管理学：中国范式与实践（第3版）课件 第13、14章 领导概述、沟通

管理学：中国范式与实践

（第3版）

目录页学习目标理论讲解本章小结案例应用推荐书目清华大学经济管理学院目录页清华大学经济管理学院第四篇领

导第13章领导概述第13章领导概述学习目标清华大学经济管理学院掌握领导的关键行为掌握领导与管理的区别和联系掌握领导的新趋势了解经典的领导理论第1节领导与领导者领导的作用清华大学经济管理学院领导的决定性作用指挥引导：在组织的集体活动中，领导者不是站在组织成员的后面去推动、督促，而是作为带头人来通过引导、知会、指导或先导活动引导他们前进，帮助组织成员最大限度地实现组织的目标。沟通协调：由于组织成员在思想认识上存在分歧，在行动上会出现偏离目标的现象，因此组织需要领导者来协调组织成员的关系和活动，使他们步调一致地朝着共同的目标前进。激励鼓舞：领导活动的目的在于把个人目标与组织目标结合起来，调动组织中每个成员的积极性，引导组织成员满腔热情地为实现组织目标作出贡献。第1节领导与领导者领导者的关键行为清华大学经济管理学院构建愿景：领导者必须确定一个奋斗方向，同时应确定实现愿景的最佳路径，以便组织可以保持稳定不变的核心价值观和核心目的。识别与关爱下属：领导者必须深刻了解下属的内心世界，通过仔细倾听和敏锐体察，能认识到下属的需要，并提供满足其需要的手段。注意倾听和学习是领导者向他人表示尊重和认可的最佳方式。正确使用和提高下属的能力：领导者要不断提高下属把共同的价值标准付诸实践的能力；采取行动并创造条件增强下属的能力、自信和内部效率意识，提高团队、部门或组织履行并实现其诺言的能力，从而建立威信；对工作进行超越传统的规划和设计，扩大每个人的工作范围。服务于组织目标：领导者的职责就是为目标服务，这样他们才能在各自岗位上做好本职工作，为组织的利益相关者努力服务。保持希望：领导者必须让人们充满信心，通过描绘对未来的积极想象来使自己和下属保持希望，领导者乐观向上，带动下属积极地看待未来。领导者的关键行为构建愿景识别与关爱下属正确使用和提高下属的能力服务于组织目标保持希望第2

节领导理论早期领导理论清华大学经济管理学院领导特质理论领导力核心，在于一个领导者改变他人思维模式和思维结构的能力。——沃伦·本尼斯早期领导理论关注领导者（领导特质理论）以及领导者如何与其下属成员相互作用（领导行为理论）。最早的领导研究主要致力于分离出领导者的特质。20世纪二三十年代，一些研究找出了与领导（领导过程而不是领导者）高度相关的特征。从20世纪40年代末期到60年代中期，研究者转而关注其他变量，特别是领导者的行为或行动。特质简要描述内在驱动力领导者表现出很高的努力程度，具有相对较高的成功欲望，进取心强、精力充沛，对所从事的活动坚持不懈、永不放弃，并具有积极主动性领导欲领导者有强烈的欲望去影响和领导他人，乐于承担责任诚实与正直领导者诚实、可靠且言行一致，与下属建立了信任关系自信领导者表现出强烈的自信，使下属相信自己制定的目标和决策具有正确性智慧领导者需要具备足够的智慧来收集、整理和解读大量信息，能够提出愿景、解决问题和制定正确的决策工作相关知识有效的领导者应十分熟悉本企业、本行业以及相关技术事项，能够作出睿智的决策，并了解这些决策的意义和影响外向性领导者应精力充沛、充满活力，善于交际、坚定果断，很少沉默寡言或孤僻离群第2

节领导理论早期领导理论清华大学经济管理学院领导行为理论密歇根大学的研究：以员工为中心的领导行为更加高效，即能实现高水平的群体生产率和群体成员满意度。俄亥俄州立大学的研究：高定规维度、高关怀维度的领导者有时会实现高水平的群体任务绩效和群体成员满意度，但也并非总是如此。管理方格：提供了评估领导风格以及使领导者转向理想行为风格的工具。领导行为理论告诉我们不应关注领导特质，而应关注领导行为。尽管人际维度和任务导向维度有助于描述领导行为，但无法用于预测或指导领导行为。于是，领导理论的下一步发展就是情境理论的创立。第2

节领导理论领导权变理论清华大学经济管理学院费德勒模型费德勒认为，无论情境如何变化，一个人的领导风格会固定不变，领导者不可能改变行为以适应特定情境的要求，因为领导风格与特定的人格特质相联系。情境领导理论情境领导理论强调下属的重要性，同时存在内在的模糊性和不一致性，应谨慎对待。下属成熟度阶段具体解释适用的领导风格具体解释第一阶段（不成熟）下属没有能力和意愿完成某项工作，他们缺乏能力或信心不足告知型（高任务导向、低关系导向）领导者界定各种角色，向下属明确告知工作内容、工作方式、时间和地点，强调直接指挥第二阶段（初步成熟）下属没有能力但愿意执行必要的工作任务，他们有积极性，但是缺乏足够的技能推销型（高任务导向、高关系导向）领导者既给下属以一定的指导，又注意保护和鼓励下属的积极性第三阶段（比较成熟）下属有能力但不愿去做领导者希望他们承担的工作，他们能够胜任工作，但是不想去做参与型（低任务导向、高关系导向）领导者与下属共同参与决策，领导者的主要作用是给予下属支持、促进内部的协调与沟通第四阶段（成熟）下属有能力且愿意做领导者要求他们去做的工作授权型（低任务导向、低关系导向）领导者很少发出命令或提供支持，下属独立地开展工作、完成任务第2

节领导理论领导权变理论清华大学经济管理学院路径-目标理论路径-目标理论认为，领导者的主要职能就是在工作场所中报告有价值的和符合期望的奖励，使员工明确哪些行为可以导向目标实现和奖励，即明确实现目标的路径。四种领导行为影响领导行为-结果关系的情境因素：环境特征：下属无法控制的外部因素。下属个人特征：下属对自身能力的看法和控制点。路径-目标理论只是对领导过程进行了合理的、良好的描述，有助于帮助未来研究者探索各种关系并修正理论，必须进一步研究以提高其有效性。领导行为指导型支持型参与型成就导向型第2

节领导理论领导的新趋势清华大学经济管理学院服务型领导目前，欧美发达国家50%以上的员工在第三产业工作，服务质量的竞争是第三产业竞争的主要形式。因此许多管理学家认为，服务制胜的时代已经到来。第2

节领导理论领导的新趋势清华大学经济管理学院服务型领导服务型领导就是能够将他人的需要、愿望及利益置于自己之上的领导模式。服务型领导强调个人发展和对下属授权，服务他人是服务型领导的第一选择。服务是继管理和领导之后的第三因素，服务程度的改变将会影响到“广义管理”效用和企业收益。第2

节领导理论领导的新趋势清华大学经济管理学院服务型领导然而需要综合考虑代价第2

节领导理论领导的新趋势清华大学经济管理学院愿景领导愿景领导的基本原理是通过远大的抱负目标来激励企业强大的追求拉动力，使各级管理者沿着理想不断前进。愿景领导本质上是一种哲学思辨模式、一种思想工具，在组织愿景的开发与规划过程中具有重要作用。愿景愿景陈述任务陈述目的陈述跨文化领导从组织的角度，跨文化领导是领导者在由不同国籍、不同价值观念和不同文化背景员工构成的组织中所实施的一种统领和协调行为；从文化交流和文化变迁的角度，其是考验领导者驾驭和适应文化挑战能力的独特现象。跨文化领导是一种追求知识的活动，领导者要提高个人智能，并有能力吸收、解释和分析各种对制定战略决策有用的信息。变革型领导变革型领导理论把领导者和下属的角色联系起来，试图在领导者与下属之间创造出一种能提高双方动力和品德水平的过程。变革型领导行为的方式包括：理想化影响力、鼓舞型激励、智力激发、个性化关怀。第3节领导与管理的辩证统一领导与管理的辩证统一清华大学经济管理学院虽然领导和管理可能彼此冲突，但二者对于企业组织发展而言缺一不可。只有将有力的管理和有力的领导联合起来，才能获得令人满意的结果。管理和有效的领导行为相结合，能使变革过程更为有序；有效的领导和高效的管理相结合，有助于产生必要的变革，并使混乱的局面得到控制，获得有效的领导效能。

管理领导制订计划计划和预算：确定实现计划的详细步骤和日程安排，调拨必需的资源以执行计划确定经营方向：确立将来——通常是遥远的将来——的远期目标，并为实现远期目标制定组织变革的战略发展完成计划所需的人力网络建立组织结构并配备人员：根据计划要求建立企业的组织机构，配备人员并赋予他们执行计划的职责和权力；制定政策和程序对人们进行引导，并采取某些方式或创建一定系统监督计划的执行情况联合群众：通过言行将所确立的企业经营方向传达给群众，争取与有关人员的合作，并形成影响力，使相信愿景目标和战略的人们形成联盟并得到其支持执行计划控制和解决问题：严格地监督计划的完成情况，当发现偏差点时，制订计划、组织人员解决问题激励和鼓舞：通过唤起人们未得到满足的最基本需求，激励人们战胜在变革过程中遇到的各方面的主要障碍结果在一定程度上完成预期计划、维持秩序，并具有能持续满足利益相关者主要期望的潜力（如顾客要求准时，股东要求实现利润最大化）引起变革——通常是剧烈变革，并形成非常积极的变革潜力（如生产出顾客需要的新产品、寻求新的劳动关系协调办法、提高企业竞争力等）第13章领导概述本章小结清华大学经济管理学院领导是领导者及其领导活动的简称。领导者是组织中那些有影响力的人员，他们可能是组织中拥有合法职位的、对各类管理活动具有决定权的主管人员，也可能是一些没有确定职位的权威人士。领导活动是领导者运用权力或权威对组织成员进行引导或施加影响，以使组织成员自觉地与领导者一起实现组织目标的过程。领导活动对组织绩效具有决定性的影响。领导的决定性作用具体体现为指挥引导作用、沟通协调作用以及激励鼓舞作用。领导与管理之间是辩证统一的关系。第13章领导概述思考题清华大学经济管理学院领导的关键行为是什么？有些专家认为领导对于学习型组织而言尤为重要，你是否同意这种说法？每种领导权变理论的基本思想是什么？谈谈你对服务型领导、愿景领导、跨文化领导和变革型领导的认识。管理学：中国范式与实践

（第3版）

目录页清华大学经济管理学院第四篇领导第14章沟通第14章沟通学习目标清华大学经济管理学院理解沟通的要素和过程比较各种人际沟通方式了解有效人际沟通的障碍及克服方式了解当代组织中的沟通问题第1节人际沟通人际沟通的方式清华大学经济管理学院沟通是管理的重要工具。为了实现共同的目标，组织需要了解外部环境条件，需要内部各部门、各环节协调配合，需要合理配置人、财、物各种资源，这些都需要通过沟通来实现。沟通人际沟通组织沟通1916年，法约尔就把管理的功能界定为计划、组织、协调、领导和控制。1970年，亨利·明茨伯格提出了经理的10种工作角色——精神领袖、领导者、联络者、信息跟踪者、信息传播者、发言人、企业家、危机处理者、资源分配者、谈判者。语言沟通：管理者根据信息的性质，可以选择面对面讨论问题、打电话、发电子邮件、写备忘录或信函，或在即时通信中加入某些信息。非语言沟通：通过人的动作和行为而非言语来传达信息的沟通方式。从这种沟通中分享的大部分信息都来自面部表情、声音、态度、姿势和穿着等。第1节人际沟通人际沟通的障碍及其克服清华大学经济管理学院沟通的障碍缺乏良好的倾听习惯语义分歧过滤情绪先入为主克服沟通障碍的方法积极倾听：积极倾听就是认真倾听当事人表达的内容；观察当事人非语言行为。人的倾听有五个层次：忽视、假装听、选择性倾听、留意地听、同理心倾听。简化语言：由于语言分歧会成为一种沟通障碍，因此应根据听众调整具体措施。只有信息被正确地接受和理解，有效沟通才得以实现。运用反馈：许多沟通问题源于误解和不准确，如果管理者在沟通过程中能够获得反馈，就可以有效克服沟通障碍。其中，双向沟通可以加强反馈。控制情绪、利用非语言线索、注意接收者的立场等也能提升沟通效果。第2

节组织沟通组织沟通的流动方向清华大学经济管理学院组织沟通包括沟通的流动方向、正式的与非正式的沟通、组织沟通网络和当代组织中的沟通问题。组织的沟通通常有三个流通方向——下行沟通、上行沟通和水平沟通。第2

节组织沟通正式沟通与非正式沟通清华大学经济管理学院正式沟通和非正式沟通同时存在于组织中。正式沟通非正式沟通在规定的指挥链或组织安排内发生的沟通不被组织的层次结构限定的沟通例如：下属像直接领导汇报工作例如：员工下班后的交谈等非正式沟通的目的满足员工的社交需要提供快速高效的沟通渠道第2

节组织沟通组织沟通网络清华大学经济管理学院横向和纵向的组织沟通可以组合成各种各样的沟通形式，也称沟通网络。轮式网络是最集中化的沟通网络。Y式网络是最不集中化的网络。链式网络中信息流动具有平等性。环式网络中