中建商务管理手册

商务管理手册2020版《商务管理手册》编委会组成名单 1 1 1 1 1 1 1 2 8 11 14 19 23 29 45 46 47 48第一部分管理流程和管理要求中建股份有限公司《项目管理手册》（2015年修订版）、《合同管理手册“6”即6个核心制度办法：《项目投标管理办法》、《合同“N”即工程局商务合约管理纲要类文件、公司1√√--√√√-√√-----√-√√√-√-- √ --√-2-√---√√---√- √ 整理开标记录及投标总结、交底-√----√---√-3√（高端项目）√ √---√√--√√---√√√√√ --√√4--√--√---√-√ √-√√---√---√--√√--√---√--√√---√√-5-项目实施阶段商务策划书、项---√--√----√--√- √√ 6--√√-√√---√√--√- √ √√---√√√√√√√√---√√--√--√----√---√-7√√√---√√-√√√ √√--√--√--分包分供签证索赔、补充协议-√√√ √√一---结合授权执行------- 结合授权执行 二（高端项目）（不允许授权）（不允许授权）--------- - -----三--总经理办公会/项目管理委-------)------四书----------五--管理委员会----------- - - 六- - -------（定案不允许授权）策--（备案）----- - ---------（相关授权必须报局商务合约部审批后执行）--总经理办公会决策/项目（结合授权）（结合授权）第二章投标报价管理123排45疑门6科技质量、市场营7描述及内容、分析价格涨跌趋89投标评审按统一领导、授权管结内内第三章合约管理序号关键活动管理要求时间要求分公司/公司主责部门分公司/公司相关部门工作文件1起草（1）合同归口管理部门负责建立本企业标准（示范）合同文本库，合同起草以合同文本库中的文本为标准，除工程名称、范围、价款等因项目差异性要素外，实质性内容需要调整的，需经合同评审委会员审核同意。（2）企业应争取合同起草权，合同业务主管部门负责合同文稿的草拟、修改，法律事务部门、工程管理部门等其他部门予以协助。（3）合同文本由发包人提供的，合同业务主管部门应与国家、行业示范文本对比，对合同履行有实质性影响的，应当以附件的形式明示在评审意见中。确定后3天内合同归口管理部门制定标准文本；合同业务主管部门起草合同相关职能部门-2评审（1）工程承包合同、投资合同、股权收购并购合同，委托或合作管理合同，合同额5000万元以上的资产采购合同应采用会议集中评审方式。评审意见以书面形式进行记录，作为合同谈判、交底和风险防控的重点内容。（2）工程承包合同及投资合同评审负责部门为商务合约部；其他合同由合同业务主管部门负责组织评审。收到完整的评审资工作日内合同业务主管部门/商务合约部门相关职能部门合同评3策划及合同谈判（1）合同业务主管部门负责组织成立合同谈判小组（中标后2日内组织成立），小组成员法律等人员组成。（2）商务合约部负责编制《签约策划书》，对涉及商务、技术等各方面的风险分别提出底线目标、争取目标、策略目标，签约策划书在收到合同评审结果后2日内完成。（3）合同谈判整体时间应把控在《签约策划书》编制完成后1个月内，谈判结果报授权批准人审批，审批通过后由合同业务主管部门及时锁定谈判成果，填写《合同谈判记录表》。收到评审结果后2天内完成《签约策划书》的编制，合同谈判时间控制在《签约策划书》编制完成后1个月内合同业务主管部门相关职能部门签约策划书、合同谈判记录4（1）合同谈判后，根据最终的谈判结果，合同业务主管部门及时确定定稿版合同，发起合同审批流程。工程承包合同、投资合同的审批流程由商务合约部负责发起。收到完整的审批资工作日内合同业务主管部门/商务合约部门 合同审批记录序号关键活动管理要求时间要求分公司/公司主责部门分公司/公司相关部门工作文件（2）超底线的合同需公司董事长审批通过后方可签订。（3）采用我方示范文本的，可以不做合同谈判，直接进入审批程序。5印（1）实行合同专用章管理，由合同归口管理部门负责保管使用。（2）严格用印审核，未经规范审核会签、授权批准等管理程序，不得用印。（3）严禁项目实施在先，合同签订在后。（4）需要盖局公章的，公司内部用印流程完毕后，填写《局公章用印申请表》进行用印流程办理。0.5天内合同归口管理部门办公室合同专用章使用申请表6（1）工程承包合同实行两级交底，企业对项目部进行一级交底，项目内部进行二级交底；投资合同、分包分供合同必须进行一级交底。（2）工程承包合同的交底由商务合约部负责组织开展，其他合同交底由合同业务主管部门负责组织开展。（3）合同一级交底应在合同签订后15日内完成；合同二级交底应在一级交底之后15日内完成。一级交底在合同签天内完成，二级交底在一级交底后合同业务主管部门/商务合约部门相关职能部组成员，项目部主要管理人员合同交底记录7风险管理合同审批完成后，合同业务主管部门出具《合同风险提示表》（工程承包合同由商务合约部出具风险提示表），在合同用印时随合同一起移交给项目实施单位，项目部根据风险提示表按月报送提示的风险是否发生及相关整改情项目全过程合同业务主管部门/商务合约部门相关职能部门合同风险提示书8备案存档建立合同报表管理机制，每月向上级主管部门报送。 业务主管部门档案管理部门-9/解除(1)高端项目、投资项目由公司评审后报工程局审批(2)一般工程项目依据工程局授权审批(3)分包分供类合同依据公司授权审批 业务主管部门相关职能部门合同变更/解除审批表第四章项目目标责任管理2、项目风险抵押金管理（各公司在实施细则序号关键活动管理要求时间要求分公司/公司主责部门分公司/公司相关部门工作文件1拟定责任书按照《项目目标管理责任书》模板，根据总包合同约定，拟定项目管理责任目标，结合具体要求起草合同签订商务合约部门相关部门项目目标管理责任书2评审组织根据企业对项目各项管理目标的要求进行评审商务合约部门相关领导成本评审表3组织公司相关领导与项目经理签订责任书一式三份，项目部、分公司/公司备案总经理、项目经理商务合约部门项目目标管理责任书4起草项目责任书根据项目目标管理责任书，将项目管理各项指标进行分解，起草项目岗位目标责任书签订项目责任书15天内项目经理项目部各岗位项目岗位目标责任书5签订项目责任书组织审核项目岗位责任书并签订签订项目责任书30天内项目经理项目部各岗位项目岗位目标责任书6按月考核按月考核岗位目标落实情况，公司/分公司监督检查按月考核项目经理项目管理人员项目岗位责任书7年度目标责任书签订分公司组织评审签订《项目年度目标责任书》，必须涵现金流五大指标在建项目每年一月底之前完成签订，新开工项目一周内完成签订商务合约部门项目年度目标责任书序号关键活动管理要求时间要求分公司/公司主责部门分公司/公司相关部门工作文件1核定风险抵押金缴纳金额根据项目部配备管理人员、合同额（自施部分）及风险抵押金缴纳标准核定项目人员缴纳额度。《项目目标管理责任书》签内公司人力资源部项目部项目部人员风险抵押金缴纳分配表（公司2风险抵押金缴纳根据风险抵押金缴纳额度，财务部门负责收取，并建立项目风险抵押金账户或“个人账户制”《项目目标管理责任书》签订后28天内财务资金部项目部/商务合约部门项目部人员风险抵押金缴纳分配表（公司3根据项目考核结果及相关规定予以返还，由项目部向分公司/公司提出返还符合条件后即提出项目部务合约等部门项目风险抵押金返还审批表4审批返还根据项目考核节点返还条件及《项目目标管理责任书》指标完成情况经批准后商务合约部门门项目风险抵押金返还审批表序号关键活动管理要求时间要求分公司/公司主责部门分公司/公司相关部门工作文件1生产考核部提出申请，公司进行考核和奖励审批工程管理部门商务合约、人力资源、安全等部门项目月（季）度生产考核表项目考核奖励审批表项目考核兑现台账2年度考核分公司按照所签订的年度目标责任书组织进行项目年度考核，考核完毕后，出具各项目年度考核报告，报公司商务合约部备案。商务合约部门工程管理、财科技质量等部门项目节点/年度（竣工）考核报告项目考核奖励审核表3节点考核根据《项目目标管理责任分公司组建的考核小组进行考核和奖励审批。（每个项目必须保证年度至少考核一次）项目部在节点完工后15天内提出申请，收到申请后一个月内完成考核和奖励审批商务合约部门工程管理、财科技质量等部门项目节点/年度（竣工）考核表项目考核奖励审批表项目考核兑现台账4竣工结算考核工程竣工结算办理完成后，对各项管理指标的最终考核，依据局审计部出具审计报告，商务合约部门完成考核和奖励审批收到项目部申请后一个季度内完成（局下发审计报告后一个月内完商务合约部门科技质量、审计等部门项目节点/年度（竣工）考核表项目考核奖励审批表项目考核兑现台账5商务创效采取立项制度，实施完成后，由项目部提出考核申请，公司完成考核和奖励审批收到项目部申商务合约部门工程管理、财科技质量等部门项目商务创效考核表项目考核奖励审批表项目考核兑现台账第五章项目商务策划管理序号关键活动管理要求要求分公司/公司主责部门分公司/公司相关部门工作文件一、投标阶段商务策划1策划注重风险防范，分析、研究招标文件图纸等，识别投标风险，确定报价策略，为项目中标后的价值创造及风险化解打下基础，实现风险受控。 商务合约部门 2策划包括工程量差异分析、投标项目盈亏平衡分析、投标项目风险分析、投标项目成本分析等与投标文件同步完成商务合约部门市场营销/投资开发、投资部、管理、法律事部门项目投标商务策划书3策划做实招标答疑、投标报价及施工方案、报价交底工作。对于超底线项目，在投标标书中要做好风险防范措施。与投标文件同步完成商务合约部门市场营销/投资等部门投标标书二、签约阶段商务策划1投标策划结合投标情况和中标结果，总结投标商务策划完成情况并进行消项 商务合约部门市场营销/投资等部门投标策划2策划注重风险的防范和化解，力争将风险条款化解或者改闭口合同条款为开口条款，提高合同质量，降低履约风-商务合约部门资金、工程管部门-3策划投标书中未完成的策划事项，合同中的风险条款，以减少风险条款，降低风险等级，优化合同条件为目的。合同谈判商务合约部门资金、工程管部门项目签约商务策划书4策划签约策划经总经济师审批后，由市场营销/投资开发部门牵头制定谈判策略，完成合同谈判合同谈判市场营销/投资开发部门商务合约部门-三、实施阶段商务策划序号关键活动管理要求要求分公司/公司主责部门分公司/公司相关部门工作文件1底投标策划、签约策划、施工图预算、合同统一进行交底，清理其中未完成的亏损点和风险点，列入实施阶段项目管理进场后商务合约部门项目经理合同谈判事项交底2策划注重开源节流，降本增效，合理降低项目责任成本，做好增加项目效益的策划，通过施工过程中的签证索赔、双优化、税务抵扣等措施，有计划的落实策划内容-项目经理项目相关部门事务、财务资金、工程管理、科技质量等部门-3策划包括项目简介、确权审批流程图、策划项、人物关系图等项目策划书完成后项目商务经理项目相关部门资金、工程管项目施工阶段商务策划书4解、策划交底将策划内容按照项目岗位职责进行分解。组织对项目有关人员（限定人员范围和数量）进行商务策划交底商务策划及专项策划确定后项目商务经理项目相关部门商务合约部门 5施按照项目商务策划点及专项策划立项实施-项目商务合约部门项目科技质量、工程管理等部门项目商务创效奖励立项申请6动态调整项目部月度经济活动分析会，总结当期策划完成情况，制定下月策划实施重点及措施，当项目实际情况与策划书的内容发生较大变动时，根据项目进展情况及时调整策略月度经济活动分析内项目商务经理项目相关部门-项目商务策划动态调整表四、结算阶段商务策划1策划注重有理有据，缩短结算周期，围绕结算目标进行策划，做到结算依据详实，结算资料扎实，结算策划点有效落实，最终实现项目结算责任状目标。 项目经理项目主要管理人员 序号关键活动管理要求要求分公司/公司主责部门分公司/公司相关部门工作文件2策划准备策划前应完成项目成本初次锁定、影响结算进展相关问题梳理、结算资料相互对比查缺补漏消除结算障碍-项目主要管理人员-项目成本估算表、影响结算进展相关问题清单3策划包括工程量计算、子目组价/计价、材差调整、设计变更、技术（通知）核定单、签证及工作联系单、政策性变化、延付款利息、工期补偿、其他争议等工程竣（完）工内项目商务经理项目主要管理人员-项目竣工结算策划书4策划评审召开评审会，评审结算策划书内容，确定项目实际成本、基本结算额、目标结算额、结算书编制完成和报送时间、结算无争议完成时间、结算定案时间、结算责任人，制定结算策划措施。（完）工项目经理、商务经理及相关部门总经济师结算责任状5按照结算策划书完善结算书，在合同约定时限内提交，留有回执，做好结算审对计划、掌控结算审对节奏、加强结算审对沟通，制定争议应对方案，做好遗留问题谈判。结算书上内项目经理、商务经理、商务合约部门总经济师 注：1.实施阶段和结算阶段的商务策划书的评审和实施，结合各公司授权情况执行。2.项目部在拟实施施工方案提交发包人确认前，技术、商务应以会议形式完成施工方案的技术经济分析比选，选择科学合理施工方案，达到综合效益最优目标。第六章项目成本管控序号1编制签订或开工1个月内2批测算目标效益率低于投标效益率或低于6%的项目需经公司决 3项目部根据项目实际情况的变时（调整）审4批调整后的目标效益率低于原责-本测算书5公司定期或不定期对分公司项度-本测算书调整版）时-1施 2分公司按季度对项目成本管理度3公司每季度(半年)对分公司成本管理工作的运行情况进行检与不足及时制定相应的改进措度序号4度-5时-1制内容及要求，编制成本核算台行小组等部门2资金等部门料资金等部门3度资金等部门本分析及未完成工程整体预测作为公司对项目成本动态管控段门4项目部组织召开月度经济活动序号5会告6会重点分析管辖项目成本管理情度门7重点分析公司整体商务管理情度8析重点针对本季度商务合约管理部署安排下一季度的工作计划度-1锁定最终结算的分包分供进行预估成等有关部门2对已完分包分供结算项目依据对无相关资料的成本项目进行前-料序号3成本锁定，必要时方能解锁调项成本最终实际值不得高于成个月-1原分公司商务合约部门组织项目商务经理进行项目的成本还原结算完成后2个月内2备案单价与用工数量的预算与实际还原后1个月内料六、成本价格数据库管理1成本价格库收集收集当地市场价格信息。月、9月分公司商务合约部门分公司工程、材料部门区域分包分供信息指导价2指导、检查成本价格数据库收集、整理全局分包分供地区信息发布价，每年在综合管理评审是进行检查。年工程局商务合约部门 成本价格数据库1分包分供合同单价分析查找近期同区域已签订的分包分供合同，根据拟招标项目招标清单，分析清单包含的工要求及量的差异等。提出招标天内分公司商务合约部门项目相关部门拟招标项单2信息指导价分析研究内部各单位同区域分包分供信息指导价，对比分析差提出招标天内分公司商务合约部门项目相关部门区域信息指导价拟招标项单序号3市场询价按照拟招标项目标的物的特性、规格、数量等，组织调研当地市场价格水平。提出招标天内分公司商务合约部门项目相关岗位拟招标项价单4拟定招标控制价依据1、2、3，拟定项目分包分供招标控制价。提出招标天内分公司商务合约部门项目相关部门拟招标项目招标控制价清单5招标控制价审核通过价格信息库查询和市场询价，并结合项目的承包合同、管理目标要求等实际情况，审核拟招标项目的招标控制价合理性。天内分公司商务合约部门相关部门拟招标项目招标控制价清单6招标控制价审批审批拟招标项目招标控制价的资料的完整性、数据合理招标，议标前分公司总经济师相关部门拟招标项目招标控制价清单第七章项目预结算管理序号关键活动管理要求要求施工单位分公司/公司主责部门施工单位分公司/公司相关部门投资单位分公司/公司主责部门工作文件1预算编制分公司组织预算小组和项目相关人员完成施工图预算的策划、编制工作。分批分段接收图纸的，分批分段编制施工图预算。投标时已有施工图预算的项目，应对工程量和价格进行复核在收到施工图项目商务合约部门项目技术质量部 施工图预算书2投资预算编制依据投资合同编制投资预算，与投资概算对比单项、整体是否超概收到施工图纸内--商务合约部门投资预算3必须进行分级审核。预算书的报送应在合成，并办理签收手续。施工图预算书/投资预算书编制完成后一周内商务合约部门、总经济师-商务合约部门施工图预算评4报送根据合同约定如需提交发包人，应与发包人核对，并取得发包人有效签收证明按照合时间提交项目商务经理项目经理商务合约部门施工图预算报送签收文件5核对前召开核对准备会，确定核对时间、人员、原则，按照合同约定需进行预算核对的，应组织人员积极与发包人进行核对，确保达到目标值。最终定案的结果经审批后，方可定案用印。项目商务经理商务合约部商务合约部最终定案施工书序号关键活动管理要求时间要求项目主责部门项目相关部门工作文件一期中结算策划1期中结算策划围绕提高产值确权率展开，确保足额计量、提前计量，提前回收工程款，包含期中结算总策划和每期期中结算策划在《项目实施策划书》完成商务经理项目经理、生产经理及相关部门项目期中结算策划书2动态调整每期期中结算策划仅就具体事项进行策划,对总策划做动态调整期中结算书编制前商务经理商务合约部门二期中结算上报及审核3形象进度确认工程部门 形象进度确认表4编制根据形象进度及编制依据资料，负责编制已完成月度或节点期中结算书，当期工程变更及签证索赔等一并计算，得出项目当月完成产值。计量报表商务合约部门工程部、财务部期中结算书4报送经项目经理审批后，报发包人（或监理人）。 项目经理商务经理项目总工、生产经理、工程部、物资设备部、财务资金部期中结算书5核对项目部应及时组织人员参与工程量核实。合同有约定时限的按合同约定，未约个工作日内完成商务经理项目经理期中结算书6确认期中结算书审核结果需经商务经理审核，项目经理审批后确认，审核结果必须有发包人授权代表签字和盖章。商务经理项目经理期中结算书7督导跟踪期中结算确认资料收集备案，建立期中结算台账，同时上报月度期中结算报表。商务合约部门-期中结算台帐项目期中结算报表一1组前90天门 2前90天3前90天-4图前60天5前45天理单6前60天理 7前30天门程、物资设门8初步确定结前30天项目商务经理项目商务合-二9编制结算书订前30天项目商务经理程务、项师合财表调整竣工结项目商务经理项目商务合签订结算责金额、力争结算金额；结算进场核报前5天内项目商务合提交竣工结项目商务经理项目商务合三40天内理判15天内理要理理个月内理--理-序号竣工结算商务资料详细内容1前期投标资料招标文件及补充说明、招标图纸、询标问卷、答疑文件、地勘报告、投标文件（包含商务标和技术标）等。2总包合同及补充协议中标通知书、施工合同及附件、补充协议书、甲方指定专业分包或直接发包工程合同。3图纸会审、设计变更、竣工图纸图纸会审记录、设计变更单、技术核定单、业主/监理工程指令单等原4业主往来函件开工报告、业主代表授权委托书、监理委托合同及总监委托书、场地交接记录、图纸交接记录、现场情况说明书、节点及竣工验收证明等与工期相关的晚来函件、通知等。5现场签证单工作联系函、现场签证单、相关索赔费用上报文件及批复等资料原件。6材料认质认价单材料认质认价确认单、价格核定单、及有关的考察报告、材料招投标资料相关资料等。7会议纪要涉及工期、价格、索赔等相关的例会、专题会纪要及洽谈记录等。8施工方案及施工组织设计经监理、业主确认的并作为施工依据的施工专项方案、施工组织设计以及相关的专家论证资料等。9当地造价管理部门发布的政策性文件及规定、施工期间的法律法规当地造价部门发布的有关政府文件、政策性文件及规定、全国工程量清单计价规范、现行定额、计价办法及补充文件等相关资料，以及当地造价部门发布的价格调整文件及施工期的价格信息。竣工验收资料及存档资料分部分项工程验收记录、竣工验收报告及证明书、材料进场记录、复试报告、隐蔽验收资料以及施工日志等。甲供材对账单甲供材料收料对账单、材料领用单及材料盘点表。水电记录表现场及生活区用水用电记录表及双方签字记录原件。期中结算评审资料施工期间各期期中结算及评审资料。奖励和扣款资料施工期间业主、监理下发的奖励、扣款明细表。其他资料根据合同约定的其他资料。序号关键活动管理要求要求工作文件1项目总工、各专业工程师发起提出签证索赔，负责签证索赔报告的起草、工程量的计算、跟踪和办理，项目商务经理负责工程量的复核和计价。按合同约定时间发起项目总工、各专业工程师商务经理、商务合约部门、生产经理、物资部签证申请费用或工期计算说2项目小组负责重大签证索赔事件和签证索赔报告的会审以及相关工作协调签证事件发项目经理商务经理、项目总工、生产经理、材料负责人签证索赔会签单3根据公司要求单项签证索赔额度，提交发包人前，经商务合约部门审核、审批后报出内项目商务经理、分公司/公司商务合约部门分公司/公司总经济师签证索赔会签单4送提交给发包人的签证索赔、费用补偿等文件、计价资料，由发起人负责提交，并取得有效签收。合同约定时项目商务经理项目相关各部门签证索赔资料报送签收单5事项确认建立签证索赔台账，提高签证索赔确认率。得到批复的文件和经济资料，由项目商务部负责保管。签证索赔台账报上级单位商务合约部门确认按合同约定时间内/台账按上级单位要求时间内项目商务经理分公司/公司商务合约部门签证索赔序号关键活动管理要求要求主责部门相关部门工作文件一、分包分供签证1签证指令单会审、工程部门填制分包签证经济指令，经项目生产经理、商务经理会审，需要转扣的须注明转扣单位指令下达前1天生产经理、工程管理部门项目商务经理工程指令单2分包签证上报督促分包方提交签证资料一式两份（包含工程指令、签证单等证据资料）发生签内生产经理、工程管理部门 分包签证单3项目部结合各公司授权情况，在项目授权范围内办理分包分供签证审核。对分包合同外签证，累计金额高于分包合同额5%的，须签订补充协议。若分包承包范围发生较大变化，需按照公司招标采购相关管理办法执行。收到后7天内完成项目商务合约部门项目商务经理分包签证单4分公司/公司审核经公司授权的分公司商务管理部门负责对权限内的分包签证的审核；超过分公司审核权限的，经公司商务部门审核，总经济师审批后，项目商务部按审批意见办理分包签天内商务合约部门总经济师分包签证单5超越权限对超越权限的重大分包签证（涉及三重一大事项）须经公司总经理办公会/项目管理委员会审议项目商务部根据审批意见办理分包分供签证收到后商务合约部门总经理办公会/项目管理委员会审议分包签证单6月结月清现场签证必须做到月清月结，并计入当月期中结算金额中。施工当月项目商务合约部门项目相关部门项目签证台账7月度封存商务经理将本月所有连续编号的签证单进行月度封存并统一报分公司商务部，由分公司商务部进行月度封存，结算时作为复审和终审依据，未进行封存的签证视为无效签证，不得计入结算。施工当月项目商务合约部门公司商务合约部门 二、分包分供期中结算2.1分包期中结算序号关键活动管理要求要求主责部门相关部门工作文件1分包商上报分包商每月20日前上报当月分包期中结算，包括结算计价表，完工任务单、领用材料明细表、奖罚单据、变更签证、工程量计算书（附有相应的计算公式）等相关资料，将书面的期中结算申请书，签字盖章后上报项目商务部。（详见流程图附件1）；项目商务经理项目经理、经理1：分包期中结算书包已完工项目任务单包领用材料节超对比表:包期中/最终结算（分包送审/项目审核/公司审定）计价表2分包已完工任务审核对分包商本月完成的已完工任务进行审核确认，时间点为天内项目工程部门项目质量、安全管理部门×××分包已完工项目任务单4分包材料领用节超对比项目物资设备部将分包商当月各分包商领用的材料数量和价格进行计算汇总，分析材料节超，经双方签字确认后提交项目商务经理，作为分包报量材料节超审核依据天内项目物资部门项目商务合约部门×××分包领用材料节超对5签证和其他扣款罚款对分包商单月的签证，一并纳入分包期中结算，违反分包合失扣款及罚款，也一并纳入分包期中结算，统一由项目商务合约部门审核后汇总作为期中计量资料天内项目经理、项目部各专业工程师项目商务经理×××分包期中/最终结算（分包送审/项目审核/公司审定）计价表过程签证单指令单、罚款单就扣款单等资料6项目部审核项目商务经理组织评审、项目商务经理审核，项目经理审批项目商务经理项目相关部门×××分包期中结算项目部评审表2.2分供期中结算1分供商上报分供商每月上报分供期中结算，时间点为上月21日至本月20日，包括当月物资设备奖罚费用，物资设备期中结算计算书等相关资料，天内项目工程/物资部门项目相关部门验收单汇总表、物资设备期中结算计算书等相关资料2材料设备部初审项目工程/物资设备部