管理学基础ppt4教材

管理学基础第七章组织概述第八章组织结构第七章组织概述学习目的：1、明确组织的管理学含义2、掌握组织工作的原则3、明确企业组织结构的含义4、了解组织的类型及作用组织的两层含义：1、我光荣的加了党组织2、我计划于年底组织一台晚会名词；人的集合（是静态的）动词：一种管理职能（是动态的）管理学是两者兼而有之。以组织的职能，来研究组织这一对象。一、组织的含义及其作用1、组织的含义：组织是为了达到某些特定目标，在分工合作的基础上构成的人的集合（侧重静态的组织含义）组织不是简单的人与人的相加，它是有目的的，有意识的协同劳动的群体。组织含义的一般理解（1）组织是一个“人为的系统”，它是由人创建的；（2）组织肯定有它的目标；（3）组织肯定存在分工与协作：（4）组织必须有各个成员的权利与义务制度几个专业名词职权（authority)

经由一定的正式程序所赋予某项职位的权力职责（responsibility)

指某项职位应该完成某项任务的责任负责（accountability)

反映上下级之间的一种关系组织系统图（organizationalchart)

反映组织内各机构岗位上下左右相互关系的一种图表。组织含义另解巴纳德：两个以上有意识地协调和活动的合作系统（共同的目标，合作的意愿，信息的交流）。ABC

第一个要素：共同目标。这是针对每个组织成员来说的，是协作愿望的必要前提。没有目标就没有协作，同时也无法了解和预测组织对个人的要求和它的决策内容。企业组织的目标一般包括收益目标、稳定发展目标等。组织成员个人的行动与决策要与这些目标统一起来，就必须注意以下四个方面的问题：

(1)组织目标不仅要得到各组织成员的理解，而且必须为各个成员所接受。(2)各个成员在理解目标时，协作性的理解和主观性的理解会发生矛盾。协作性理解是指组织成员脱离个人立场从组织的整体利益出发客观地理解组织目标；主观性理解是指以个人的主观想法来理解组织目标。当组织目标单一而具体时，二者发生矛盾的机会较少；当组织目标复杂而抽象时，二者就时常发生矛盾。管理者应当努力克服这一矛盾，让组织成员感到确实存在一个共同的目标。类似与是现实中的个人利益与集体利益关系(3)每个组织成员都具有组织人格和个人人格两个方面，因而必须对组织目标和成员个人目标加以区别。成员的组织人格是指个人为了实现组织的共同目标而采取合理的行动；个人人格是指为了满足个人目的而采取合理的行动。组织目标是外在的、非个体的客观目标；(4)组织为了适应环境的变化，求得生存和发展，必须经常改变目标。

第二个要素：协作愿望。(1)协作愿望的强度随着个人的不同有很大的差别，有的很强，有的很弱；有的消极，还有的持反对意见。成员协作愿望的强弱与组织的规模成反比，组织规模越大、越是综合性的，成员的协作愿望就越小，甚至是消极的。反之组织单位越小，协作愿望就越强烈。(2)个人协作愿望的强弱是经常变化的，组织中协作愿望强或弱的人数也在变化，并不是固定不变的。组织可以通过向成员提供各种奖酬刺激和说服教育两种措施，来设法获得成员的协作愿望。

第三个要素：信息沟通。组织中的信息沟通必须依据以下原则进行：

(1)要使组织成员明了信息沟通的渠道，并使之习惯化、固定化，更多地强调职位而较少强调个人；(2)每一个成员必须与组织有明确的正式沟通渠道；(3)信息沟通的路线必须尽可能地直接或短捷；(4)必须经常运用完整的信息沟通路线，以免发生矛盾和误解；(5)作为信息沟通中心的各级管理人员必须称职，要具有综合能力；(6)当组织在执行职能时，信息沟通的路线不能中断；(7)每一个信息沟通都必须具有权威性，提高高级职位的权威性，是提高组织信息沟通有效性的一个重要手段。二、组织的管理学含义从动态的意义上，我们把组织作为管理的一项重要职能，其主要内容是：（1）根据组织目标，在任务分工的基础上设置组织部门；（2）根据各部门的任务性质和管理要求，确定各部门的工作标准、职权、职责；（3）制定各部门之间的关系及联系方式和规范，等等。

3、企业的组织结构企业组织的组织结构是企业全体职工为实现企业目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利所形成的结构体系。1、组织结构的本质是职工的分工合作关系2、组织结构的核心内容是权利关系的划分3、组织结构设计的出发点与依据是企业目标4、组织的作用1、组织是帮助人类社会超越自身个体发展能力的重要支撑2、组织是实现管理目标的重要保证3、组织是连接企业领导与职工、企业与环境的桥梁

二、正式组织与非正式组织梅奥在霍桑实验中发现，组织有“正式组织”与“非正式组织”之分。正式组织是为实现组织目标而设立的职能机构，这种组织对于个人具有强制性。另一方面，人们在共同工作过程中，会产生共同的情感，会自然形成一种行为准则、形成一种惯例，要求个人服从，这就构成了“非正式组织”。非正式组织不一定具有明确的目标，但有着共同的利益、习惯或准则。非正式组织常出于某些共同的情感要求而采取一些共同的行动。“非正式组织”与“正式组织”有很大的区别：在“正式组织”中是以效率的逻辑为标准，而在“非正式组织”中是以感情的逻辑为标准的。“正式组织”与“非正式组织”共同存在，相互依存。

三、组织工作原则1、厄威克的八条组织原则2、孔茨的十五条组织原则3、我们的原则我们的原则1、目标任务原则根据此原则应该因事设职与因人设职相结合。设置组织机构要以事为中心，因事设计构、设岗位、设职务，配备适宜的管理人员，做到人和事的高度配合。2、责权利相结合的原则责即职责，一个人得到某种“权力”，他应该承担一种相应的“责任”。权即职权，指管理职位所固有的发布命令和希望得到执行的一种权力。职权与权力是有区别的。3、分工协作原则及精干高效原则专业化指集中精力完成一系列特定的任务。劳动分工是指将生产划分为许多细小的专业化步骤或任务。专业化分工有利于提高企业效率。但分工势必增加组织结构的单位和人员，又增加了管理的难度，这样又需要组织精干。4、管理幅度原则5、统一指挥原则和权力制衡原则统一指挥是指每个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责。当组织相对简单时，统一指挥是有效的。但问题是某个上级权力过分集中时，一旦决策错误时，后果不可想象，因此需要权力制衡。6、集权与分权相结合的原则

第八章组织结构本章需要掌握的问题：1、组织结构设计2、组织结构形式；3、管理层次与管理幅度；4、分权与集权

一、组织结构形式企业组织的类型是多种多样的，传统的有直线制、职能制、直线职能制、直线职能参谋制；现代的有事业部制、矩阵制、多维立体制、控股型组织结构，等等。在这么多形式当中，最基本、最普遍的是直线职能制和事业部制两种。但是在大型工业企业的管理上仅仅只有两种基本的组织结构，即集中的、按职能划分为部门的类型和多分支机构的、分权化的结构”。

1、直线职能制（1）特征直线职能制，又称为U型结构。它属于那种权力集中于高层的组织结构。其基本特征是：企业的生产经营活动，按照功能划分为若干个职能部门，每一个部门又是一个垂直管理系统，每个部门或系统由企业最高层领导直接进行管理。（2）优点U型结构的优点是，有利于企业集中有限的资源，按总体设想，投到最有效的项目上去；还有利于产供销各个环节之间的紧密协调。（3）缺点其缺点是，高层领导者陷于日常经营活动，疏于考虑企业长远的发展战略；由于行政机构越来越庞大，各部门之间的协调也越来越困难，造成体制僵化，管理成本上升。

2、事业部制（1）特征也可称之为项目式组织结构，其结构图是M形的。最早设立事业部的是美国通用汽车公司，其发明者是管理学家斯隆和杜邦。这是一种分权式结构，它是在总公司之下设立多个事业部，事业部可以按产品、或按市场、或按地区划分，每一个事业部都有自己的产品和市场；事业部是总公司下面的一个利润中心，实行独立核算，自主经营。（2）优点其优点是：1）权力下放，有利于高层领导集中精力研究企业的大政方针和战略问题；2）各事业部独立核算，能充分发挥他们的积极性、主动性和创造性；3）各事业部之间的竞争有利于提高公司的整体效率；4）便于培训管理人才。（3）缺点其缺点是，由于在总公司和各个事业部都要设置职能结构，比如生产、销售、财务，容易造成机构重叠，管理人员膨胀，管理费用增加；另一方面，各事业部独立性强，考虑问题容易忽视整个利益，等等。

（4）案例从企业管理实践看，事业部制主要适用于产品多样化和从事多元经营的组织，也适用于面临市场环境多变或所处地理位置分散的大型企业和巨型企业。20世纪60年代以来，西方国家的大型企业普遍向多样化经营发展，事业部这种组织形被广泛运用。有人曾对美国500家大企业的组织结构进行过调查，发现：从1949年到1976年，采用事业部的企业所占比重，从20%增加到60%。在日本，60年代采用事业部制的企业大概占三分之一左右，70年代采用事业部制则成了一种时尚。比如：案例：松下电器的事业部制

3、矩阵制（1）特征矩阵制组织结构，把按职能划分的部门和按产品划分的小组结合起来组成一个矩阵，一名管理人员既同原职能部门保持组织业务上的联系，又参加项目小组的工作。职能部门是固定的组织，项目小组是临时组织，项目任务完成之后就解散了，其成员回原职能部门工作。优点：

a.将企业的横向与纵向关系相结合，有利于协作生产；

b.针对特定任务进行人员配置有利于发挥个体优势；

c.有利于各部门人员的信息交流，提高管理水平。缺点：其缺点是，项目组是临时性的组织，容易使人员产生短期行为；小组成员的双重领导问题会造成工作中的矛盾。这种形式适用于一些需要集中多方面专业人员集体攻关的项目或企业。现代企业组织结构，除了我们上面所讲的这些（直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵制），还有比如控股制、多维立体制，等等。

二、管理层次与管理幅度1、概念一个小的组织，管理者可以进行直接的管理。当你面对一个庞大的组织机构时，你所能直接管理的对象是有限的。你必须授权给他人，必须划分一定的管理层次，并确定每一个管理层次的管理幅度。（1）管理幅度；一个主管能够直接有效地指挥下属的数目

影响管理幅度的因素有六个

a.主管人员及其下属的素质和能力。如果他们的素质高、能力强，管理幅度就可以大一些。

b.工作的性质。如果工作要求要经常保持直接的联系，管理幅度就应当小一些。

c.工作的类别。如果下属的工作各不相同，管理幅度就应当小一些。

d.管理者及其下属的倾向性：他们要不要权力？

e.组织沟通的状况好不好。f.组织环境和组织自身的变化速度快慢。

（2）、管理层次定义：管理层次是指一个组织设立的行政等级的数目。

一个组织，其管理层次的多少，一般是根据组织的工作量大小和组织规模的大小来确定的。工作量较大且规模较大，其管理层次可多些，反之管理层次就比较少。

2、如何确定管理幅度和管理层次管理幅度╳管理层次＝组织规模。规模一定时，管理幅度的大小与层次数目多寡成反比例关系。层次少扁平层次多高层选择的时候主要取决于管理的效率和组织的规模。

三、集权与分权1、集权与分权的含义

集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中；分权是指决策权在组织系统中较底层次的一定程度的分散。

某种程度的分权和某种的集权，对组织都是需要的。2、集权与分权的标志

集权与分权是相对的，衡量一个组织集权或分权的标志主要有：决策的数量；决策的范围；决策的重要性；决策的审核。

3、影响集权与分权的因素

影响集权与分权的因素有：决策的代价；政策的一致性；组织的规模；组织的成长方式；管理哲学；管理人员的数量及素质；控制技术与手段。案例：

刘教授到一个国有大型企业去咨询，该企业张总在办公室热情接待了刘教授，并向刘教授介绍企业的总体情况。张总讲了不到15分钟，办公室的门就开了一条缝，有人在外面叫张总出去一下。于是张总就说：“对不起，我先出去一下。”10分钟后回来继续介绍情况。不到15分钟，办公室的门又开了，又有人叫张总出去一下，这回张总又去了10分钟。整个下午3小时，张总共出去了10次之多，使企业情况介绍时断时续，刘教授显得很不耐烦。这说明A、张总不重视管理咨询B、张总的公司可能这几天正好遇到了紧急情况C、张总可能过于集权D、张总重视民主管理