大学管理学复习题

管理学复习题

判断改错

L对中层管理人员来说，相对更重要的技能是技术

技能。（错。对中层管理人员来说，相对较重要

的技能是技术技能和概念技能。）

2.程序、政策和规章属于计划范畴。（对。）

3.第一次把管理作为一个科学领域研究的是科学管

理理论。（对。第一次把管理作为一个科学领域

研究的领域是科学管理理论。）

4.在赫茨伯格的双因素理论中，工作条件属于保健

因素，工作内容属于激励因素。（错。双因素理

论中的保健因素与工作的外部环境有关，激励因

素则以工作为中心。）

5.在赫茨伯格的双因素理论中，工作条件属于保健

因素，工作内容属于激励因素。（错。双因素理论

中的保健因素与工作的外部环境有关，激励因素

则以工作为中心。）

6.管理人员的沟通联络属于决策方面角色的职能。

（错。管理人员的沟通联络属于人际方面角色的

职能。）

7.使管理科学从重视对物的研究转向重视对人的研

究的理论是马斯洛的需求层次理论。（错。管理

科学从重视对物的研究转向重视对人的研究是霍

桑试验。）

8.管理幅度过小，会导致机构臃肿；管理幅度多

大，造成管理人员工作过多，导致工作失控。

（对。）

9.领导工作涉及为各项职务配备合适人选，并通过

激励调动工作积极性。（对。）

10.企业中实行分权管理采取的组织结构形式是矩

阵制组织结构。（错。企业中实行分权管理采取

的组织结构形式是分部制组织结构。）

11.根据亨利・明茨伯格的研究，管理者扮演的决策

方面的角色包括组织发言人、纠纷调解者、资源

分配者和谈判者。（错。根据亨利・明茨伯格的研

究，管理者扮演的决策方面的角色包括企业家、

干扰对付者、资源分配者和谈判者）

12.组织的规章制度和道德规范属于组织文化的显

性内容。（错。组织的规章制度和道德规范是组

织文化的表层的制度系统，是核心层和显现层的

中间层。）

13.目标管理强调的是以成果为目标的管理。

（错。目标管理是将企业的任务转化为目标，确

定彼此的成果责任。）

14.程序、政策和规章不属于计划范畴。（错。程

序、政策和规章属于计划范畴。）

选择填空

1.控制机制必须能及时性指出问题,并迅速向管理

人员汇报。

2.控制过程的一个重要组成部分是对计划执行情况

采取纠错行动。

3.对他人的影响力称之为领导。

4.专家权力产生于领导者所拥有的专门知识或特

殊技能。

5.韦伯的行政性组织，又可称为合理化、法律化的

组织。

6.梅奥通过“霍桑试验,”提出工人是社会人。

7.控制过程的第一个步骤是建立植隹。

8.菲德勒权变理论、途径-目标理论的共同点是情

景理论。

9.由领导确立组织目标、结构，以确保工作完成的

领导行为是指导型

10.通过描述最难与之共事的人来测定领导风格的

方法是LPC。

11.相信一切结果都是通过自身努力和行为所产生

的，称之为内因控制。

12.组织行为学派注重研究的是群体行为，包括其

文化、行为方式等。

13.在组织行为发生过程中就进行管理的控制方式

称为同步控制。

14.前馈控制强调防止错误的发生。

15.西蒙是决策理论学派的代表人物，认为决策是

管理者的主要任务。

16.权变管理学派强调管理者的实际工作取决于所

处的环境条件，应根据不同情境采取行动。

17.管理人员应集中于某些关键控制点来检查绩

效，以节省费用并确保整个运作过程符合计划要

求。

18.控制机制必须能及时性指出问题,并迅速向管

理人员汇报。

19.控制过程的一个重要组成部分是对计划执行情

况采取纠错行动。

名字解释

1.工时研究：泰罗认为要订出有科学依据的工人的

“合理的日工作量”，必须进行时间和动作研究。

基本方法略。累计完成这些基本动作时间加上必

要休息时间和其他延误时间，可以得到完成这些

操作的标准时间，并据此制定工人的合理日工作

量，即所谓工作定额原理。

2.名义小组法：一种集体决策的方法，对问题的性

质不完全了解意见分歧严重时采用，小组的成员

互不通气、讨论和协商，每人独立写下自己的备

选方案和意见，根据投票选出方案。小组是名义

上的。可有效的激发个人创造力和想象力。

3.矩阵组织：组织面临较高环境部确定性时；打破

统一指挥的传统原则，多重指挥线；纵横两套管

理系统组成的，纵向职能结构和横向项目系统，

具平衡对等性。

4.目标管理：德鲁克提出，基本思想把任务转化为

目标，通过目标领导管理并指挥，保证企业总目

标实现；一种程序；目标系统和任务分解。具有

层次性、网络性、多样性、可考核性和可接受

性、挑战性和信息反馈性等性质。

5.管理幅度：也称组织幅度，指组织中由上级主管

能够直接有效的指挥和领导下属的数量，一定幅

度的下属数量能减少上级直接从事的业务量，但

会增加上级协调这些人之间关系的工作量，同时

增加了组织层级。

6.非正式组织：一起工作时产生的，由三、四个或

十几个常常有共同的兴趣并交换彼此的看法成员

组成的社会群体。非正式组织的存在会对正式组

织的活动产生正面或者负面的影响又可能会演化

成组织变革的一种反对势力。

7.满意决策：要使决策最优，必须有全部信息、正

确的信息处理和正确的预测结果，但现实中往往

不能满足，因此，决策中遵循的是满意原则，而

不是最优原则，遵循“有限理性”标准和“满意度”原

则。

8.管理方格：关于培养领导方式的管理方格论，充

分体现员工导向和生产导向纬度，首先把管理人

员按绩效导向行为和维护导向行为进行评估给出

等级分值，以此为基础把分值标注在两个纬度坐

标界面上并分别划出9个等级，形成81种不同领

导类型。如乡村俱乐部型、中庸之道型等。

9.授权：组织为共享内部权力，增加员工的工作努

力把某些权力或职权授予下级，之后下级可在其

职权范围内自由决断，灵活处置问题，同时负有

完成任务报告上级的责任，上级仍保留指挥和监

督权。

10.程序化决策：西蒙根据问题性质把决策分为程

序化和非程序化决策，程序化决策涉及的是例行

问题，即重复出现的、日常的管理问题；非程序

决策涉及例外问题，即偶然发生的、新颖的、性

质和结构不明的、具有重大影响的问题。

11.正式组织：一起工作时产生的，由三、四个或

十几个常常有共同的兴趣并交换彼此的看法成员

组成的社会群体。非正式组织的存在会对正式组

织的活动产生正面或者负面的影响又可能会演化

成组织变革的一种反对势力。

12.程序化决策：西蒙根据问题性质把决策分为程序

化和非程序化决策，程序化决策涉及的是例行问

题，即重复出现的、日常的管理问题；非程序决策

涉及例外问题，即偶然发生的、新颖的、性质和结

构不明的、具有重大影响的问题。

观点点评

1.领导者在于谋事，管理者在于成事。

要点：管理者和领导者的区别与关系。管理者与

经营者可能重合或分离。都是在组织内部通过影

响他人的协调活动实现组织目标。管理者是行使

管理职权的人；而领导者在组织活动中起指挥、

协调和激励的作用，头脑冷静、高瞻远瞩和运筹

帷幄并在具有合法的有报酬和强制性的权力基础

上拥有个人影响权专长权和模范作用。

2.决策是管理者识别并解决问题以及利用机会的过

程。

要点：决策的主体是管理者，可能是单个的也可

能是多个组成的集体或小组；决策的本质是过

程，这个过程由七个步骤组成；决策的目的是为

了解决问题或者利用机会。

3.公司不是一个仅对股东负责的独立实体，同时要

对产生和支持它的社会负责。

要点：古典观认为企业的主要责任是最大限度的

满足股东的利益，而当管理者自行决定将公司资

源用于社会目的时，就会削弱市场机制的作用；

持社会经济观的人认为时代变化了，社会对企业

的期望也发生了变化。古典观的主要缺陷在时间

框架。管理者应关注的是长期财务收益的最大

化，因此必须承担必要的社会义务和相应的成

本，维护并增进社会利益。

简述

1.菲德勒权变理论与目标一途径理论的联系与区

别。

要点：都认为不存在普遍使用的领导方式，受到

客观环境的影响。菲德勒的权变理论认为各种领

导方式都可能在一定环境内有效，环境是多种内

部和外部因素综合作用体，具体化为职位权利、

任务结构、上下级关系。后者认为领导者工作是

帮下属达到他们的目标，并提供必要支持和指

导，有效领导者能明确指明实现工作目标的方式

来帮助下属，使相关工作容易进行。他认为领导

者是灵活的，统一领导者可以根据不同的情景表

现出任何一种领导风格。

2.领导是指“激励和引导组织成员以使他们为实现

组织目标作贡献。”

要点：三要素：必须有部下或者追随者；拥有影

响追随者的能力或力量，包括组织赋予的权利和

个人影响力；目的是通过影响下属达到组织目

标。因此需要有指挥、协调和激励三方面的作

用。

3.管理既是一门科学又是一门艺术。

要点：把管理视为艺术，强调了人的因素在管理

中的重要性；同时管理又要完成活动，讲究效率

以最低投入换取既定的产出，如何配置内部外部

资源，因此又是一门科学。管理的定义略。

4.双因素理论的内容及其对企业管理的启示。

要点：保健一激励理论。它研究组织中个人和工

作的关系，将影响人们行为的因素分为两类：保

健因素和激励因素。保健因素是与人们不满情绪

有关的因素，不能起到激励作用只能维持现状。

激励因素是能使人们产生满意情绪的因素，处理

的好可以起到激励的作用。这种理论说明要调动

维持员工积极性，首先要注意保健因素防止不满

情绪产生；更重要的要利用激励因素激发员工工

作热情，增加员工满意感而努力工作。

5.评价群体决策的效果。

要点：针对个人决策而言，指多个人一起做出的

决策。相对于个人决策，能更大范围汇总信息、

拟定更多备选方案、得到更多的认同、更好沟

通、做出更好的决策等；但可能产生花费较多的

时间，产生从众现象、责任不明等问题。

6.影响组织设计的因素有哪些？

要点：环境、战略、技术、规模和生命周期。

7.“人性假设”对组织激励设计的意义。

要点：管理者关于人性的观点建立在性善论和性

恶论的假设基础上，并根据这些假设塑造激励下

属的行为方式，持性善论的管理者会侧重与内部

激励员工，调动工作积极性对工作的热情，参与

决策为员工提供有挑战性和责任感的工作等；持

性恶论者则主要会侧重于外部激励，如根据工作

表现和结果进行奖励惩罚等。

8.你认为沟通对于一个组织而言有何重要作用。

要点：沟通是可理解的信息或思想在两个或两个

以上人群中的传递或交换的过程，可以激励影响

人的行为。它对管理的重要意义是：协调个体、

各要素使企业成为一个整体的凝聚剂；沟通是领

导激励下属，实现领导职能的基本途径；沟通是

企业与外部环境之间建立联系的桥梁。企业客观

的社会存在使得企业必须和外部环境进行有效沟

通。有效沟通可以减低组织的管理成本，进而降

低组织之间的交易成本。

9.以人员控制为例，说明有效控制应具有的一般特

征。

要点：应具有的一般特征包括：适时控制，对偏差

及时采取措施加以纠正，避免扩散；适度控制，控

制的范围、程度和频度要恰到好处，防止控制过多

或不足，处理好全面和重点控制的关系，花费的控

制成本能得到相应的控制收益；客观控制，主要通

过对企业经营状况和变化的客观了解和评价基础上

进行；弹性控制，在遇到突法无力抗拒的变化时，

仍能发挥作用维持运营，具有灵活性或弹性。

10.机械式组织和有机式组织的区别。

要点：古典原则的科层化设计的层级组织，是一

种机械式组织，强调高度分明的层级结构、职

位、职权、工作程序规章制度等，组织任务明确

具体容易贯彻执行，框架结构呈宝塔状；有机组

织称柔性组织，没有过多标准化、规范化的工作

和种种管制，对职务规定灵活性和可调整性较强

的组织，成员按组织设定的总目标来执行命令，

完成任务，员工技术和知识层次要求比较高，一

般有相当的专业素养需要沟通交流。集权程度比

较低，组织更像一个集体性的团队。

11.权变学派的管理思想要点及对管理实践的启

发。

要点：核心是力图研究组织的个子系统内部和各

子系统之间的相互联系，及组织和其所处的环境

之间的联系，并确定各种变数的关系类型和结构

类型，强调组织要根据内外部环境随机应变，针

对不同具体条件寻求最合适的管理模式、方案和

方法。这样组织所处的环境就决定着何种管理观

念和技术更适合组织。

综合

1.某企业生产销售A产品，生产A产品的总固定

成本为90000元，单位变动成本为每件40元，产

品价格为每件100元，

问：假设某方案带来的产量为2000件，该方案是

否可取？计算该方案的安全边际率。

解：要点：90,000+40X=l00X

X=l,500方案可取

安全边际：2000-1500=50

安全边际率：50/2000=0.025

2.为生产某种新产品，备有两个方案：一个是建设

大厂；一个是建设小厂。两种方案的使用期都是

10年。大工厂需投资300万元，小工厂需投资

120万元。据市场预测，两个方案的每年损益以及

自然状态的概率列表如下，问哪种方案最好？

自然状态概率大工厂小工厂

销路好0.710040

销路差0.3-2010

要点：风险型决策方法，决策树。

方案1：新建大厂，投资300万，销路好时获利

100万，差-20万；

期望收益：[0.7*100+0.3*(-20)]*10-300=340

方案2：建小厂，投资120万，销路好时获利40

万，差时10万

期望收益：[0.7*40+0.3*10]*10-120=190

选择第一种方案。

3.当一家大公司连续几年亏损，董事会几乎每年要

撤换公司的首席执行官，这样做对公司的文化和

环境可能产生什么影响？为什么？你认为董事会

合适的做法是什么？

要点：组织文化要具有相对稳定性，不因为组织

结构、战略转移、领导人更迭的变化而变化，但

同时会受到社会进步、环境变迁、组织变革、领

导风格的影响发展。频繁的更迭会破坏组织的相

对稳定性，从而导致不健康的文化和组织不良的

发展，是非常不利的。

4.飞利浦公司创建于1981年，是世界上最大的电

气企业之一。其产品系列相当广泛。到1990年，

飞利浦公司已经在全世界60多个国家拥有700余

家分支机构，25万多名员工。在业务全球化发展

较快的同时，公司的亏损达13亿美元。问题出在

哪呢？多年以来，飞利浦公司的所有重要的新产

品决策都是由荷兰的公司总部做出。在那里，

3000名高层管理者管理着2500名中层管理者，后

者负责协调全世界的产品开发工作。由他们做出

决策传达给公司的700余家分支机构。再由其做

出所在地区的相关决策。随着外部竞争环境的变

化，公司的组织结构制约了其对这一变化的适应

和协调，管理高层认识到必须改变公司的组织结

构，以对环境的变化做出更好的反应。

(1)你认为公司原有的组织结构属于哪种类型？

(2)这两种组织结构的不同特点。

要点：改变前是职能型组织结构。改变后成为事业部型的组

织结构，进行独立业务经营和分权管理的分权式结构类型，

分权程度更高。分权的不同。因为重要决策大都由较高的管

理层次做出，原有的组织分权程度较低。当组织面临的环境

复杂多变时，决策的即使性、有效性都会受到影响，因而需

要进行分权。分部型结构有独立的市场、利益和自主权，分

权程度比较高，可以使高层管理部门摆脱日常繁杂的行政事

务，专注战略决策；事业部独立经营充分自主，可