(IT人说说投稿)浅谈合作伙伴管理(一)

封面标题：浅谈合作伙伴管理（一）--如何选合作伙伴封面图片：正文内容：架构室王玮樑过去的一年，从集团到公司，从公司到部门，把合作伙伴的管理提到了一个从未有过的高度。这其中，既有中央巡视整改意见需要落实的背景，也有降本增效逐步实现核心能力回迁的诉求，应该说是多重因素影响下的一次及时的组织反馈。作为一项庞大工作的初始阶段，过去的一年，我们在部门领导的严格要求和周密组织下，围绕着合同制定、工作量后评估、考核执行细化等方面做了大量卓有成效的工作，从合作伙伴的反应来看，普遍感觉到了前所未有的压力，这些压力促使他们自我管理自我革新，并且与局方一起同心协力、肝胆相照。我相信随着这项工作的深入，下一阶段也许是要在“形备”的基础上，开始掌控合作伙伴管理的“神韵”。毕竟，管理是有关人的艺术，带团队带的是思想。我还记得五年前有次在北京南站赶火车回家时发生的事情。我当时的室经理发了一封邮件给我，因为他习惯于在邮件的标题就表达出他要表达的意思，因此仅仅通过短信提醒的几个字我就能明白我所面对的质疑。标题是这样的：你带的团队不行啊！由头是一次失败的上线引起的业务部门的不满。这样的事情在我刚工作那会并不稀奇，但是领导的这句话，却让我第一次意识到，自己是在带领一个团队。也就是从那个时候起，我开始注意提升与合作伙伴打交道的能力，不仅是联系，更是管理。从合作伙伴如何选、如何用、到如何留，我做了大量的学习和实践，渐渐地摸索出自己的一套办法，这其中充满了曲折、苦涩、甚至有些搞笑的经验。我肯定不敢说自己的办法一定是最好的，但确是我结合运营商的工作特性，结合我们公司的文化，包括我们的主流合作伙伴的文化后得出的体会。因此，接下来的系列文章，我将按照如何选、如何管、如何留的顺序，浅谈自己对合作伙伴管理的认识。这一篇将介绍如何选择合作伙伴公司。日常工作中，我们接触到的合作伙伴通常分为两类：原厂和第三方。这两类合作伙伴提供的服务又可分为原厂、第三方、原厂+第三方这三种模式。原厂的选择是个伪命题。唯一有意义的讨论集中在为什么要选择原厂。除了必须要考虑的是否符合集团公司规定的单一来源场景以外，项目经理还应该有一定的成本及自身能力提升意识。这两种意识分开来简而言之就是1）要把公司的钱当钱，即使公司现在还没有行之有效的资源占用的考核，早晚会有。2）要把原厂的事当成自己的事，如果没有这样的意识，核心能力回迁就是空谈。需要解释一下，我们说核心能力回迁并不代表要用自有人员完全代替原厂，我相信这更是强调一种对自有人员能力提升的期待。在局部的操作领域，出于安全性的考虑，我们可以替代原厂，但是在更多的领域，我们要有驾驭原厂的能力。好比一个足球队，我们要做教练，我们需要球员（合作伙伴）去贯彻我们的意图，但不代表我们要亲自上去踢。接着来看第三方的选择，这个应该是最富有技巧的工作。首先，选择第三方必须合规，该招标招标，该比选比选，该询价询价。摈弃用熟不用生、重技术轻管理、重名气轻实际等先入为主的想法。接下来就是设定门槛，这里我强调的是开展运维服务的技术资格，是排除了商务因素的。为便于理解，我整理了下面这个饼图，以说明各项因素在考察合作伙伴技术资格时的比重。逐项简要说明：试用期表现（30%）：这可能是个新提法。可是，我们试想一下，就像一场美满的婚姻需要恋爱的磨合一样，对于朝夕相处的合作伙伴，为什么要那么草率选择呢？只要在不违反审计规定的条件下，邀请潜在的供应商进行一段试用，对于发现书面和口头上不太容易发现的问题大有好处，从一定程度上也可以避免“婚后的各种不和”。相比其他因素而言，这个因素是最直观也最可靠的，因此我把它列为了占比最大的一条。而且，试用期不应该是徒有其表的演习，而应该是真刀真枪的实战。本地化程度（25%）：这个无需过多解释。本地化的要求是我们对于人员稳定要求的一个必要体现，常规的核查本地化的方法，如工商注册信息、参与项目信息、员工社保缴纳等已经广泛应用在了招标选型中。需要注意的是，对于硬件维保的合作伙伴，本地是否有库房，以及本地同类维保项目的规模也是考核本地化的一个重要因素。行业口碑（20%）：营销学上有句话：最了解你的人就是你的敌人。这句话同样可以被我们拿来用于挑选合作伙伴。除去那些有血海深仇的冤家对头之外，大部分同行的评价都是中肯且非常有价值的，我们应该拿来去伪存真，加以参考。需要特别强调的是，原厂对于代理商的评价最需要被我们重视。长期合作意愿（15%）：通常我们喜欢用我们熟悉和通过长期磨合稳定下来的合作伙伴，那么在选择的初期，有必要把对方的意愿了解清楚。这又是一项富有技巧的工作，我们需要去查看、核实、体会对方关于合作的规划愿景，不是当年的，而是至少3-5年的，如果做不出这样的愿景，那很难让我们信服对方的诚意。我们需要去结合对方的实力和发展趋势来判断实现这些愿景的可能，然后做出我们自己的选择。人员能力（10%）：将这一项列为占比最小也许有点出乎意料，但是从我的经验来看，千万不要相信合作伙伴在应标时候给你列出的一堆人员资质（大部分是来历广泛的证书--偏偏我们有时候还热衷于让他们提供）。在我看来，最好的考察人员能力的方式还是考试。即便如此，无数次的教训还是告诉我，不要迷信明星，明星通常都不感恩，被别人一挖就走。我们要的是踏实好学的合作伙伴人员，我们乐于也应该去培养他们，而不是抱着拿来主义。最后，再来看下在选择原厂+第三方这种模式下我们需要注意的地方。首先是服务时间的区分，要明确归于原厂的是多少时间，归于第三方的是多少。接着是服务内容的区分，第三方定位于解决一般的常规的经常性的问题，原厂定位于解决疑难的复杂的偶发性的问题，不能错位。最后是配合原厂的第三方合作伙伴的选择，在这种模式下，原厂的意见，包括第三方与原厂的关系好坏至关重要，我们要确保通过第三方能够快速准确地获取原厂的资源，而要做到这一点，必要的试用验证又显得尤为重要。关于合作伙伴的选择，我所知道的大概就这么多。简单总结一下本文的观点：挑选原厂合作伙伴要树立成本意识。要把厂家的事当成自己的事，不然核心能力回迁就是空谈。核心能力回迁不是为了代替厂家，而是为了驾驭。选择第三方厂家必须合规，并且摈弃用熟不用生、重技术轻管理、重名气轻实际等先入为主的想法。在评判一个第三方厂家的技术能力时，可以按照试用期表现（30%）、本地化程度（25%）、行业口碑（20%）、长期合作意愿（15%）、人员能力（10%）的比重加以综合评估。应该为潜在的第三方厂家安排一段试用期，并且试用期应该是真刀真枪的实战。要采用各种可能的方法核实第三方厂家的本地化程度，对于硬件维保厂家必须要求本地建有库房。从潜在的第三方厂家的竞争对手那里获取对该厂家的评价。通过潜在的第三方厂家给出的3-5年的服务规划判断