戶在人才管理戰略及執行實務上的諮詢。陸碧霞女士在人力資源管理、人才遴選和人才培訓方面擁有20年以上的豐富工作經驗，並曾服務於多個產業，包括製姚德瑜（JennyYao)年企業端經驗。身為DDI全球僅有的五位董事顧問中唯一的大中華區顧問，姚德瑜女士擅長人才發展體系點，到後續的團體發展與個人發展，以及協助企業策林奕威（MikeLin)林奕威先生現任DDI大中華區學習發產品研發、學習體驗設計與優化、策略合作伙伴協作、顧問發展與培育等領域。林奕威先生在業務管理、學習發展及企業人力資本開發上擁有多年豐富的實務經驗與卓越成就，不僅針對大中華區當前商業環境與挑戰進行深度研究並提出前沿的報適合的發展解決方案。藉由他豐富的人才發展與管理實務經驗及創新思維，為客戶提供更加多元化的服務與解決方案。韓冰瑩（IceyHan)韓冰瑩女士現任DDI大中華區數位化產品內容研發總監，負責數位化產品及測評內容的設計和研發。韓冰瑩女士從事人力資源相關工作十數年，既有企業內部人力資源管理的實踐經驗，也有多年人力資源管理顧問經驗及相關方法論、產品的研究和設計經驗。同時兼具對HR業務實踐的理解，以及對通用方法及流程的抽象鄭皓覺（VincentZheng)鄭皓覺先生現任DDI首席顧問，從事人力資本管理諮詢、領導力發展諮詢經驗豐富的管理顧問、高管教練和培訓師。他擅長人和需求深入瞭解，協助客戶中高階主管客制領導力成戶業務目標奠定堅實基礎。©DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2023.Allrights.tw2023年全球領導力展望｜台灣報告李岳倫（EllenLee)高階主管培訓、企業菁英人才管理信、汽車與零售業產業中，為客戶實現具體之商業成果。陳煜輝（FayChen)DDI亞太區首席顧問，除了負責管理業技術定下業界指標。葉信宏（EricYeh)之前，葉信宏先生具備十九年的業界經驗，擁有超過11年致力於策略發展、組織效能、職能發展，以及人與貢獻。陳佳炘（AngelaChen)陳佳炘女士現任DDI顧問總監，負責能模型建置、中高階人才評鑑、數位市場銷售及人力資源管理經驗，曾於美商跨國顧問公司擔任協理，協助客戶進行職等暨薪資架構設計、組織職涯階梯設計及員工敬業度調查等專案。沈怡璇（GraceShen)沈怡璇女士現任DDI資深顧問，具備工關係、企劃行銷等多面向職場經歷；在新晉主管培專案的執行等等，亦有豐富的實務經驗。在加入DDI之前，沈怡璇女士服務跨足不同產業，負責人才發展兩度加入籌備新公司的經營團隊，為組織建立相關制©DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2023.Allrights.tw2023年全球領導力展望｜台灣報告目錄｜Contents>領導者的核心挑戰7全球領导者最關切組織人才的打造:人才力就是競爭力>吸引及留任人才10提升敬業度:為倦怠的領导者注入活水，成就高敬業度員工14解除信任危機:領导層與同仁的信任，影響企業策略推行>打造未來人才17領导力水平兩極分化:領导者很有自信，HR持保留態度20蓄力未來人才:厚實板凳深度，聚焦高潛人才24領导力發展:發展重點與資源的錯置27領导者成功起步:新任主管重需轉型領导力31提升人才發展的效能:辨識發展方向，讓六大最佳實踐為投資產生最大效益35領导者的學習体驗:他們需要多少，又得到了多少？>職場環境塑造39領导力形成組織文化:助力企業邁向長期成功42塑造多元包容的文化:讓DEI引領企業創造長期價值>HR的⻆色轉變©DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2023.Allrights.tw2023年全球領導力展望｜台灣報告全球領導者最關切組織人才的打造人才力就是競爭力在眾多科技巨頭紛紛將焦點轉向深耕AI技術領域時，創新技術為企業提供了更多典範轉移的機鍵字變化快速，在世界變得日益複雜且變化莫測的同時，企業的成功與否取決於領航些新的熱門概念、技術及商業模式就會相繼湧現，然而絕大多數最終也都將式微。在這充滿變全球CEO最關心的挑戰吸引和留住頂尖人才維持員工的高敬業度數位化轉型全球經濟衰退/經濟成長放緩推動企業創新超越主要競爭對手駕馭不確定性員工再培訓或技能提升善用新科技取得成功50%45%40%37%36%34%32%25%24%59%©DevelopmentDimensionsInternational,©DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2023.Allrights.tw2023年全球領導力展望｜台灣報告得人才者得天下。然而，疫情的爆發卻永遠地改變了我們對於生活方式、工作價值觀以及職涯發展的想法。當個人與組織之間產生了根本性的轉台灣企業長期以來過度專注於營運績效，用才而非育才的模式導致了三大人才管理痛點：受到人才儲備的匱乏。尤其是對於支撐新商業模式、新業務領域或新市場需求的未來人才，短缺的現象更為明顯。不同產業在應對外部變革在當前的大環境下，幾乎沒有任何產業或企業可凍漲、勞動力短缺、通貨膨脹又居高不下的情況頂尖人才卻擁有更多的工作選擇。對於這些頂企業要成功地吸引並留住人才，其難度不可同日而語，更非單純改變單一條件便能解決的迫切議題。對於企業而言，若要滿足人才看重的工作條件，勢必需要長期建立正面的「雇主品牌」形象。更要讓所有領導者，在努力追求組織績效的才能夠提升企業對人才的吸引力，同時有助於提這種擔憂並非毫無根據，面對外部環境的快速變遷，企業需要能夠帶領組織應對不確定性的未來有11%的HR表示企業擁有實力強大的繼任人才僅11%台灣HR認為公司在未來3年，有強大的繼職位所需。©DevelopmentDimensionsInternational,在過去十多年中，許多企業和董事會已經意識於領導力發展和繼任管理上。然而，結果卻往往無法盡如人意。在數位時代下，領導者的有效遴選比投資發展更加關鍵；領導者的個人心態、個性也比已擁有的能力更為重要。選到不合適的人選，無論如何的培訓和發展都無法滿足企業真正•直覺凌駕於客觀性儘管許多創業家和企業高管擁有豐富的招募經升決策的評判依據。•重視專業經驗更甚於能力與個性未來的行為表現」，深入檢視一個人在過去的行劃中，我們經常見到許多績效優異的主管，因為協作能力不佳或不擅長授權等因素，無法帶領團©DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2023.Allrights.tw2023年全球領導力展望｜台灣報告•過度重視職位「立即替代性」而忽略「長期可我們常常用錯誤的標準來評估繼任人選，例如：們真正需要思考的是「誰才是未來商業變化之理人即將退休，某些關鍵領導職位目前仍然空保持員工的高敬業度外付出或承擔更多責任；連績效中等的員工也DDI評鑑數據報告亦指出，儘管主管在掌握部屬的執行力變得更強，但在掌握部屬敬業度的能力卻下降。無論是完成某個重大專案，還是制定組「執行力」指的是「完成特定任務或推進某項行度，建立戰鬥力十足的團隊，卻成為高階管理者面臨的困難。如何提供有意義的工作、建立正向工作環境，幫助實現員工的自我價值，以提升員工的敬業度，在後續章節中，將提供更多具體的建議和說明。©DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2023.Allrights.tw提升敬業度為倦怠的領導者注入活水，成就高敬業度員工敬業度代表了員工對於工作的熱情和投入度，許多研究都向我們說明相似的結論：敬業度對於組織的成功至關重要。本次研究數據也印證——員工敬業度高，與此同時，正如上屆報告所提及的，員工敬業度是人才留任率的最佳預測指標。•敬業度高的領導者「有意於明年內離開所在企業」的占比為7%，而其他領導者的離職意願為其的2倍。>敬業度影響人才留任意願*大中華區數據統計25%■敬業度高的領导者其他領导者7%期望透過跳槽獲得晉升的領导者占比計畫明年離職的領导者占比©DevelopmentDimensionsInternational,©DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2023.Allrights.tw2023年全球領導力展望｜台灣報告員工敬業度水平高的組織,是其他組織的1.4倍。©DevelopmentDimensionsInternational,台灣領導者的敬業度現況如何？台灣領導者的敬業度現況究竟如何？我們從四項•投入：我十分投入在組織中的領導者角色做出要求之外的貢獻上，全球有五成的領導者自評完全符合，然而台灣僅有36%。精疲力盡，而進一步探究其離職風險，比沒有感>領導者敬業度的表現我倦怠，無法有效投入於工作、做出額外貢獻的窘境，然而其所帶領的團隊人員流動速度，卻比過往更加快速。6060%60%的台灣領導者,在每天工作结束後感到精疲力盡。有意於明年內，離開目前服務企業的領導者占比20%感到倦怠沒有感到倦怠©DevelopmentDimensionsInternational,能方面感到有信心，組織該如何協助領導者，降低倦怠並提升留任能力呢？我認為自己的工作很有意義且目標明確工作使我充滿活力我對自己在組織中的領导者⻆色十分投入在工作中，我尋求額外的方式為公司做出要求之外的貢獻3636%23%36%34%5656%54%53%4444%37%50%43%©DevelopmentDimensionsInternational,.twInc.,2023.Allrightsreserved. •組織協助事項1.做好員工關懷根據數據顯示，組織與直屬主管對於員工的身心健康關懷，有助於緩解其疲憊感。知，可以發現差別最大的三項描述，排名第一的是「我們的組織致力於員工的身心健康」。•對比感到疲憊的員工和其他員工對於直屬主管的感到疲憊的領導者與其他領導者，所在組織及直屬主管表現的差值員工的身心健康包容性是我們企業文化和價值觀重要的一環組織從多元化的人才庫中招募和晉升直屬主管經常主動詢問並關心團隊成員的身心健康直屬主管經常傾聽並同理團隊成員的想法與情緒直屬主管願意展現自己的脆弱的一面4%4%4%*大中華區數據統計©DevelopmentDimensionsInternational,對員工的關心和關懷，可以透過多種方式展現，不少公司都在探索適合自己的方式，比如：監控數據以識別倦怠風向，採用靈活的辦公時間，實施員工援助計式，重要的是根據組織的實際情況，讓員工感受到來自組織和直屬主管的重視，並且擁有健康、可持續的工作與生活。2.營造包容的氛圍的疲憊感。從中我們可以發現，疲憊的員工和其他員工對於組織的感知中，差別最大的三項描述中，排名第二和第三•對不同觀點的包容性，是我們企業文化和價值觀的重要組成部分。•我的組織從多元化的人才庫中招募和晉升。當組織按照過於單一的標準來選擇和要求員工時，就發揮出不同類型人才的多元優勢。而包容的文化和氛3.協助領導者提升留才相關管理技能由於員工敬業度與留任息息相關，為協助領導者提升留才信心，我們需要關注台灣領導者在各個相關領導技能方面的準備度。下圖所列的能力中，打造敬業度團隊或混合辦公團隊」與有意義的工作相關、「同理©DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2023.Allrights.tw2023年全球領導力展望｜台灣報告「留任人才」的領導技能方面感到有信心。35%35%29%29%©DevelopmentDimensionsInternational,2023年全球領導力展望｜台灣報告打造高敬業度，領導者表現值得省思橘字代表與「敬業度」相關的領導技能與有意義的工作相關與正向的工作環境相關與個人價值感相關橘字代表與「敬業度」相關的領導技能能力識別並發展未來的人才非常重要能力識別並發展未來的人才非常重要72%33%策略思維35%制定決策47%輔導和發展他人42%68%數位敏銳度29%68%建立夥伴關係46%65%高度協作45%64%授權和賦能43%58%影響他人35%57%引領變革28%56%創造開放包容的職場環境48%56%同理心55%55%結果導向38%48%領導虛擬團隊或混合辦公團隊17%45%©DevelopmentDimensionsInternational,心、創造開放包容的職場環境」與正向的工作環境相與個人價值感相關。透過本次調查，我們發現：•「識別並發展未來的人才、輔導和發展他人、授權和賦能」是台灣領導者認為相對重要的能力，這也反應出領導者對於人才的重視。•這些與打造敬業度相關的能力上，都只有不到五成，或大約五成的領導者認為自己能夠很有效地展現這些能力，尤其是「領導虛擬團隊或混合辦公更是領導者們認為自己極不擅長的能力。第一，而目前只有33.4%領導者認為自身表現取得成效，對此，組織應制定各階層人才必備的關鍵能力及條件，並在過程中，協助領導者瞭解各項能力及條隊中的未來人才、人才能力缺口，以給予必要發展資領導者帶領團隊增加敬業度1.有意義的工作人才需要覺得工作是有意義且具有價值，領導者需要能夠做到以下幾點，讓人才體認到工作的意義：•共同設定清晰的目標•明確團隊的使命及價值•大膽授權，讓人才能夠自主，擁有決策權2.正向的工作環境人才需要覺得在所處的工作環境當中，彼此能夠相互信任、受到尊重，以及相互關懷支持。而要打造這樣的環境，領導者需要做到以下幾個要點：•明確對合作的期待，以身作則地與他人協作•關心員工的福祉•能夠同理他人並坦誠透明地分享自己的想法、感受3.個人價值感人才需要覺得自己有獨特的價值，如要做到這點，領導者需要協助人才：•得到能力的提升及發展•有清晰的職涯發展，知道自己未來的發展路徑•自己的表現及能力都能獲得認可*職業倦怠是指個體在持續且長久的高工作壓力情況下，因為自身感、身心疲憊，進入情緒低迷的狀態。——美國心理學家赫爾伯特．弗瑞登伯格HerbertJ.F.twInc.,2023.Allrightsreserved.近年市場環境變動劇烈，為讓組織可以成功甚或是生存下去，許多企業調整策略方向，積極推從我們的研究數據發現，台灣僅有20%的同仁相信直屬主管正在做對的事情，這數據居然不到全球數據46%的一半；而相信資深主管們正在做對的事情的領導者也僅占23%，仍低於全有11.8%，這也不難想像，為什麼越來越多領導者反映跨世代部屬難以帶領。在部屬對主管缺台灣數據中國數據全球數據46%46%35%20%40%32%23%我相信我的直属主管會做正確的事我相信組織裸的高管們會做正確的事©DevelopmentDimensionsInternational,©DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2023.Allrights.tw2023年全球領導力展望｜台灣報告不同員工年齡層信任度占比我相信我的直屬主管會做正確的事23%20%＜3031~4041~57=58我相信組織裡的高管們會做正確的事25%24%年齡＜3031~4041~57=58這樣低信任的環境，對企業造成的影響是：1.創造力和創新能力的下降：當員工對領導階層缺乏信任感時，將不會願意提出新的想法或建議，因為他們會擔心因此受到不公平的對待或忽視，這將抑制員工們的創造和創新能力，對企業2.低迷士氣和低工作滿意度：對領導階層缺乏信任的員工，容易感到不被重視和支持，進而影響3.效率和生產力降低：員工對領導階層的不信任感，可能使他們對於領導層所提出的公司目標和策略缺乏共鳴，進而降低達成目標的動力，無法盡心盡力地完成任務，只是為了應付工作的交©DevelopmentDimensionsInternational,讓員工感到不滿與不安，導致他們會主動向外尋求其他發展機會。當員工流失，將為公司帶來成本和生產力的損失，同時，這也可能導致知識和5.企業負面聲譽的影響：員工如對組織感到不公司內外部傾訴負面資訊，進而損害企業的聲譽和形象。這對吸引新的優秀人才和維護客戶及合作夥伴的關係都將帶來挑戰。為了避免缺乏信任所造成的負面影響，領導者們應該正視這個問題，並採取行動以提升彼此的信 行動聚焦：透過日常管理，提升領導者與同仁間的信任存款信任較低的領導者們，有將近3倍的可能性，可以發此有較佳的表現。在市場變化快速的時代，激發員工創造力，將促進組織的持續創新和成長，使組織能夠根據DDI研究，85%的員工表示，當領導者更頻繁地展現這七大行為時，他們會相信主管正在做正確的事©DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2023.Allrightsreserved.1.以同理心傾聽並回應2.提供團隊成員成長和發展的機會3.分享決策的想法和理由4.真誠地承認自己的失敗5.關心員工的福祉6.鼓勵他人挑戰舊有的做事方式7.讚揚團隊成員的成功從上述行為可以得知，強化彼此的信賴關係，需來自於主管的日常管理，主管切勿小看平日對員工的溝通.tw2023年全球領導力展望｜台灣報告與關懷，其實帶人與帶心，都必須包含在主管的每日息相關，當領導者願意經常表現自己的脆弱時，員工對於他們的信任將增加5.3倍。此外，當領導者真誠地承認自己的失敗或缺點時，維持信任的可能性比其他>領導力與示弱：直屬主管示弱嗎？示弱被視為一項領导力優勢，而非弱勢願意在情感上示弱坦承自己的失敗或缺點分享自己的想法和決策理由全球30%40%67%大中華區25%68%©DevelopmentDimensionsInternational,現，相比於全球領導者，大中華區領導者坦承自己的失敗或缺點有25%，願意在情感上示弱僅有14%，皆比全球數據低14%以上，領導者認為「表現脆弱」可完美有自覺，且願意與部屬示弱的領導者，能與他們的團隊建立更堅固的關係。力》的作者塔莎．厄里奇（TashaEurich）者有完整的自我覺察，並能進一步了解與部屬坦承向各項變革與挑戰。.twInc.,2023.Allrightsreserved.對領導者能力的信心低迷值得關注首先，我們來看一下全球及台灣企業的HR，對於企業關鍵領導崗位的板凳實力是否信心充心持續維持低迷。這也意味著現在的商業環境相較於過往，一年比一年艱困，領導者所面臨的HR認為所在企業擁有強大板凳實力的占比台灣數據中國數據全球數據25%201420142020202020222022©DevelopmentDimensionsInternational,©DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2023.Allrights.tw2023年全球領導力展望｜台灣報告台灣領導者們對自我的信心，遠高於全球領導者當我們進一步分析各階層領導力的水平是否有差異時，我們發現，不論是全球還是台灣的領導者，對於各階層領導者的領導力評價，隨著領導階層由上往下遞減。大家對於高階領導者的領導力水平最有信心，50%的台灣領導者認為企業高領導者認為中階領導者的領導力水平為「高」及以上，與企業高階主管的評價相差無幾，但卻明顯的高於全球40%及中國38%。值得留意的是僅有40%台灣領導者對初階領導者的評價為「好」29%，這意味著企業領導者本身，對於初階領導者的能力缺乏信心。雖然台灣領導者們對自我的信心，遠高於全球HR對於整體領導力的評價依然維持在低檔且略台灣數據中國數據全球數據47%40%38%40%38%47%40%38%40%38%48%48%46%46%40%40%37%29%29%50%整体領导力初階領导力領导力高階領导力©DevelopmentDimensionsInternational,©DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2023.Allrightsreserved.對企業整體領導力水平作出高評價的領導58%58%領導者數據47%39%57%32%28%27%20%HR數據32%28%27%20%HR數據20112014201720202022©DevelopmentDimensionsInternational,領導者有高度的自信固然是好事，然而若是欠缺自我覺察的自信，往往是導致領導力停滯不前的阻礙。如何協助台灣的領導者更精確的對自己的被忽視的初階主管然而，一個企業要能夠落地戰略，難道只靠高階領導者就夠了嗎？高階領導者縱使能夠制定明確的戰略，但戰略要能落地且高效執行，初中階領導者的能力萬萬不可斷鏈。尤其當疫情過後，潮健的體質，很重要的一部分來自於各階層領導者根據DDI過往的觀察，台灣企業在領導力發展上的投資，往往都是從高階主管開始，再逐步向下邏輯的思維，然而，這往往也是導致戰略無法落所以，企業是時候必須全面提升領導者的能力！領導者身上！也提醒我們的HR夥伴們，需要對初中階領導者的能力提升，進行重點投資。18.tw2023年全球領導力展望｜台灣報告 行動聚焦：從戰略高度打造組織的「強健體質」各階層領導者的能力水平提升，絕非一蹴而就，就如同打造強健的體質，需要長時間的鍛煉。因此，建議•提升CEO及高管對提升未來人才品質的關注度我們可以善用各種資料及專家分享，喚醒高階領導者們，對於提升各階層領導者能力水平的關注度。1.提升領導者的自我覺察準的建立自我的覺察。2.更注重初階與中階主管的領導力發展初階和中階主管是組織中具有重要影響力的決策者和力對於塑造組織文化、推動業績和激勵員工具有關鍵作用。尤其台灣在大缺工潮和少子化的打擊之下，初中階主管能否展現優異的領導力，將直接影響組織吸•人才培養體系化1.建立上下貫穿的各階層職能模型：依據企業策略，建立上下貫穿，能夠清楚界定各階層2.建構系統化的培訓體系供持續的學習機會，例如:以職能為核心的結構化培勵領導者不斷地學習和進步。3.選才制度不可斷鏈具備良好的辨識、遴選與留任人才的能力，方能為組織及早找出優秀人才並加速其發展。種樹最好的時間是10年前，其次是現在！唯有現在起步，才能開始透過打造優質的領導人才，強健企業的.twInc.,2023.Allrightsreserved.企業是否具備足夠的領導力板凳深度及品質，代表著這家企業是否擁有強健的體質來落地重要企業究竟要如何培養未來人才，打造板凳深度呢？其中一個方法就是：及早辨識與培養各階層的高潛人才。這也意味著，從組織內部養成的領導者，擁有高成功機率，而從外部空降的領導領導者感到在僱用、識別和發展未來人才上成效不佳領導者們對於上述技能表現，表示有信心的占比台灣數據中國數據全球數據35%35%29%35%34%35%42%44%42%37%留任人才識別並發展未來的人才輔导和發展他人49.549.5%有49.5%台灣領导者表示，他們曾經是公司高潛領导者中的一員。©DevelopmentDimensionsInternational,©DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2023.Allrights.tw2023年全球領導力展望｜台灣報告此外，從調查的數據中也可以發現，高潛人才不論在應對未來業務挑戰，還是對自身能力的信心程度，都高於非高潛人才至少15%。通常人們對於自身積累的信心，多半來自於工作上不斷得到他人的認可，或是不斷克服挑戰達成業務上的目標，所以這也間接印證，這些高潛人才的確在工以培養並留任，進而提升企業的板凳深度及品滑，但其中12%擁有足夠板凳深度的企業，在留過其他板凳深度相對不夠好的企業。板凳實力強大的企業，在各方面表現均優於其他企業相比其他企業全球12%板凳強大的企業成效提高的倍數3X財務表現更佳3X©DevelopmentDimensionsInternational,所以，不論是從領導者的角度，還是從HR的角一個必須更加重視的議題。制定決策/優先排序建立夥伴關保影響他人策略思维辨識與培養未來人才引領變革结果导向輔导和發展他人領导虛擬團隊與混合辦公團隊高度協作同理心創造開放包容的職場環境授權和賦能數位敏銳度29.70%26.40%25.70%25.30%22.40%21.80%21.50%21.20%20.30%19.90%18.40%17.90%16.40%15.70%©DevelopmentDimensionsInternational,©DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2023.Allrights.tw2023年全球領導力展望｜台灣報告 行動聚焦：高潛人才的辨識、培養及留任至關重要企業應如何精準辨識並加速高潛人才的培養？建議.明確定義領導潛力的辨識標準許多領導者在提名高潛人才時，多半只有兩個依據：良好，就代表晉升到下一個崗位績效會好嗎？答案是否定的。正如一位好業務，不見得會是一位優秀的業務主管。所以，當我們要辨識一個人是否擁有往上走的潛力時，達到績效要求只是基本門檻。我們還必須考量到他是否在過去的工作中有展現以下行為，因為這些行為是能夠判斷一個人能夠飛多高的衡量指標：•成就他人的行為•良好的互動協作能力•真誠可靠•運用良好的邏輯思維解決問題•應對模糊及不確定性的能力•以符合公司價值觀的方式達成企業目標.運用多元人才數據評估潛力在評估一個人時，需要仰賴真相三角：自我評估、他準，校準員工及主管對於這些標準的認知，教會他們如何從日常工作中觀察，選擇合適的工具。之後，再彙整這些資料，對高潛人才的選拔做出客觀的判斷。真相三角個人頁相客觀科學的測評個人頁相客觀科學的測評他人平日觀察©DevelopmentDimensionsInternational,.有計畫的培養高潛人才，加速領導梯隊的建立•各階層領導者都應該往下尋找高潛人才：高潛人才是有潛力成為未來領導者的人，是組織持續保持競爭力的關鍵力量。當各階層領導者都將尋找、辨識與培養高潛人才視為己任時，組織方能持續培育出創造卓越績效的堅實領導梯隊。•評估高潛人才與所需條件的差距：找對人之後，下高潛最偏好的學習方式57.70%46.00%43.00%38.70%37.70%31.70%23.70%22.00%21.60%15.00%13.20%13.20%©DevelopmentDimensionsInternational,.twInc.,2023.Allrightsreserved.2023年全球領導力展望｜台灣報告一步自然是評估高潛人才與繼任崗位之間，所應具備的成功條件差距。除了評估能力的落差外，也應整體綜合考量，包含知識、個性、過去職涯的經驗與歷練等，以更全面且精準的掌握高潛人才的發展需求。.聚焦資源加速培育高潛人才針對高潛人才的差距與發展需求，組織應該投入更高潛人才。在個人發展方面，需要針對高潛人才與即落地的發展計畫。高階領導層應持續投入時間與資導，協助其深化自我覺察與加速發展。好的個人發展計畫有幾大要點：•聚焦一個強項及一個待發展項：能力的發展等同於習慣的改變及養成，需要時間，所以一次不能發展太多能力。根據未來所需要的能力及現在能力水平的差距，建議選擇一個可以善用的強項，以及一個待發展的弱項。•明確的應用機會：只有上課培訓是不會改變個人習慣的，所以個人發展計畫中，最重要的是明定到底有哪些工作任務或專案，能夠鍛煉人才需具備或發展的能力。例如：如果要鍛煉這個人的策略思產品上市計畫、市場行銷計畫、制定銷售策略等任務，來不斷地鍛煉這項能力。.直屬主管是留任高潛人才的關鍵然，錢是最基本的保障因子。然而在本次調查中，我們發現還有其他更重要的因素，會影響高潛人才的留任。我們對於計畫在一年內離開目前所在企業，以及想留在目前所在企業的高潛人才進行了分析，探索到底是哪些差異，讓他們做出不同選擇？最終我們發現了影響他們留任與否的前五大要素為：1.是否能夠從直屬主管得到直接且有幫助的回饋2.清晰的職業發展路徑3.直屬主管真正地關心我4.相信直屬主管會做正確的事5.直屬主管能夠輔導我成為更好的領導者屬的能力、做出正確判斷的能力，這些皆影響了高潛人才的留任。所謂強將手下無弱兵，正是這個道理。而如前文所述，台灣的領導者對於自己在留任人才僅有21%有信心、辨識並發展未來人才僅有34%，以及輔導和發展人才僅有42%。這也意味著，當HR在進行作是領導力發展的重中之重！.twInc.,2023.Allrightsreserved.發展重點與資源的錯置在本次調研中，我們請領導者針對各項能力對未來的重要性，以及他們在該能力的熟練0>低估的需求vs.錯位的需求目前成熟度目前成熟度未未來發展緊迫度企業提供培訓量企業提供培訓量同理心創造開放包容的職場環境制定決策建立夥伴關保高度協作授權和賦能輔导和發展他人结果导向影響他人策略思维辨識並培養未來的人才數位敏銳度引領變革領导虛擬團隊或混合辦公團隊1排名©DevelopmentDimensionsInternational,©DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2023.Allrights.tw•V形藍色的線：表示該能力被領導者認為不重•倒V形紫色的線：代表被領導者認為重要度好，而企業在這些能力上投入的培訓資源也•橘色的線：代表企業在「策略思維、輔導」這•黑色直線：代表「領導虛擬團隊或混合辦公團被錯配的資源不容忽視上述的發現有幾點值得深思及探討之處：信任感高對於團隊績效、人才留任及促進變理心」恰恰是大中華區領導者做得最不好的多即時的回饋，協助他們在互動溝通的過程©DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2023.Allrightsreserved.2023年全球領導力展望｜台灣報告5959%59%全球領导者均認為「吸引及留任人才」是未來三年最大的業務挑戰。©DevelopmentDimensionsInternational,•解決人才相關議題很重要，但培訓資源的投入行第一的課程。雖然大部分領導者們都接受>直屬主管的高品質輔導對領導者大有幫助職涯發展路徑更清晰更具主人翁意識更願意留任，而非離職尋求更好的發展©DevelopmentDimensionsInternational,25.tw行動聚焦：導正資源的錯置根據以上的調研資料發現，總體而言，HR夥伴可以採取一些行動來導正資源的錯置：行動聚焦：導正資源的錯置根據以上的調研資料發現，總體而言，HR夥伴可以採取一些行動來導正資源的錯置：來成效。•不能只有培訓中，必須要融入更多實際的操作演練，以及回饋的活動，讓領導者可以真正透過一連串的練習，達到真正的改變行為。唯有如此，也才能讓培訓投資真正看到效果。•培訓前的評鑑可以帶來自我洞察得需要被培訓。因此，在安排培訓前，若能有一些工具，如360°回饋或情境式能力測評（SCT來協助領導者瞭解自己在這些能力上的優缺點，將能夠更好地喚醒領導者的自我洞察，提升他們改變的意願。©DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2023.Allrights.tw2023年全球領導力展望｜台灣報告過「策略思維」的培訓，但成效卻往往不如預然技巧可以透過後天養成，但天賦卻不是人人皆有。面對這快速變遷的世界，企業無法再像過往一樣，花費大量且長期的時間培養一個較難成長的領導能力，也因此「選人比培養更加此外，領導者們對於自身的「輔導」能力評價一需要時間養成的，若沒有持續地演練或實踐，難被其他緊急且迫切的工作排擠，也因此難以練習從本次調研中我們也發現，從直屬主管得到高品質輔導的人才，不論在「職涯發展路徑的清晰過於那些不能從直屬主管得到高品質輔導的人才。然而，在調研中僅有15%台灣領導者表示他提升的方式不是透過再培訓或再上課，而是透過進行更多真實案例討論的翻轉課堂以及即時的回饋。領導者成功起步新任主管亟需轉型領導力已有能力照顧他人了嗎？還是只能垂危的顧好自己？在面對挑戰重重的工作環境時，台灣領導者的倦怠指數為亞太之冠領導者面對的新挑戰過去的三年裡，面對疫情對產業的衝擊，數位轉型的推動儼然已成為台灣企業與全球企業的共識。許多企業意識到業務上無法再維持固有思維，需要積極投入未來具有高獲利前疫情促使人們重新審視自己人生中的優先順序，年輕人開始追求生活與工作間的平衡，也約60%台灣領導者感到倦怠領導者在每天工作結束時，常常感到精疲力盡的占比台灣數據中國數據47%35%45%45%36%完全符合基本符合不太符合完全不符合©DevelopmentDimensionsInternational,©DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2023.Allrights.tw2023年全球領導力展望｜台灣報告重。我們可以從下圖晉升後的體驗發現，約80%台灣領導者表示，在晉升之後所面臨的工作困難度及複雜程度都大大增加。此外，有54%領導者本控管有直接關係。這份調查數據的結果與我們相同的情況發生。>領導者轉型後的感知台灣數據中國數據全球數據領導者轉型至現在的領導崗位時，所遇到的情況我崗位的困難/襖雜程度明顯提升79%79%69%69%64%64%相較於之前的崗位，我現在有更多的部属74%74%66%66%組織為我的績效设定了明確且切合實際的期望66%66%62%62%我在新職位的工作壓力明顯增加我承擔了公司盈虧的責任©DevelopmentDimensionsInternational,各大企業除了面對例行業務與成本控管外，為因應商業環境的快速變遷，抓緊數位轉型、永續發展等的新機會，使得企業內部有許多專案正在同時進行，即使是無需承擔盈虧的人員，工作內容也較以往更為複雜。現今複雜的商業環境，對於領導者們皆是挑戰，66%台灣領導者表示現任崗位的工作壓力倍增。當台灣企業賦予新任主管更多重要的責任的同時，也期待他們要面對種種新時代的挑戰，然而我們又提供了哪些支持來協助標，74%的受訪者表示上層主管有幫他們設定切合實際的期待。但問到上層主管是否有給予足夠這代表上層主管訂定目標與期待的能力，遠高於其指導發展的能力。調查顯示有超過30%的領導者在最迷惘的時候，未能得到上層主管的充分協若晉升的主管中有30%無法達到期待，那這對組2.提升自我覺察的評鑑診斷不足調查顯示51%主管接受過領導力診斷，但當問到有多少人有做過360度回饋評鑑時，數據下降到44%。因此，我們可以合理推測，這些接受過領導力診斷的主管們，所得到的評鑑大多與「個人>領導者所獲得的轉型支持台灣數據中國數據全球數據領導者轉型至現在的領導崗位時，所獲得的支持70%70%53%53%我進行了正式的評錳，診斷我的領导力優勢和發展需求68%68%我進行了新崗位所需的領导力/人際關保培訓44%44%65%65%50%50%我進行了與技能有關的360度回关（同24%24%43%26%©DevelopmentDimensionsInternational,©DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2023.Allrights.tw2023年全球領導力展望｜台灣報告方面的評鑑相對較少。不單只有待改善回饋給得不足，從DDI評鑑數據顯示，多數台灣主管也同樣吝於給予正面回饋。這導致需要轉型的領導者們，更難回答以下所有新晉主管們都必須要能回•過多Excessive：我的哪些個人優勢在轉換角•強化Enhancement：若晉升為主管，我哪些3.轉型期間得到的發展資源過度侷限認同最適合成人的學習模式。對比台灣地區主管的學習方式，不難發現多數的台灣領導者在轉型時，大多是透過直屬主管的輔導，來取得必要的不僅如此，台灣在最容易提供的「領導力培訓」中，僅有51%領導者皆受過相關培訓，遠低於所佔學習法則中的10%，但當今領導者所面對的問主管過往自身經驗與方法一定是最有效的嗎？誠《白金定律：新世紀人際關係法則》一書中提及的工作環境。我們需要用他人想要的方式來對待他人，以展現出真正的同理心。」發展不能只仰賴過去單一主管輔導的方式來培養，領導者們需台灣主管適應轉型的時間長，難以展現援，平均需要6個月的時間去適應新崗位。雖然台灣的數字貌似比許多地區較好，然而對比中國的3.7個月，台灣領導者們多花了1.6倍的時間去適應。倘若企業無法在領導者們晉升前與晉升初期，提供他們完善的支援，領導者及其團隊將會有很長的迷航期，這也容易破壞上下關係的信任及員工的投入度。領導者的轉型時間6個月台灣領导者完成新崗位⻆色轉型的平均時間。©DevelopmentDimensionsInternational, 行動聚焦：企業的高層與HR可以做些什麼事情來協助成功轉型？正如前文所敘，上述這些不論是診斷相關，還是發展相關的領導力轉型舉措，大部分的企業都還是有在進行中。然而，企業要如何做才能夠更有效地幫助領導者們，在面臨新的領導崗位挑戰時，成功起步和加速轉型呢？我們提供幾個作法給大家參考：•透過各種方式，及早讓新任主管理解基本的領導力與行為無論是透過訓練、日常溝通或績效討論，組織需要協©DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2023.Allrightsreserved.助待晉升或已經晉升的主管們瞭解，哪些領導能力及行為是組織所重點關切的。例如，在這追求敏捷的時代，快速決策並採取行動是主要關鍵。因此，除了人資要制定出適切的領導力模型之外，高層也必須讓部屬了解「做出正確的決策是3分，而做出也可以提供正式的學習課程，適當地給予刺激，讓領導者們理解勇於做出決策的重要性。.tw訓練上，初中階主管除了基本的選才、績效管理相關來指導同仁。此在變化多端、新舊世代並存的工作環境，主管的人際互動技巧、激勵、影響力的技巧都顯得格外重要。•進行能力評鑑/測驗與回饋，提高自我覺察發展自我。例如專業能力強，但人際互動技巧不足的主管，很難理解自己的人際互動有多糟糕；有些人只自信心。因此，建議組織除了提供個人特質測驗之外，可以多提供能力測驗與評鑑、360/180度回饋等•就任之初即制定有意義的發展計劃鍵。例如，過往的主管們都是帶領比自己年紀輕的員能有比自己大一輪的資深同仁，同時又有剛畢業的新持續回饋，幫助新晉主管們及時獲得正面與待改善回饋。同時，HR也需確保這些上層主管們，必須具備發展他人以及給予回饋的技能。©DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2023.Allrightsreserved.2023年全球領導力展望｜台灣報告辨識發展方向，讓六大最佳實踐為投資產生最大效益過去這幾年經歷的全球性疫情影響，線上與線下、實體與虛擬的邊界變得越來越模糊，商業環境也越加詭譎多變。未來三年，領導者要如何引領組織看清方向、整合資源、推動變革、人效等議題將成為重中之重。為此，在本次調研中我們深度解析了領導者當下與未來的關哪些領導技能對未來成功至關重要？領導者技能提升的需求矩陣需持續發展的技能建立夥伴關保制定決策高度協作最緊迫需發展的技能辨識與培養未來人才輔导和發展他人數位敏銳度策略思维相對較不緊迫的技能創造開放包容的職場環境同理心最可能被忽略的技能領导虛擬團隊或混合辦公團隊授權和賦能引領變革影響他人结果导向當前能力缺口©DevelopmentDimensionsInternational,©DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2023.Allrights.tw2023年全球領導力展望｜台灣報告•最緊迫需發展的技能•需持續發展的技能建立夥伴關係、制定決策、高度協作。•最可能被忽略的技能•相對較不緊迫的技能助領導者穿透迷霧看清戰局；「數位敏銳度」則是近五年及未來領導者的基本配備；而「辨識並領導者們對於人才辨識與培養的迫切性。這些都顯示了數位人才搶奪絕對在企業長期戰略方向中至於其他三個象限，雖然緊迫度與能力缺口不如上矩陣的能力雖然目前缺口較小，但領導者們仍然認為這些能力在未來三年的持續提升極為重門、跨團隊合作的重要基石，在人人打群架的現策」將幫助企業在做每個抉擇時，可以正確無誤然而，右下矩陣的能力雖對領導者來說重要緊急能力的背後，反映的都是能夠透過更有效的策略或手法，取得其他人對於計畫與變動的認同與承諾之技巧。台灣的企業文化在過去相當注重執行之後，新世代開始陸續邁入職場，為近幾年的職場文化帶來一波撞擊，包容多元的聲音、傾聽每個人的看法取代了聽命行事，領導者除了直接給予命令外，還有那些方式可以贏得他人真心的認最後，在右下方矩陣中的能力，雖然領導者自評職場環境是否友善息息相關，共同精神為「是否能從他人的角度理解對方的需求」，建議領導者們可以主動向員工尋求回饋，看看他們與自己對針對上述列舉的14項常見能力，我們根據調研數據將「當前的成效、未來三年內需提升的重要現倒V型的是那些當前成效相對低，重要性相對高，但所投入的培訓資源卻相對不足的能力，需要人才發展單位接下來特別關注。與之相對，呈現出正V型的則是那些成熟度相對高，提升緊迫性相對低，而投入的培訓資源相對多的能力，這些能力當前的成熟度，很可能與企業先前已經投入的發展資源息息相關。這代表領導者認為其已經取得成效，此能力暫時不是未來三年的發展重點，這對人才發展單位來說，要思考是否需降低培訓資源的投入，並轉換相對成熟的能力上保持高投入，而沒有在未來關鍵的能力上加大投資力度，是否能為組織換回最佳的回報？有些重要不緊迫的能力培養則很有可等，很難一蹴而就，需要資源的投入與時間的累積才能養成；若無法善用資源或未雨綢繆，在未來某一刻都可能掣肘企業的發展。©DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2023.Allrights.tw2023年全球領導力展望｜台灣報告低估的需求vs.錯位的需求目前成熟度目前成熟度未未來發展緊迫度企業提供培訓量企業提供培訓量同理心創造開放包容的職場環境制定決策建立夥伴關保高度協作授權和賦能輔导和發展他人结果导向影響他人策略思维辨識並培養未來的人才數位敏銳度引領變革領导虛擬團隊或混合辦公團隊1#名©DevelopmentDimensionsInternational, 行動聚焦：提升人才發展效能的六大最佳實踐當確認了發展主題，並決定將資源放在刀刃上，下一步就需要考慮如何讓發展投資產生真實效益，即讓人到只有22%的領導者認為，企業為他們提供了高品質的發展計畫。為了提升發展之後學以致用的成果，在多年的實戰經驗與深度累積後，DDI總結提煉了六大最佳實踐手法•結合評鑑與發展•融合團體發展與自主學習20-10學習法則」促進學用轉化。在線上學習或自主學習時，需要同步關注高效的運營，來促進學員間互動的積極性。績效管理計畫20%領导力評錳或技能診斷的回关多元平等共融計畫（DEIProgam）正式的导師計畫（MentorProgram）©DevelopmentDimensionsInternational,.twInc.,2023.Allrightsreserved.2023年全球領導力展望｜台灣報告•創造同儕學習小組透過同儕學習小組，能夠讓同仁發展時更貼合工作場精心規劃每次學習小組的互動、討論及引導，在保證學員的學習動力與參與度的同時，確保學習小組的價值和學員的投入產出比。•練習與回饋變和能力提升。在練習後取得回饋至關重要，這能夠行，通常會耗費大量的人力與時間，若能善用技術與增效。•應用追蹤及回饋個人發展的落地，並衡量企業的投資成效。在目前的技術下，許多發展的學習與行為資料都能運用後台直接獲取數據，這將助力企業更精準地掌握發展進度與評估成果。•培養優質講師或內部專家在發展過程中，高品質方案設計、深刻的知識輸入與精準的回饋等，都有賴於優秀的講師與內部專家。外部專家雖好，但畢竟不如「自家人」能夠及時回應並貼切的舉例，因此若能有足夠的內部專家與講師，將能更符合學員的需求，提升學用轉化的效率。若能有效地運用上述六大最佳實踐，將能大幅提升人才發展的效能。1提升人才發展效能的六大最佳實踐结合評錳與發展融合團体發展與自主學習創造同擠學習小組練習與回关應用追蹤及回关培養優質講師或內部專家©DevelopmentDimensionsInternational,.twInc.,2023.Allrightsreserved.展領域。面對新世代的工作者，市場上對員工學習體驗的討論熱度較高，但企業對於領導者的學習體驗感卻缺乏探究。因此，我們在過去的幾期調研中，針對領導者如何評價其組織的發展響，企業對於員工發展與培訓領域的預算縮減，將員工抽離工作場景的正式培訓時間減少，對於業務培訓為一體、業務賦能等要求提高的情況下，企業對人力資源相關部門提出了更大的挑領導者期待的發展方式正式的导師計畫（MentorProg台灣數據中國數據全球數據72%53%49%43%37%34%34%33%35%30%22%23%25%22%27%22%47%26%30%24%23%©DevelopmentDimensionsInternational,©DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2023.Allrights.tw2023年全球領導力展望｜台灣報告首先，從上圖數據可以發現，雖然台灣領導者對更前的期待發展方式，都更加集中在是否能為其個人帶來明確的發展方向或快速的能力增長有關（包含：外部的專業輔導51%、發展任務指派49%、領導力評鑑或技能診斷的回饋41%顯示領導者們對於探索自身優劣勢和快速發展自身技能，有強烈的期待，他們也希望發展方式更為個人化，並與實務工作能更好地結合！得的直屬主管與非直屬主管所提供的輔導，都僅不到兩成的人覺得期待。上述之數據，也呼應下在企業提供了高品質的培訓方案與體驗，這可能領導者認為企業提供高品質發展項目的占比這些數據，除了提醒人才發展單位在設計能力發展計畫時，須考量如何規劃並引入合適的教練資源，同時，也需考量是否強化內部主管的教練技能，讓內部輔導也成為人才發展的有效助力，這領導者期待高品質的領導力評鑑及回饋台灣另一值得注意的數據，41%領導者期待擁有領導力評鑑和技能診斷的回饋，此數據高於全球平均，且遠超過中國數據；但僅有19%的人認為所在企業有提供的高品質的發展項目，此反而略低於中國數據。此一期待與現實的落差，顯示台灣企業在提供評鑑診斷與回饋時，需更謹慎地評估其品質。想要留住有發展動力的領導者，須透過正確的領導力診斷與回饋，協助其精準地展開個人發展計畫、聚焦發展重點，從人才發展的源頭就走在正33%台灣數據中國數據全球數據23%22%22%28%20%26%22%24%25%20%學習工具績效管理領导力發展領导力評錳內部輔导和平台專案專案或技能診断的回关r©DevelopmentDimensionsInternational,©DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2023.Allrights.tw2023年全球領導力展望｜台灣報告仍待加強面對商業社會的快速變遷，數位科技的飛躍進步，以及培訓預算的縮減，發展資源持續往線上傾斜已是不可逆的趨勢。因此，更多的企業都開始採用線上培訓，或是線上與線下結合的混合培「喜」是因為混合式線上課程與實體學習的培訓發展方案，對台灣領導者來說已是可行的方式：透過線上課程先提供知識，再運用實體學習的機會進行演練，以及進一步的知識補充，可有效節疫情期間不得不為之的替代方案；疫情放緩之後，多數企業仍將培訓課程回歸實體。若有意走向國際的台灣企業，在為世界各地領導者設定學習發展計畫時，如果能提升學員在虛擬教室的體培訓，藉此強化各級主管對於企業期待的領導者領導者的學習偏好台灣數據中國數據全球數據49%49%44%24%20%40%27%實体課程(如線下實体培訓課程、研討會)線上共同學習(與同伴們一起加入虛擬課堂)線上獨自學習 (可按需求重襖觀看的學習課程)©DevelopmentDimensionsInternational, 行動聚焦：如何打造優質的人才發展體驗？有相應的評鑑與發展機制。但在觀察與實際的諮詢過程中，我們也發現多數企業在這三者之間，由於使用多家供應商，因此也使得底層邏輯並未同步，經常出現A供應商的模型、B管顧的測評，後續連接的是C公司拼裝發展方案等現象，這也導致在評鑑與發展結合時無法有效對標，也難以建立企業的統一語言，無法讓領導者感到測訓一體的價值等問題。因此，建議企業構建以職能為核心的「真一體化」的測評後的培訓發展上，能夠有的放矢、激發動機，並.tw針對以上這些發現，我們有幾點建議供大家參考：•打造企業教練文化在領導者培養的過程中，直屬主管、教練或導師的輔導始終是人才發展最重要的助力，擁有多少優質的教練與導師，幾乎決定了一個組織人才培養的速度。因•構建真一體化的評鑑與培訓機制企業針對不同的職位，多半都有設定職能模型，也會©DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2023.Allrightsreserved.2023年全球領導力展望｜台灣報告•塑造自我學習與發展的學習環境在塑造自我學習與發展的學習環境時，建議同時考量2.重視學習體驗感，包括生動有趣、形式多元、遊戲化、個人化等能提高參與度的學習體驗設計。3.充足的學習支援，包括及時的技術與答疑支援、精心設計的社群環境，以及針對HR及內部專家的賦5.善用技術與平台功能，包括擁有好的平台與介面設計、穩定的系統支持及資料保護措施等。在提供特定主題的學習發展方案時，除考量上述五個維度，也不能只是單點式看每個學習的接觸點，應該評估整體的進度與學習量是否合適。且接觸頻率是否過多造成干擾、過少造成怠惰，這些雖然有許多研究資料可探討，但最終的判斷還是仰賴HR對於其企業學習文化的觀察與理解。度，對組織外部，同時能增強雇主品牌價值，包括關織，被認可為最佳雇主的可能性是其他組織的1.4倍。©DevelopmentDimensionsInternational,.twInc.,2023.Allrightsreserved.助力企業邁向長期成功近年來，經濟環境的變化對企業的經營與競爭帶來了極大的挑戰。領導力在這樣的情況•在危機下展現應變與管理能力：經濟不穩定和市場變動導致經營危機，如金融風暴、全球•不斷激發創新，維持競爭優勢：經濟環境的變化促使企業不斷追求創新，以保持競爭優如果從企業的發展階段來看，創業期往往有創業者或創業團隊領軍衝鋒陷陣，然而隨一開始創業團隊領導的狀態，漸漸就會展現出各種管理議題，例如對於策略方向缺乏共運管理低效、士氣低落，或是跨部門協作出現問題等現象。如果企業缺乏足夠數量與品導者，可能會導致高階領導權力集中化，造成決策單一化且不夠靈活，這將阻礙組織的迅速應對變化的能力。企業的領導力發展進程，需要不斷地適應外部環境的變化，也要關注企業在不同階段對於力的不同需求，變化的環境更凸顯領導力的重要。企業往往習慣性地延用過往的成功經忽略了思考現階段優秀的領導者是否足夠，甚或儲備成長所需的未來領導者。若錯失了此，在企業發展的各個階段，能持續且自知地盤點診斷並關注領導力的現況，是重要且©DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2023.Allrights.tw2023年全球領導力展望｜台灣報告領導者引領企業走向，繼而指揮或影響員工支持並達成任務。在這一過程中，好的領導者從瞭解助員工自身發展的同時，也達成組織的目標。簡而言之，就是必須平衡人際與任務，不能只管事現的場景。作為領導者，無論是與其他部門建立合作關係，還是對部屬進行輔導或任務分配，都離不開與人的溝通和交流。互動品質的高低，極大程度地反映了一個人是否能夠勝任所處的崗在本次的調研中，我們邀請領導者用自己的話描述成功的領導者樣貌，從領導者們的答覆中，可以看出大家對領導者的期待是人際與任務兩端兼的是領導者的同理心，願意理解對方，繼而擁有全球領導者們認為成功領導者的樣貌©DevelopmentDimensionsInternational,員工無法容忍無效的互動能力計畫明年內離職的領導者占比32%所在企業的領导者缺乏互動能力所在企業的領导者具备有效的互動能力©DevelopmentDimensionsInternational,回歸初心，注重並發展領導力最內核的就本次調研結果來看，企業在提供領導技能的培養與成效上，還有很大的成長空間。所有領導技能提供培訓的占比都不高，至多只有26%，而近訓的占比更在15%以下，這會導致領導者缺乏相關的處理技巧，也少了機會瞭解或探討這些議題紅的新AI工具ChatGPT引發了各方矚目，大家紛紛熱議和探討其未來的商業應用，也許有了AI的輔佐，我們在商業決策判斷將優化並增效許多，但它卻永遠取代不了人際互動產生的連結與提供培訓並不能確保領導力品質提升，但卻能引起領導者關注並提供機會學習的起步。©DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2023.Allrights.tw 行動聚焦：發展領導力是永續工程，必須持之以恆 行動聚焦：發展領導力是永續工程，必須持之以恆動，我們將其總結為以下幾項重點：•領導力標準需要與時俱進修訂領導力標準，除了顧慮到及時性，還有最內核的•系統化地進行領導力發展體系化建設始於各階層領導者的培育地圖，根據各階的結果指引培訓資源的聚焦。建議可以依據盤點結果，在弱項上投注更多的關注。•建立領導梯隊營；儲備人才的板凳深度是組織長治久安的保障。企業的永續發展已成為全球企業一致追求的目標，對人才永續的關注度自然也日益提高，建立領導梯隊就是明確的實踐。•形成領導力文化企業應更加發掘與表揚領導力表現優秀的員工，不僅與時俱進的領導力標準•適時修訂人才標準，滿足領导力需求•定期評錳盤點，掌握領导力現況•具体的領导力優化計畫體系化的發展•各階層的領导力發展地图與實踐•關鍵崗位人才的職涯發展路徑规劃與實踐•盤點弱項，給予更多關注建設領導梯隊•接班人/繼任計畫之機制與實踐•注重高潛人才的發掘與養成形成領導力文化•企業對表現優異領导者的激勵和回关•教練文化或人才發展文化的注重與宣导•確定與跟進人才相關指標©DevelopmentDimensionsInternational,Inc.,2023.Allrights.tw2023年全球領導力展望｜台灣報告領導者接受各項領導力培訓的現況橘字代表與「互動」相關的領導技能能力識別並發展未來的人才非常重要提供培訓的占比策略思維26%制定決策輔導和發展他人68%