财务管理-K公司集权式的财务管理模式研究

内容摘要：改革开放以来，国民经济发展迅速，城市化进程的速度不断加快，城镇居民人均收入不断提高，男性居民对于男装需求总量在不断增加，同时，人们的消费观念也在不断的发展变化，对于男装品牌意识愈发强烈。基于人们对于消费观念的改变和消费能力的提高，国外男装品牌逐渐进入中国市场抢占市场份额，与此同时，也造就了一批国内男装集团企业的迅速发展和壮大，借助于男装品牌公司的品牌效应，随之成立了一大批不同品牌的男装零售集团公司。目前，国内男装零售集团公司的集团化管理水平普遍不高，尤其突出地体现在财务管理水平上。集团公司的管理核心是财务管理，随着集团公司的发展规模越来越大，财务管理上的问题相应就凸显的比较明显，尤其在男装零售集团公司的发展初期阶段。因此，国内男装零售集团公司在外部经济环境不理想的情况下，急需提升集团公司的核心竞争力，亟待结合内外部环境因素的影响，不断去强化零售集团公司的财务管理水平和财务战略目标，寻求适合本品牌男装零售集团公司的财务管理模式，财务管理模式的选择对于集团公司的内部资源整合、财务战略目标达成以及集团战略目标实现均具有重要的意义。关键词：K公司集权式财务管理模式Abstract:

Sincethereformandopeningup,therapideconomicdevelopment,acceleratingpaceofurbanization,urbanresidentspercapitaincomeisconstantlyincreasing,residentmalesformen'stotaldemandisincreasing.Atthesametime,people'sconsumptionconceptalsoinconstantdevelopmentandchange,formen'swearbrandawarenessoftheincreasinglystrong.Basedontheenhancementofpeopleforthechangeofconsumptionconceptandconsumptioncapacityandforeignmen'sclothingbrandgraduallyintotheChinesemarkettoseizemarketshare.Atthesametime,butalsocreatedarapiddevelopmentofanumberofdomesticmen'sgroupenterpriseandgrowth,withtheaidofmen'sbrand,brandeffect,subsequentlysetupalargenumberofdifferentbrandsofmen'sclothingretailgroup.Atpresent,thegroupofdomesticmen'sretailgroupmanagementlevelisgenerallynothigh,especiallyinthefinancialmanagementlevel.Groupcompanymanagementisthecoreoffinancialmanagement,withthegroupofcompaniesarebecominglargerandlargerinscale,financialmanagementproblemscorrespondingtohighlightthemoreobvious,especiallyinmen'swearretailgroupintheearlystageofthedevelopmentofthe.Therefore,men'sdomesticretailgroupintheexternaleconomicenvironmentisnotidealurgentneedtoenhancethecorporation'scorecompetitiveness,urgentwiththeinfluenceofinternalandexternalenvironmentalfactors,continuetostrengthentheretailgroup,theleveloffinancialmanagementandfinancialgoalsofthe,seekforthemen'sclothingbrandretailgroupfinancialmanagementmode,financialmanagementmodeselectionforgroupcompanyoftheintegrationofinternalresources,thegoaloffinancialstrategy,reachandthestrategicobjectivesofthegrouprealizehasimportantsignificance.Keywords:

Kcentralizedfinancialmanagementmodel一、绪论自改革开放后的三十多年的经济发展，我国逐渐发展成为世界上首屈一指的服装生产国家、消费国家及出口国家。尤其是今年以来，我国的服装市场销售额逐年上升，男装作为服装行业中的一个品类，在整个服装行业中占据举足轻重的地位，近五年来，男装行业的年复

合增长率高达17%，这个高增长率远远高出整体服装行业的增长率。伴随男装行业的繁荣发展，基于对市场渠道的有效控制，男装零售集团应运而生，男装企业逐渐步入到集团化经营、规模化经营之路。男装企业在集团化和规模化经营的时期，必然在内部控制和财务管理上遇到诸多困难和问题，在其股权结构基础上，结合零售集团的实际情况选择适合企业发展所需的财务管理模式是男装零售集团急需选择的课题。股权结构、管理架构、财务团队的专业素养等因素，使得男装零售集团大多选择集权式财务管理模式。对于财务管理模式的探讨研究是国内外财务学术界的一个重要的研究课题，学术研究学者通过各种方式期望构建对于企业集团发展有促进力，也符合企业集团发展所需的财务管理模式。不过，对于每一种财务管理模式的选择都是基于企业集团的实际情况与诸多内外部因素的影响。从企业的可持续发展的角度出发，企业集团所选择的财务管理模式均呈现一定的时限性，经实践证明，对于集团企业多采用集权式财务管理模式。本文旨在通过对于国内男装集团的财务管理现状的研究，结合集团实际运营情况来探讨企业现行的集权式财务管理模式。K公司作为男装品牌的领先者，积极从自身发展的战略发展角度，正在对公司的二十年战略规划、组织架构及业绩增长模式进行进一步的梳理和优化，面临着企业由服装批发模式向服装零售模式的转型的过渡。在现阶段的过渡时期，人员思想观念、企业组织架构、员工架构搭建、企业财务管理模式、企业内部控制管理等等方面的探索都需要渡过一个漫长的转变过程，K公司在2010年成立之后，在上述各方面做出了多次的尝试、调整和优化，迫切需要加强对于下属子公司的控制和管理，从企业集团的整体利益角度出发，寻求适合企业集团的发展战略，以求积极发挥企业集团的优势，逐步实现企业在每个阶段的发展成果，合理选择适合的财务管理模式，会助力K集团公司的战略实施和公司整体战略目标的达成。K集团公司选择集权式财务管理模式，有其特有的背景和诱因，现阶段适应K企业集团的发展需求。本文尝试从K公司的企业发展战略、组织结构、企业特性等角度分析K集团公司的现状，找出K企业集团选择集权式财务管理模式的原因，并提出企业现有的集权式财务管理模式尚需改善之处。本文旨在通过结合国内男装企业的发展现状及本企业集团的现阶段的发展状况，遵循可持续发展和健康的发展理念，指出选择集权式财务管理模式的优势，用于协调集团母公司与各子公司之间的平衡关系，推动集团企业和各子公司均能充分发挥自身的优势，最终使得现行的集权式财务管理模式，达到有效地推动整个集团企业的战略实现、加强集团总部的垂直管理能力、提升集团总部的管理决策力、降低整个集团的运营风险的效果。对于K企业集团的集权式财务管理模式的研究，目的在于探索K企业集团现有的财务管理模式下，对企业健康可持续发展的推动性。二、财务管理模式的分类及其特点财务管理模式是企业集团公司的财务管理体制，是指存在于企业集团公司整体管理框架内，为实现企业集团公司总体财务目标而设计的财务管理模式、管理机构及组织分工等要素的有机结合，主要设计母子公司之间重大财务决策权限的划分，包括融资决策权、投资决策权、资金管理权、资产处置权和收益分配权等。依据企业对于财权配置所用的不同方式，将财务管理模式分成集权式财务管理模式、分权式财务管理模式、集权和分权相结合的财务管理模式。（一）集权式财务管理模式集权式财务管理模式是指企业对各所属单位的所有财务管理决策都进行集中统一，各所属单位没有财务决策权，企业总部财务部门不但参与决策和执行决策，在特定情况下还直接参与各所属单位的执行过程[1]。（二）分权式财务管理模式分权式财务管理模式是指企业将财务决策权与管理权完全下放到各所属单位，各所属单位只需对一些决策结果报请企业总部备案即可[2]。（三）集权和分权相结合的财务管理模式集权和分权相结合的财务管理模式其实质就是集权下的分权，企业对各所属单位在所有重大问题的决策和处理上实行高度集权，各所属单位则对日常经营活动具有较大的自主权[3]。三、K公司集权式财务管理模式的特征（一）以财务处为中心的决策模式

在集权式财务管理模式下，对于男装集团公司的融资决策权、投资决策权、资产处置权、资金管理权、收益分配权等重大决策上高度集中，以此，保证男装零售集团公司资金使用的获利最大化。（二）相对完善的财务组织架构男装零售集团公司的母公司财务中心是集团公司的财务管理核心，担负着对于集团公司的整体资金融资、使用、回报和分配等等的统一战略管理，在保证男装零售集团母公司财务中心的各项重大决策顺利和良性的运作，实现对于男装零售集团公司财务管理工作的各方面的统一管理，建立对应的财务组织架构是很有必要性的。在保证男装零售集团公司财务各项工作不会出现管理盲区，基本上对于财务中心下属的部门划分，呈现为会计核算部、财务管理部、资金管理部、税收筹划部。在集权式财务管理模式下，男装零售集团母公司的财务中心的部门划分较为细化，而各子公司的财务部门较为单一，基本设置为会计核算部门，处理子公司日常财务管理工作。（三）母公司财务中心对于各级财务人员进行统一管理

男装零售集团公司母公司财务中心需控制子公司财务，以确保男装零售集团公司的整体财务目标的顺利实现，最大程度上去降低母子公司之间的财务信息不对称程度，不断的规范和约束男装集团公司子公司的财务部日常财务行为，因而，男装零售集团母公司财务中心必须对各子公司的财务人员进行统一管理。委派制现在在男装零售集团的财务线条中较为常见，即男装零售集团母公司依据岗位要求委派财务人员到各个子公司财务部门任职。（四）母公司逐步建立和健全了整合集团财务监督体制

现下，国内男装零售集团所经历着外部经济形势低迷的影响，但对于集团公司内部的财务管理却在逐步加强管理。在集权式财务管理模式下，男装零售集团母公司对下属各子公司进行有效的财务监控，其监控的组成有首席财务管、母公司财务中心、母公司审计中心。基于有效达成对于各下属子公司的监控独立性、公正性，集团母公司选定的首席财务管，其人事关系属于集团母公司，与各个下属子公司不涉及相关的利益关系。首席财务管在集团公司的日常财务管理工作中行使董事会授予的各项财务权力，对下属子公司的财务工作进行全程监控。同时，集团母公司的财务中心以定期和不定期的形式对下属子公司的财务部各项工作进行检查，来规范和约束子公司财务活动，以达成集团公司整体财务工作的一致性。集团母公司审计中心，其工作职责是基于对各财务部门的内部审计工作达到对财务部各项财务工作和财务活动的监督。此外，集团母公司每年均委托外部第三方会计师事务所对集团整体财务工作进行独立的审计，出具客观公正的审计报告。四、K公司集权式财务管理模式的优势（一）可充分提高财务管理工作的效率在高度集中控制的财务管理模式下，集团母公司对于集团整体的财务制度、账务处理规范、会计科目、报表出具及分析报告模板均作出了统一的标准，以此，确保下属子公司的日常财务活动与集团要求保持一致性。（二）可充分的实现企业资源的共享

集权式财务管理模式下，男装零售集团公司母公司对于集团内部的财务资源调动较为容易，资源共享较为便利，可提高集团整体的财务资源的配置合理性。由集团母公司统一进行资金调度，有利于提供投资收益并降低企业资金使用成本。（三）降低集团公司的财务风险

由于集团母公司的财务中心具有绝对的财务控制权和指导权，下属子公司的财务部门仅拥有日常例行财务工作的执行权，对于子公司的重大财务决策必须报批至集团公司母公司的财务中心进行审批，基于此，集团公司的财务决策中心集中在母公司的财务中心，充分实现了集团总部财务中心的财务决策专业的地位，由集团母公司财务中心下达各项财务要求并监控各级子公司财务部按要求予以执行，可在很大程度上降低了集团公司的财务风险。五、K公司集权式财务管理模式的问题分析

（一）“现金池”的打造初衷未得以实现

在K零售集团公司成立之初，集团公司便设立了集团“现金池”，以此期望打造适合集团发展需求的资金流动系统，实际经过5年的集团发展，“现金池”的作用未能得到较大的发挥。“现金池”归集的各子公司收入现金流并未能在集团公司总部得到科学而系统的资金运营管理，仅是做一些短期理财产品的购买取得小额的利息收入，集团公司财务中心对于“现金池”管理缺乏系统性，且管理规范较为薄弱，无法真正将“现金池”的资金管理做到高效运转且收益稳健。（二）集团公司高度集权，挫伤子公司财务部的积极性

在K零售集团公司的财务管理模式下，高度集中财务在集团母公司处，母公司财务中心处于集团财务的“指挥家”角色左右，且拥有绝对的指挥权，子公司的各项财务工作的指导性原则和制度均由总部财务中心发出，并定期到子公司检查其各项财务工作是否符合制度要求。集团母公司在制定子公司的财务各项制度时，可能会出现因无法全面了解子公司的实际内外部环境因素而做出不适合子公司发现需要的制度或者决策方案，子公司在实际执行总部下发的制度和决策方案时，可能出现“水土不服”的情况，进而会出现横向部门的指责且得不到实际的工作成果，将会打击子公司财务部成员的工作积极性。（三）全面预算体制尚需改善目前，K零售集团公司已推行全面预算近5年的时间，虽已形成了一套固定的编制分析体系，但预算的事中跟进、事后分析执行的相对较差。集团公司每年在9月份左右下发下一年度的预算大指标，再由子公司结合实际运营情况编制子公司的年度预算数据。虽然今年已将预算偏差率控制在10%，但预算的跟进部门始终只是集团公司的财务部门，由于每个子公司财务经理职业能力的强弱差异，每个子公司的预算偏差率有时相差较大，且子公司的业务部门仅关注业务数据，对于经营成果的净利润指标关注度不高，导致各子公司会在每年三季度集中资源去追赶预算指标的达成，相对会出现资源浪费的情况，造成成本浪费，因此，集团全面预算的体制尚需优化和完善。（四）财务团队人员专业技能良莠不齐

K零售集团公司目前全资控股了12家子公司，每个子公司的财务部平均人员有7名，集团公司的财务中心财务人员25名。集团公司的财务人员均担任着指导子公司对应业务的职能，故而，其财务人员的专业技能相对较高，但是，各子公司的财务经理是由总部财务中心对外招聘和委派，而一般岗位的财务人员均是当地招聘入职，在其专业技能上会出现随着地域的不同而有着很大的专业技能高低的差异。就地域而言，北京、上海、广州子公司的财务人员专业技能偏高，沈阳、长春、晋江、太原子公司的财务人员专业技能相对偏低。子公司财务团队人员的专业技能高低在很大程度上会凸显在子公司经营活动中，财务团队专业技能较高的子公司可借助于分析工具及时的提醒子公司总经理在日常经营中需关注的重大事项，而专业技能相抵较低的子公司，子公司整体的运营成果相对不是很理想。六、K零售集团公司集权式财务管理模式的改进方向（一）打造内部结算中心，加强与金融机构合作K零售集团公司现行的“现金池”并未发挥出自身的资金融通作用，故而，集团公司需重新打造出小而精的内部结算中心，打通母子公司之间的资金融通渠道并能获得高收益，同时，加强与银行等金融结构的合同，借助于金融机构的服务平台、专业技能，去为集团公司的资金集中管理、资金融通服务，减低财务风险，节约集团公司借贷利息，提高集团公司的经营利益，逐渐形成集团公司的资金集中管理新模式。（二）打造集权基础上适度分权的财务管理模式随着K零售集团公司的规模愈发壮大，如果继续沿用高度集权的财务管理模式，将会打击子公司财务部人员的工作积极，同时，也对集团母公司的财务中心首席财务官的决策准确性和及时性提出了更高的要求。基于母子公司目前的现状及未来发展的需求，集团公司母公司可在集权式财务管理模式下适度下放一些例行财务工作的决策权给子公司财务负责人。集团公司上下级高度集中财务重大事项的决策权，子公司财务部依据事项涉及金额以及制度参考，作为是否上报至集团公司财务中心做决策，如此，可以在一定程度上，让子公司财务部迅速响应子公司业务部门提出的业务发展要求，促进子公司业绩增长，也可节省集团母公司的审批决策时间，同时，借助于集团母公司定期和不定期的财务检查、内部审计等报告内容，及时调整工作方向和方式方法，以达到集团母公司对于子公司财务的统一管理的目的。（三）借助全面预算控制成本费用的源头K零售集团公司推行的全面预算在不断的优化和调整，年度预算定稿后，母子公司的财务部门积极参与到集团公司的各项经营活动中，事前做预算宣导和费用控制的意识宣传，事中参与费用控制，将费用控制工作提前，同时，通过绩效考核手段来提高横向部门的工作效率的提升。通过财务人员多参与子公司经营活动的各个环节，增强对于各个环节的财务工作把控力度，以