公司职工教育培育新制度的探微

公司职工教育培育新制度的探微

国内外先进企业学习地图的建立阅历

学习地图是以工作任务分析为根底，以岗位力量提升为导向，以职业进展为主线设计的一系列学习活动，是员工在企业内学习进展路径的直接表达。依据企业中学习地图的掩盖范围，面对学习主体的不同，学习地图可以分为三种类型：整体型、群体型和重点岗位型。一些先进的国内外企业如美国Sanofi-Aventies（美国制药业巨头之一）、安利、西门子、惠普、中国国际航空股份有限公司（简称国航）、国家电网等引入学习地图的理念和方法，都取得了良好的效果。构建学习地图的根本步骤如图1。岗位梳理是通过合并工作职责相近的岗位，将其划分为岗位集群，降低课程库的冗余重复以及学习地图规划的简单度。同时结合企业各层员工的职业进展路径，明确各岗位群的职业进展通道。比方国航培训工作中，将专业序列的岗位按工作职责划分为工程机务序列、商委营销序列、乘务序列、地服序列等多个专业线条。

力量分析是针对不同的工作岗位进展力量分析，通过行为大事访谈、战略研讨会、力量分析研讨会等方法构建出员工力量地图。力量分析包括力量识别、力量分类以及力量分级三局部。基于力量模型的学习地图使得企业员工的学习与进展不再盲目，而是紧紧围绕企业战略层层分解下来的力量要求。比方“西门子卓越领导”治理培训(SiemensLeadershipExcellence)最有特色的局部是依据企业进展需求和卓越领导必备素养要求动身，分析治理人员所需力量，并将其划分为五个级别(Sl-S5)，如S5层面的治理者需要提高自我治理和团队建立力量，S4层面的治理者需要具备初级治理力量。

内容设计主要包括学习内容猎取、学习内容分类、学习内容分级。学习内容猎取的主要内容是：首先针对力量分析所建立的力量模型，挖掘该力量的关键要点。其次确定学习内容的听众对象，不同培训对象所需求的学习内容不同。再次检索已有的培训资源，包括企业内部、合作伙伴以及市场供给。最终，整合形成所需的学习内容。在学习内容猎取后，应当依据前阶段力量的分类与分级，相应地对学习内容进展分类与分级，形成各职位的专业技能类学习内容以及通用治理类学习内容。如在“西门子卓越领导”治理培训工程中，在分析完所需力量后，为S5层面的治理者设计的学习内容包括企业文化、职业规划、自我治理、客户效劳与战略技能等；为S4层面的治理者设计的学习内容包括质量与生产效率治理、金融治理、流程治理、组织建立及团队行为等。

最终，以职业进展路径为线索将学习内容整合串联起来，形成一个具有指引性和方向性的学习地图体系。之前的学习内容可能是依据不同纬度进展内容的划分，比方依据受众对象不同可分为领导层面学习内容、一般员工学习内容等，依据课程适用范围可分为通用性学习内容、专业性学习内容等，在此阶段要依据职业进展路径进展整合，要清楚描述出从某岗位的一个一般员工晋升为领导干部要经受哪些学习阶段，各阶段都分别要学习哪些通用性和专业性学习内容，最终整合各线条的学习地图，形成一张清楚完整的企业学习地图。

从分析讨论中我们发觉，在先进企业的学习地图应用阅历中，最核心的要素是岗位胜任力量模型（或称岗位力量模型）、职业进展路径和企业学习资源。力量模型的构建是根底，职业进展路径规划指导是措施，而治理好企业学习资源则是支撑。通过构建学习地图，将最大程度地实现企业的力量治理、学问治理和员工自主学习。那么，公司作为一家特大型电力企业，应当如何将学习地图的精华与企业的实际状况结合，如何发挥学习地图的最大价值，如何创立自己的学习地图，都成为我们必需慎重思索和亟待解决的问题。

以课程体系建立为先导的公司干部教育培训体系新探究

事物的进展是前进性和曲折性的统一，任何事物的创新进展都需要一个过程，建立一个系统完善的干部教育培训体系不行能一蹴而就，应当详细问题详细分析，查找切入点，探究规律，循序渐进开展建立工作。公司目前的培训课程体系建立，存在着指导思想和总体要求不够清楚、各分子公司培训课程体系建立和培训课程开发不平衡、培训课程体系和课程资源不健全、培训课程治理的标准性不到位等状况，对落实干部培育要求，全面提升干部综合素养带来了不利影响，而在整个干部教育培训体系中，培训课程体系又占据着核心位置。因此，我们选择以中高层治理人员培训课程体系建立为突破口，探究绘制公司干部教育培训学习地图的途径和方法。

1建立具有南网特色的中高层治理人员胜任力量模型

胜任力量模型是针对岗位或岗位族群，将企业中的绩效优异者与绩效一般者进展区分的要素组合，包括行为动机、意识态度、共性特质、综合力量、专业学问和技术技能水公平。只有岗位所需的胜任力量与员工自身所具备的力量相匹配时，员工的绩效才会最高，企业的人力资源才能得以最恰当的配置，发挥最大的效用，最终保证企业良好的效益，并拥有行业核心竞争力。依据常见的胜任力量冰山模型，可以将胜任力量这座冰山分为水平面以上的阅历、学问、技能和水平面以下的力量、行为倾向和共性特质等。如图2。

依据课程体系的初步规划，我们在生产、营销、基建规划、人资党群行政、财务、县级供电企业各类处、厅级岗位中选择正职、副职和新任职的典型职位开展讨论。通过战略文化解读、构造化访谈、资料阅研等工具方法，依据战略演绎和工作分析等方法，全面梳理中高级治理人员的领导力要求，最终构建起包含素养、学问、技能三个维度的胜任力量模型。例如如表1。然后，再结合公司实际，总结提炼胜任力量要素特征，清楚定义胜任力量级别及各级别详细行为描述。并通过对不同胜任力量特征在调研分析中分值的凹凸进展分析比照，确定最终符合公司实际的中高级治理人员胜任力量及其权重，对胜任力量要求进展进阶性划分和排序，由此确定领导力培育的优先级。比方，在胜任力量模型根底上，通过重要性、可塑性两个维度对领导力培育优先级进展评定，其中重要性与可塑性均高的胜任力量要素，归为优先培育的第I等级，优先开展培训课程开发和资源建立。领导力培育优先级矩阵如图3。

2规划对应的培训课程体系

2.1搭建中高级治理人员学习地图

结合岗位胜任力量模型，系统开展岗位梳理、力量分析、内容设计、体系建立，构建起中高级治理人员的学习地图，全面解析所需学问点，为各级治理人员职业生涯进展供应学习路径。学习地图关键步骤和要点展现如图4。首先，针对中高级治理人员进展职位梳理，归类合并有关工作职责相近的治理人员职位，划分职位族，以此作为构建学习地图的根底框架，在此根底上降低培训课程体系和课程资源的冗余重复，开展学习地图规划，以此明晰各岗位族的职业进展通道。其次，通过力量识别、力量分类、力量分级，针对不同治理人员进展力量分析，开展行为大事访谈、力量分析研讨，紧紧围绕公司战略层层分解力量要求，构建力量地图，作为绘制学习地图的关键依据。再次，在力量地图的根底上，围绕不同治理人员职位需求，进展学习内容的猎取、学习内容的分类、学习内容的分级。学习内容猎取是针对所建立的力量模型，建立对应的学习提升方案，包括传统面授学习、在线学习或内部研讨、行动学习等；之后，依据前阶段力量的分类与分级，对相应的学习内容进展分类与分级，形成各职位族学习内容的分类与分级。最终，汇总全部学习内容，依据不同治理人员的职业进展路径，将学习内容细分完善，形成相应的职位晋级包，或依据有关治理人员核心工作要求形成职位轮岗包，从而构建起清楚完整的学习地图。

2.2构建培训课程体系。在学习地图的根底上，结合各级治理人员核心胜任力量要素，构建培训课程体系。主要从以下三方面开展。一是将中高级治理人员按岗位、级别分类，以便明确不同治理人员有差异的培训课程需求。与胜任力量模型对应，把具有一样工作性质和相像力量要求的有关治理人员组成不同系列。首先，依据治理层级不同，分为分子公司领导班子/总部部门负责人、总部处室负责人/分子公司部门负责人、地市级企业领导班子、县（区）级领导班子4个层级；其次，依据职能担当不同，分为经营治理和职能治理2大序列类别。在此根底上，针对不同序列人员建立对应的课程体系规划。二是根据不同培训对象和内容将课程进展分类，明确课程资源类别。学问类课程包括国家法律法规、行业政策、企业文化、安全学问等以学问学习和信息猎取为主的相关课程；技能类课程包括完成岗位职责和关键绩效所需的部署培育、绩效治理、电力营销、安全生产等专业课程，再依据专业领域的相近程度，分为不同类别。潜在素养类课程包括企业价值观和治理职责所要求的系统思维、组织协调、学习创新等课程，针对不同层级治理人员将围绕其治理职责有所侧重。三是建立岗位胜任力量与相应课程资源的对应关系。基于各级治理人员胜任力量模型，立足于胜任力量要素分析，针对行为要点的描述内容和关键点，进展梳理和分类，形成对应的培训课程，并确保培训课程与胜任力量要素和行为要点一一对应、不存在遗漏如表2。最终，在已经建立的培训课程体系的根底上，依据最优化、特色化的原则，针对其中的培训课程和学问点，匹配学习内容，编写培训课程大纲，对培训课程的落地实施进展标准和指引。

2.3梳理和改良现有课程资源。为了做好培训课程体系规划，明确培训课程资源建立实施路径，还要针对公司现有课程资源状况进展系统的盘点分析。将课程资源盘点结果与中高级治理人员胜任力量模型要求比照分析，归纳总结哪些课程可连续使用或需连续完善或需重新开发。

2.4开发和制作核心课程电子课件。完善电子课件开发标准，依据实际状况重点开发核心课程电子课件，适应网络培训和自主学习的需要。

3配套培训课程体系落地指导手册

为促进中高级治理人员培训课程体系更好地落地应用，还应当结合实际状况，编制培训课程体系落地指导手册，介绍课程体系应用于治理人员培育的思路和方法，并提出将来持续更新和应用优化的建议，推动培训课程体系的应用落地。

4形成以课程体系为根底的人才培育模式

公司明确提出“培训就是要培育企业所需要的人才”，确立起培训是为了使用的观念。通过构建起以课程体系为根底的人才培育模式，有针对性地系统开展各级治理人员分层分类的教育培训，实现员工和组织的力量进展，继而使得教育培训工作进入组织关注、部门支持、员工投入的良性循环，助力企业战略目标的实现。表2

对公司干部教育培训课程体系的应用优化建议

与时俱进是马克思主义的理论品质。它要求我们以马克思主义的立场、观点、方法为指导，大力弘扬求真务实、开拓进取的精神，不断深化对建立规律和进展规律的熟悉，积存新阅历、增长新本事，为我们的一切实际工作供应规律性的指导，开拓各项工作的新局面，把各项事业提高到新的水平。培训课程体系是为了实现企业中员工力量治理和组织力量进展而量身定做的学问构造和课程组织体系，既要考虑到公司的战略进展、岗位应知应会，又要立足于员工自身力量现状、学习潜力和职业进展规划，还要有利于员工在迈向企业经营战略目标的过程中实现学问、力量的不断更新。通过对中高层治理人员培训实践学习地图模式的探究,我们为干部教育培训体系的创新建立拓展了思路和方法。我们信任，建成科目齐全、课程完整、线路清楚的学习地图，再辅之以健全的培训、考核、使用、待遇、职业进展一体化机制，定能增加公司干部教育培训系统性、针对性和鼓励性，为公司中长期进展战略的实施供应人才支撑和智力支持。依据在实践探究中积存的阅历和加深的熟悉，在课程体系的实际应用中，笔者认为还可从如下几方面加以优化。

1统一规划、分层实施

公司作为治理南方区域供电的特大型央企，业务范围相对集中，由公司总部对干部教育培训体系进展统一规划，有利于发挥集团公司的优势，形成规模效应，实现资源效率最大化。要统一思路、统筹谋划、统一标准、分层实施、持续优化，分步骤、分阶段地在全公司推广并逐步完善培训体系。

2效劳岗位、进展力量

教育培训的真正价值正是实现对员工力量和组织力量的提升。干部教育培训课程体系的落地实施必需着眼“效劳岗位、进展力量”的理念，系统、全面把握各级治理人员的岗位力量需求，坚持需求导向原则，从宏观层面上反映组织要求、从中观层面突出岗位要求、从微观层面满意干部共性需求，3有针对性设置课程和实施培训，推动各级治理人员力量提升，并在此根底上实现组织进展的需要。

3循序渐进、不断完善

培训课程体系的构建和使用不行能一蹴而就，必需遵循“循序渐进、不断完善”的原则逐步实施推动，优先实施企业进展急需的核心培训课程的建立与开发，持续总结，准时更新，最终形成体系健全、治理科学、资源丰富、运转协调的教育培训新体系

结语

习2023年9月27日在中国浦东干部学院座谈会上指出,“干部教育培训要适应世情国情党情的新变化，积极推动培训方式方法的改革创新，以增加干部教育培训的生气活力。各地区各部门要结合实际仔细贯彻落实《2023-2023年干部教育培训改革纲要》，紧紧围绕增加针对性实效性推动干部教育培训改革创新”。不断增加干部教育培