第5章群体、团队沟通

第5章群体、团队沟通一个人不可能把所有事情做完!一个人也不能把所有事情做完!从前是一个人包打天下。认清团队摆正位置第1节群体与团队的区别第2节群体沟通第3节团队沟通第4节团队决策第5节成功团队的特征学习目的明确组织中群体沟通与团队沟通的区别了解群体沟通的种类明确群体沟通的要素了解团队沟通的种类了解团队沟通的要素识别成功团队的特征第1节群体与团队的区别

群体是指处于同一地方的一群人，而团队的含义则要比群体更为丰富。群体类型形形色色，程度有深浅，目的多种多样，有的可能是为了某一倡议，有的可能是为了共同的志趣爱好，有的则可能只是为了聚在一起娱乐或聊天。

团队不只是一群人，团队是一群具有共同目标的人。他们为了完成某项特定任务，需要共同承担领导职能，需要互相协作。总之，群体成员往往有各自的目标，只是比较被动地接受任务，而且对组织并不具有强烈的归属感。团队始于群体，但团队能够达到更高的质量水平。在非洲草原上如果见到羚羊在奔跑，那一定是狮子来了；如果见到狮子在躲避，那就是象群发怒了；如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮观景象，那是什么来了？蚂蚁军团！古老的寓言故事启示一：蚂蚁是何等的渺小微弱，任何人都可以随意处置它，但它的团队，就连兽中之王也要退避三舍。启示二：个体弱小，没有关系，与伙伴精诚协作，就能变成巨人。启示三：蚂蚁的精神值得我们永远铭记学习。蚂蚁是最勤劳、最勇敢、最无私、最有团队精神的动物。势如卷席，勇不可挡，团结奋进，无坚不摧——这就是由一个个弱小生命构成的团队力量！启示四：蚂蚁只是小小的低级动物，其团队尚如此威猛无敌。作为万物之灵的人呢？2000年前管子说过“一人拼命，百夫难挡，万人必死，横行天下！”这正是团队的价值所在!

团队引题在市场竞争日益激烈的时代，社会的竞争方式已由过去外在资源的竞争转向了自身潜力的挖掘。团队已成为现代组织竞争力的致胜关键；团队协作是有效组织的关键特征；团队的成功就在于团队成员的彼此合作，彼此支持而实现共同的目标；有效的团队是拥有超出团队个人潜在能力总和的整体。

团队沟通尤为重要！！美国《培训》杂志在1996年度所作的行业调查表明，70%以上的组织中都拥有一个以上的团队，尤其是拥有高度自我管理团队的组织比较多，在31%-45%之间。

团队是由两人以上所组成的单位，透过成员彼此间的互动及工作协调，以达成特定的目标。两人以上（2—7人最佳）互动和协调（技能互补，共同方法，彼此负责）特定目标（总体力量大于个体力量之和）团队和群体的差异团队和群体经常容易被混为一谈，但它们之间有根本性的区别，汇总为六点：

(1)在领导方面。作为群体应该有明确的领导人；团队可能就不一样，尤其团队发展到成熟阶段，成员共享决策权。

(2)目标方面。群体的目标可以各不相同，但团队必须有共同的目标。

(3)协作方面。协作性是群体和团队最根本的差异，群体的协作性可能是中等程度的，有时成员还有些消极，有些对立；但团队中是一种齐心协力的气氛。

(4)责任方面。群体的领导者要负很大责任，而团队中除了领导者要负责之外，每一个团队的成员也要负责，甚至要一起相互作用，共同负责。

(5)技能方面。群体成员的技能可能是不同的，也可能是相同的，而团队成员的技能是相互补充的，把不同知识、技能和经验的人综合在一起，形成角色互补，从而达到整个团队的有效组合。

(6)结果方面。群体的绩效是每一个个体的绩效相加之和，团队的结果或绩效是由大家共同合作完成的产品。

工作群体工作团队信息共享中性或消极个体化随机的或不同的集体绩效积极个体的或共同的相互补充的目标协同配合责任技能团队与群体的区别群体与团队的区别总结群体目标：单个相加领导：领导人责任：个体取向协同：一般中性技能：随机结合团队目标：集体绩效领导：共享责任：集体取向协同：积极配合技能：相互补充团队目标A探险C体验生活B逃避喧哗一个自发组成的登山小组完成任务一个三人组成的群体沟通模式保持工作联系一个三人组成的团队沟通模式一个任务导向的团队简化了的群体沟通与团队沟通的差异性的描述ABC相互协作上图中的一个三人组成的群体沟通模式说明了群体沟通的特点，在这个模型中我们假定一个自发组成的3人登山小组，他们为了各自的目的走到一起，只是兴趣相同。这个小组是随意组成的，并没有明确的任务。他们会进行沟通以与环境相互依存，但彼此间不承担任何责任。上图中的一个三人组成的团队沟通模式说明了团队沟通的特点。在这个模型中，我们假定一个以任务导向的3人小组。每个成员均为一个共同的目标保持一种相互协作的工作关系，他们每个人都是某个领域的专家，他们不断互相配合、互相帮助以融合产生巨大能量，为了达到团队目标,每个人都应承担领导团队的责任。群体和团队的区分实例

(1)举例下面四个类型，哪些是群体?哪些是团队?△龙舟队△旅行团△足球队△候机旅客(2)思考

NBA在每赛季结束后都要组成一个明星队，由来自各个队伍中不同的球员组成一支篮球队，跟冠军队比赛，这个明星队是团队还是群体，或其它组织?

明星队是团队还是群体，有一些争议。这里的看法是：明星队至少不是真正意义上的团队，只能说是一个潜在的团队，因为最关键的一点是成员之间的协作性还没有那么熟练，还没有形成一个整体的合力，当然从个人技能上来说也许明星队个人技能要高一些。所以认为它是一个潜在的团队，在国外也有人叫它伪团队。讨论1

某服装公司决定加快工艺流程改造，并进行工艺重组。但以前在进行工艺重组时，工人的反应非常强烈，对工艺的改动持敌对态度。为了实施计划的改革，公司管理层采用了三种不同的策略：策略一，与第一组工人采取沟通的方式，向他们解释将要实行的新标准、工艺改革的目的及这么做的必要性和必然性，然后，给他们一个反馈的期限；策略二，告诉第二组工人有关现在工艺流程中存在的问题，然后进行讨论，得出解决的办法，最后派出代表来制定新的标准和流程；策略三，对第三组工人，要求每个人都讨论并参与建立、实施新标准和新流程，每个成员全部参与，如同一个团队一样。

结果令人惊奇。虽然第一组工人的任务最为简单，但结果他们的生产率没有任何提高，而且对管理层的敌意越来越大，在40天内有17％的工人离职；第二组工人在14天里恢复到原来的生产水平，并在以后有一定程度的提高，对公司的忠诚度也很高，没有人离职；第三组工人在第二天就达到原来的生产水平，并在一个月里提高了17％。对公司的忠诚度也很高，没有工人离职。启示？团队发展的行为曲线工作群体潜在的团队真正的团队表现出色的团队伪团队团队绩效工作表现团队的解散群体向团队的过渡

第一阶段，由群体发展到所谓的伪团队，也就是我们所说的假团队。

第二阶段，由假团队发展到潜在的团队，这时已经具备了团队的雏形。第三阶段，由潜在的团队发展为一个真正的团队，它具备了团队的一些基本特征。真正的团队距离高绩效的团队还比较遥远。【练习】

列举出身边的由群体发展成团队的2到3个实例。第二节群体沟通一、群体沟通的定义是指组织中两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体，为了达到基于其各自目的的群体特定目标而组成集合体，并在此集合体中进行交流的过程。

群体有正式与非正式之分，正式群体是由组织创立的工作群体，有着明确的工作任务和工作分工。在正式的群体中，个体应从事的行为均由组织目标所规定，并直接指向组织目标。非正式群体具有社会属性，它是为满足人们的社交需要而在工作环境中出现的一种自发形式，例如球迷、歌迷等。非正式群体往往在友谊和共同爱好的基础上产生。二、群体的类型结构型群体协调型群体决策型群体三、群体的形成与发展第一阶段为区分群体的类型并形成群体第二阶段为群体按步骤发展，同时群体的发展受到了群体规模、规范和凝聚力程度的影响第三阶段为群体成熟阶段，能够形成群体决策，并与其他群体相互作用第四阶段为衰老阶段，并出现明显的消极特征第五阶段为死亡阶段，由于群体成员的目标差异，从而破坏了共同的规范，导致群体解体。

第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段第五阶段具体类型群体发展的步骤互相接受沟通与决策激励与效率控制与组织群体行为的因素结构规模规范凝聚力群体的特点：生产型成员特点相互依赖、竞争群体特点冲动型不适应型盲目型保守型成员特点冲突性妒忌性群体特点：群体成成员各自目标差异明显成员特点破坏共同规范而解体群体的形成图5-1群体发展生命周期四、影响群体凝聚力的因素领导的要求与压力成员的共同性群体的规模信息沟通的程度群体与外部的关系成员对群体的依赖性群体的地位目标的实现

五、影响群体士气的因素对组织目标的认同合理的经济报酬对工作的满足感有优秀的管理者同事间的和睦关系良好的意见沟通奖励方式得当良好的工作心理环境

六、群体沟通中成员的角色工作维护性角色组织维护性角色自我维护性角色

七、群体沟通的要点准则决策制定的四阶段群体的定位群体的冲突群体决策的产生群体意识的增强群体决策障碍的克服策略员工的冲突冲突的定义：企业组织中的成员、群体、组织在交往中产生意见分歧，出现争论、对抗，导致彼此间关系紧张。员工自己的内部冲突不属于这里讨论的内容员工之间的冲突群体之间的冲突个人与群体之间的冲突冲突的性质及表现建设性冲突关心目标对事不对人促进沟通破坏性冲突关心胜负人身攻击阻碍沟通群体中个人之间冲突的原因工作中人与人之间的冲突原因信息冲突：生产和销售部门经理的冲突个体差异（知识、经验、态度、观点）的冲突：代沟、文化习惯认识水平：采用新设备，处理问题的能力，企业发展战略，用人策略价值观冲突：变革vs求稳，长期vs短期利益，生产vs服务个人本位冲突：管理者vs员工；部门之间群体间的冲突原因资源竞争：预算资金、空间、供给、人事和支持服务任务的相互依赖性：研发和生产、销售和研发、客户服务和生产等等权限模糊：无人管理区或重复责任区（有利就争，无利可图就推）地位争斗：人力资源部、市场部、财务部、生产部群体冲突的特征竞争对群体内成员的影响增强内部团结领导方式从民主转化为专制群体组织更加严密、纪律更加严明群体要求成员更加效忠和服从竞争对群体间关系的影响我们vs他们群体间敌对而非中立群体偏见增加，只看到对方的不足群体间沟通减少，偏见难于纠正如果强迫交往，注意支持自己的观点，挑剔对方的发言群体冲突的行业特征工会vs管理者，生产vs销售，办公人员vs生产部门医生vs护士教师vs行政人员冲突的程度与效果情景1：很少冲突，一团和气。组织对环境变化反应迟钝，极少创新，整个组织停滞不前，具有破坏性，组织绩效差情景2：有适度的冲突。有思想交锋，不断创新，组织对环境变化迅速适应。最佳冲突状态，组织绩效较好情景3：冲突剧烈，分崩离析。干扰太多，很难协调，一片混乱无秩序，组织内不合作。具有破坏性，组织绩效较差情景冲突水平冲突类型组织特征组织绩效1低功能失调冷漠、迟钝、对变化反应慢、缺乏新观念低2适度功能正常生命力强、自我批评、不断革新高3高功能失调分裂、混乱无秩序、不合作低

情景1

情景2

情景3低失调

适度适度高失调低冲突水平高高组织绩效低冲突及处理的系统分析冲突处理的手段恰当的，如组织方面的改变不恰当的，如处理不及时冲突的根源人的个性有限资源的争夺价值观和利益的冲突角色冲突追逐权力职责规定不清组织出现变化组织风气不正冲突的结果有益的，如增加激励提高能力有害的，如组织效能不佳，组织目标被歪曲前提条件沟通结构个人因素认识到的冲突感受到的冲突处理冲突的意向竞争合作妥协迁就回避阶段1：潜伏期阶段2：认知期阶段3：行为意向公开冲突一方行为对方反应提高组织绩效降低组织绩效阶段4：行为阶段5：结果冲突的发生和发展过程冲突过程阶段1：潜伏期阶段2：认知期。冲突问题已经明朗了，问题在于冲突的性质，它直接影响到问题的解决方法阶段3：行为意向。分成竞争、合作、妥协、迁就、回避阶段4：行为。阶段5：结果。如果冲突能提高决策质量，激发革新与创造，调动群体成员的积极性，就属于建设性的；如果冲突带来了沟通的迟滞，群体凝聚力下降，导致成员之间明争暗斗，就是破坏性的冲突的严重程度高冲突摧毁对方的公开努力挑衅性的身体攻击威胁和最后通牒武断的言语攻击公开的质问或还击低冲突轻度的意见分歧或误解冲突的解决策略第三方解决方案：调解者，仲裁者，干预者常用的五种策略：强制、妥协、和解、合作、回避策略冲突处理策略与适用冲突类型策略类型适用的冲突类型强制策略1.遇紧急情况，必须采取果断行动时；2.需要采取特殊手段处理重要问题时；3.反对采取不政党竞争手段的人；4.处理严重违纪行为和事故时妥协策略1.双方各持己见且势均力敌时；2.形势紧急，需要马上就问题达成一致时；3.问题很严重，又不能采取独裁或合作方式解决时；4.双方有共同的利益，但又不能用其他的方法达成一致时和解策略1.需要维护稳定大局时；2.计划矛盾会导致更大的损失时；3.自己犯了错误或不如对方时；4.做出让步会带来长远利益时；5.对方的利益比自己的利益更重要时合作策略双方有共同的利益，且可以通过改变方法策略满足双方的意愿时回避策略1.处理无关紧要的问题时；2.处理没有可能解决的问题时；3.解决问题的损失可能超过收益时冲突处理的正确原则对事不对人：事和个人恩怨分开致力于解决问题保持公平和公正：不能偏袒任何一方保持开放的心态：换位思考尽量双赢借助发散思维：一国两制几种典型的冲突及解决沟通问题引发的冲突价值观不同引发的冲突个人主义引发的冲突不良情绪引发的冲突不同职责引发的冲突本位主义引发的冲突沟通问题引发的冲突及解决通过正式渠道沟通和当事人直接沟通积极主动地进行沟通培养沟通能力迟到的毛敏毛敏是一家日化用品公司的部门经理，他平常的工作表现一直很出色，公司总经理王彦很信任他，让他负责公司最重要的部门。但最近毛敏的母亲得了重病，因为觉得这是自己的家事，因此他没有向公司任何人透漏这件事。但他工作效率开始下降，而且一连几周总是迟到，脾气也越来越坏，最近还与其他部门发生了好几次矛盾。王彦注意到了他的变化，决定找他谈一谈，最初毛敏不愿意说出这件事，王彦没有勉强他，而是与他谈一些轻松的话题，最后毛敏终于说出了压在他心头的事，王彦表示很理解他，同时为他提供了一些建议和帮助。谈话结束后，毛敏的情绪好了很多，度过了这段特殊的时期后，毛敏的工作也有了长足的改进。问题：王彦和毛敏的谈话对后者起到了怎样的积极效果？如果王彦没有找毛敏谈话会出现什么问题？不同价值观的冲突及解决价值观差异：稳定、自主、审美、创造、风险、成就、和谐、竞争解决办法加强沟通：换位思考和平共处：不要试图改变对方保持距离：差距太大，难于缓解官方命令中西文化的差异：问：在一个公司里，一个和你相同资历、相同能力的人得到了升迁，你会有什么反映？A.和我没什么关系，不去管他。B.努力工作，争取赶上他。C.想尽办法，把他拉下来。

中美文化价值冲突某机械制造公司是一家美国在中国投资的制造企业，主要生产汽车配件。公司的管理人员有30%是美国总公司派到中国来的，并引入了美国式的管理方式。应该说公司在工作条件和员工福利等方面都做得比较到位，但是中方的管理人员和员工对美方的管理方式还是颇有微词。中方的一位经理说：“美方管理人员总是在开会时直截了当地批评中方人员，弄得当事人几乎没有脸面在公司呆下去了，这样下去，中国人的尊严都扫地了，为外国人干真是没有什么意思！”如果您是这家公司的中方总经理，您该如何看待和处理公司的冲突？东方人：含蓄、指点和批评为主西方人：直接、表扬为主个人主义引发的冲突及解决个人主义：过于强调自己的利益解决方法加强人员甄选提倡团队精神和奉献精神提高员工的精神境界不良情绪引发的冲突及解决情绪：需要满足与否所产生的反应解决办法理解情绪疏导情绪：聊天、谈心、运动、娱乐等发泄方式淡化情绪：认识上淡化回避情绪职责不同引发的冲突及解决不同部门和岗位的工作职责不同导致的冲突解决办法对事不对人加强沟通解决关键问题改变组织结构上级仲裁监督者的烦恼某药业集团公司在全国主要城市设立了20多个分公司，负责当地的产品推广、销售和服务工作。分公司与集团公司之间按照事业部制划分职能、进行管理，分公司总经理有较大的人事和财务自主权。后来集团公司为了监督各分公司的工作，设立了监察部，负责定期或不定期到各分公司监督和审查工作。督查部每到一处，便会检查分公司账目、听取分公司工作汇报。但是分公司由于长期以来都是自己说了算，督查部的工作让他们感到十分别扭。督查部视察工作期间总是会发生各种各样的冲突，甚至还引起过一些大的矛盾。如果您是该集团公司的人力资源总监，您将如何处理督查部与各分公司之间的矛盾？对各分公司高层管理人员和督查部人员进行培训，加强沟通，转变他们对彼此的看法提高督查部人员的沟通能力，转变工作方式将较大的矛盾上报集团领导裁决本位主义引发的冲突及解决本位主义：不同部门为了自身利益与其他部门发生冲突。总公司与分公司，生产与销售，管理者与员工等解决方法沟通与交流目标升级：更高一级目标资源开发和分配团队精神培养：竞争与合作入库还是出货？王明辉是某公司的业务员，他的主要职责是出货。一天，经理刚上班就交给他一个紧急任务：一个客户急需一批配件，需要马上出货，而公司仓库正好有这批配件的大量存货，因此要求他在一小时内必须完成。王明辉立即拿到出货单到仓库找到管理员，要求赶快按单出货。这时正好赶上昨天生产的配件办理入库手续，仓库管理员正忙得不亦乐乎，于是告诉王明辉等一会儿再来。由于入库工作还需要质检人员的配合，半小时以后还是没有完成。王明辉一再催促仓库管理员给自己办理手续，但仓库管理员说：“帮你办不是不行，可是我不赶紧干完领导布置的任务，谁替我去挨骂？”王明辉没有办法，只好回去找经理，来来去去耽误了不少时间，结果还是没能按时出货。对于该公司存在的本位主义问题，您认为应该怎样解决？群体决策障碍的克服策略作为领导者，应鼓励参与者说出不同意见甚至反对意见；每个参与者应该以客观的态度来面对问题、解决问题，不要冲动，更不要受感情波动的影响；有意识地让多个群体解决同样的问题，则可能得出不同的决策以供优选；让群体成员和局外人商讨以期得到他们的反馈；邀请外部专家加入以获得他们的建议；指定群体内某位成员在决策制定中鼓励其他成员说出自己的建议；把整个群体分成若干个小组商量同样的问题，最后把结果返回以供参考；当对一些问题的认识达成初步一致意见后，再次召开会议，让成员提出他们的疑问和关心的问题。群体的冲突和协调

高竞争合作

考虑妥协自己避免接纳低低考虑他人高

讨论2你在什么场合下要采取群体决策的方式，如果不采取群体决策的方式，而由自己做个人决策是否可行？个人的角色认知/工作任务难度根据你自己的工作体会，请谈谈群体沟通的优缺点。第3节团队沟通一、团队（WORKTEAM）沟通的定义

是指两名或两名以上的能够共同承担领导职能的成员为了完成预先设定的共同目标，在特定的环境中所进行的相互交流、相互促进过程。团队就像太阳系和而不同，既聚又离团队就像舰队聚而不死，分而不散团队就像雁群群体领导，个人负责团队不是乌合之众。团队不是一盘散沙。

团队是一个人。团队是一棵树。

团队不是老油条，不是打瞌睡，不是窝里斗。

二、团队的类型及其特征项目团队开发型解决问题型功能型工作团队最低授权型中授权型高授权类型

项目团队：是为了完成一些特定的项目、产品或服务而产生的团队。开发型：由一起从事设计、开发某种新产品或服务的人们所组成的项目团队，如产品开发小组解决问题型：旨在处理一个特殊的事件或解决一个问题的项目团队，如特别小组、TQM工作组功能型：进行跨职能运行的项目团队，成员对两个负责人负责，即成员所属职能部门的上级领导及该项目团队的管理者。解决问题型团队解决问题型团队的核心点是提高生产质量、提高生产效率、改善企业工作环境等。在这样的团队中成员就如何改变工作程序和工作方法相互交流，提出一些建议。成员几乎没有什么实际权利来根据建议采取行动。【示例】80年代最流行的一种解决问题型团队是质量圈，看一下它的构造

问题确认推荐方案决策评估方案问题选择问题评估解决问题型团队？5-12名员工组成每周几个小时碰头着重改善质量/效率/环境改进程序和工作方法几乎无权采取行动质量圈分成六个单元，或六个部分。首先要找到质量方面存在哪些问题；接下来在众多问题中选择一些必须马上解决的；然后进行问题的评估——如果不解决可能会带来什么样的损失，这个问题的等级是重量级的还是轻量级的?

第四个部分是推荐的方案，要解决问题采取什么样的方式比较好?

第五是评估方案，看看可行不可行，它的成本花费是多少。最后一部分是决策最终是否实施。

通常质量圈由5到12名员工组成，他们每周有几个小时碰头，着重讨论如何改进质量，他们可以对传统的程序和方法提出质疑。在质量圈中问题的确认这一部分是由管理层来最终实施的，团队的成员没有权力来确定问题在哪里，只能提出意见。第二到第四个部分是由质量圈的成员操作，最后两个部分需要管理层和质量圈的成员共同把握。在这6个部分当中权利其实是分解的，并不是所有质量团队的成员都有权力或能力完成这六个任务。多功能型的团队

多功能型团队是由来自同一种等级不同领域的员工组成，成员之间交换信息，激发新的观点，解决所面临的一些问题。

60年代爱必尔诺威开发了卓有成效的360度反馈系统，该系统采用的是一种大型的任务攻坚团队，成员来自公司各个部门。由于团队成员知识、经验、背景和观点不太相同，加上处理复杂多样的工作任务，因此实行这种团队形式，建立有效的合作需要相当长的时间，而且要求团队成员具有很高的合作意识和个人素质。【示例】

麦当劳有一个危机管理队伍，责任就是应对重大的危机，由来自于麦当劳营运部、训练部、采购部、政府关系部等部门的一些资深人员组成，他们平时共同接受关于危机管理的训练，甚至模拟当危机到来时怎样快速应对。

比如广告牌被风吹倒，砸伤了行人，这时该怎么处理?

一些人员考虑是否把被砸伤的人送到医院，如何回答新闻媒体的采访，当家属询问或提出质疑时如何对待?

另外一些人要考虑的是如何对这个受伤者负责，保险谁来出，怎样确定保险?所有这些都要求团队成员能够在复杂问题面前做出快速行动，并且进行一些专业化的处理。

虽然这种危机管理的团队究竟在一年当中有多少时候能用得上还是个问题，但对于跨国公司来说是养兵千日，用兵一时，因为一旦问题发生就不是一个小问题。在面临危机的时候，如果做出快速而且专业的反应，危机会变成生机，问题会得到解决，而且还会给顾客及周围的人留下很专业的印象。工作团队：是由为顾客（包括内部和外部）提供产品或服务的整个工作过程或部分工作过程负责的一群人所组成的团队。工作团队中最为重要的问题就是授权。按实际授权的程度，分为：最低授权型：主要从事日常工作和安排工作日程等中等授权型：团队成员开始担当起改进工作过程、挑选新成员、竞选团队领导及财务决策等方面的责任高授权型：这种类型的工作团队属于自主式领导或自主管理团队，如自治工作组，除了负责上述所有工作外，团队成员还担当起绩效评估、奖惩执行及薪酬管理等方面的责任。工作团队的分类授权的程度工作团队授权的工作一二三四

日常工作安排工作日程挑选新的团队成员竞选团队领导

预算产品改进与开发绩效评估决定员工报酬(20%)(40%)(60%)(80%)三、团队沟通的要素1.规范的制定

团队成员信服，共同参与制定2.成员的角色（1）积极的角色（任务/人际关系导向）（2）消极的角色3.领导者的素质（1）胜任能力（专业能力）（2）值得他人信赖的能力（个人威信）（3）适应能力（抗风险和危机应对能力）（4）把握方向的能力（决策能力）（5）敬业精神（职业素养）1.规范的制定

规范是在团队中发展起来的，包括行为、思想和感觉等。规范的制定对团队非常重要，需要用规范来约束成员的个体行为。对于违反规范者可采用以下几种方式来加以校正：让时间“校正”，潜移默化以幽默轻松的方式提醒调侃嘲笑违规行为严肃劝说孤立或排斥违规者（2）团队沟通中成员的角色积极的角色领导者：善于确定目标、激励下属完成任务的成员谋略者：善于为团队出谋划策的成员信息员：提供信息、数据及事实依据或证据的成员协调员：协调团队活动的成员评估者：对方案和计划作出分析的成员激励者：增强团队凝聚力，提高成员士气的成员追随者：认真负责地实施计划的成员旁观者：以局外人眼光对工作作出评价，提出建设性意见和建议的成员消极的角色绊脚石：固执己见，唱对台戏的成员自我标榜者：自吹自擂、夸大其词的成员支配者：操纵团队、干扰他人工作以提高自己地位的成员逃避者：与他人保持距离，对工作消极应付的成员在团队中，可能多名成员扮演同一个角色，也可能一个人扮演多个角色；而且这种角色是动态的，会因为团队领导的不同风格，团队工作的目的、性质、结果及工作环境的变化而变化。团队中的角色与任务

团队中角色的合理划分和责任团队中的角色分配团队中的角色平衡团队和他们的任务团队的各个关键角色（之一）队员角色特点队长：发现新成员并提高团队精神对团队中每个成员的才能和个性有着敏锐的判断力。擅于克服弱点一流的联系人擅于鼓舞士气，激发工作热情。评论员：能使团队保持长久高效率工作的监护人和分析家永不满足于不是最好的答案。是分析方案、找出特定弱点的专家。坚持有错必改，且铁面无私。提出建设性意见，指出改正错误的可行性方法。执行人：保证团队行动的推进和圆满完成思维条理清楚，是天生的时间表。预见可能发生的拖延情况，并及时做出预防。具有“可以完成”这种心理，且愿意努力完成。能够重整旗鼓，克服失败。团队的各个关键角色（之二）队员角色特点外联负责人：负责团队的所有对外联系事务具有外交才能，善于判断他人的需求。具有可靠、权威的气质。对团队工作有一个整体了解处理机密事务时小心谨慎。协调人：将所有队员的工作融合到整个计划中清楚困难任务之间的关联。了解事情的轻重缓急。能在极短时间内掌握事情的大概。擅长保持队员之间的联系。能熟练处理可能发生的麻烦。团队的各个关键角色（之三）队员角色特点出主意者：维持和鼓励团队的创新能力。热情、有活力，对新主意有强烈的兴趣。欢迎并尊重他人的新主意。将问题看作成功革新的机会，而非灾难。永不放弃任何有希望的意见。督察：保证团队工作高质量地完成严格要求团队遵循严格地标准，有时甚至显得迂腐。对他人地表现明察秋毫。发现问题绝不拖延，立即提出。奖罚分明。

1．行政者――条理、秩序、规则、标准、缺乏灵活性。做事讲规距、条理；服装会整齐；说话特点：有条理；办公桌上整齐，很多是一种天性。处事风格：一般会讲章法，讲秩序、条理、规律。缺点是：灵活性差，对不确定性的容忍比较差。类似西游记中的沙和尚。一个团队中必须有这种人。典型特征：务实、顺从；可靠；保守。积极特性：有组织能力；实践经验；工作勤奋；有自我约束力。能容忍的弱点：缺乏灵活，对没有把握的主意不感兴趣。行政者

2．协调者――孩子王中常常有这样的类型，天生有些领袖气质。给别人带来心理上的稳定感、安全感。类似西游记中的唐僧。典型特征：沉着；自信；有抑制力。积极特性：不带偏见地兼容各种有价值的意见，甚为客观。能容忍的弱点：在智能及创造力方面并非超常。协调者

3．推进者――效率、速度、粗放、易伤人。急性子类型，喜欢将紧张的气份传达给别人，属于先打枪后瞄准的人。对人气比较麻木。类似西游记中的孙悟空。典型特征：思维敏捷；开朗；主动探索。积极特性：有干劲，随时准备向传统、向效率、向自满自足挑战。能容忍的弱点：好激起争端，爱冲动，易急躁。推进者

4．创新者（首创）――。标新立异；思维活泼；现实感差。想法多，主意多，点子多，一般现实感较差，创新和现实是相悖的。时间、空间概念较差。常常会用否定的语气讲与人相同的观点，喜欢与人在区别中存在。单位中穿布鞋上班的人大多属于这类人。类似西游记中的孙悟空、猪八戒。典型特征：有个性；思想深刻；不拘一格。积极特性：才华横益；富有想象力；智慧；知识渊博。能容忍的弱点：高高在上，不重细节，不拘礼仪。创新者

5．信息者――（RI）对外敏感、交际、灵通、持续力差。这类人每天喜欢听消息，喜欢各办公室串，喜欢聚会。类似西游记中的猪八戒。典型特征：性格外倾，热情，好奇，联系广泛，消息灵通。积极特性：有广泛联系人的能力；不断探索新的事物；勇于迎接新的挑战。能容忍的弱点：事过境迁，兴趣马上转移。信息者

6．监督者――（ME）冷静、理智、客观、有判断力、易降低士气。这类人一般在开会时不会先来，来了后一般往边上坐，允许抽烟的话一般是在抽烟。等会议快结束时，说出反对意见，但没有正确的意见，爱挑毛病，好从反面看问题。这种人代表了在团队中客观、理性。最大的作用是如果他都挑不出毛病来，这个事情就没有什么问题了，就像足球队的守门员一样，他对进球不感兴趣，对不让球进门很感兴趣。这种人是团队中从重心理最不严重的人，在团队中不讨人喜欢，正是由于在情感上与团队成员的脱离，在看问题中有一种超然的能力。刘少奇就是这种类型的人物。很多主意是毛泽东提出的，刘少奇想通的决定会执行得非常好。类似西游记中的沙和尚。典型特征：清醒；理智；谨慎。积极特性：判断力强；分辨力强；讲求实际。能容忍的弱点：缺乏鼓动和激发他人的能力。监督者

7．凝聚者――（TW）对内敏感；随和；易寡断优柔。说得最多的词是：“对”或“是”，其后用“但是”等表示反对。属于对人气比较看重的人，这是属于人气导向的领导者。一个规则能否发布，先看人气，如果人气不够先放一放再说，待人气到了后再发。这种人最喜欢研究领导者的关系。类似西游记中的猪八戒。典型特征：擅长人际交往；温和；敏感。积极特性：有适应周围环境及人的能力；能促进团队的合作。能容忍的弱点：在危急时刻估柔寡断。凝聚者

8．完美者主义者――（FI）尽善尽美，细致，一丝不苟，焦虑，易陷入细节。属于典型的举轻若重的人。假如有美国老总来开新闻发布会，组织时将每个人的饮料爱好都想得特别细致，大公司是练细活的。西游记中的沙和尚最典型，猪八戒、孙悟空最不典型。典型特征：勤奋有序，认真，有紧迫感。积极特性：持之以恒；理想主义，追求完美。能容忍的弱点：常拘泥于细节，不洒脱。完美主义者如果将这八个类型的人都集中在一个人身上，就是完人，或者是完蛋。团队管理是世界性管理潮流，团队管理最根本的是来源于人性本身的不完善。团队功能能够超越个人的缺陷，我们都是有缺陷的人，有缺陷的人要做完美的事情只有配合，依靠团队精神才能完成。贝尔宾说：人无完人，而一个团队却可以完美。用我的理论不能预测一个团队一定成功，却可以预测一个团队一定失败。贝尔宾理论贝尔宾的团队角色理论启示：

功能均衡。一个人应当全面一点，但一个人再全面也不可能是完人，但一个组织、一个班子、一个团队应当全面一点，如何全面，用贝尔宾理论提供的八个窗口考虑。这个团队要善于管理过去（从过去的经验中看问题）、现在（从现在角度看问题）和未来（从未来趋势看问题）。为什么要老中轻三结合，老年人怀疑真的（管理过去的能力强），年轻人相信假的（更多以未来看问题，未来是不确定的）。行政型的人物最能管理过去，这种人一般不会重犯第二次错误。创新者适合于管理未来；推进者适合于管理现在。团队角色理论归纳一个团队要能够想到、做到、做好、做久。只想到做不到有什么用？决策和执行只能在思维层次上分开，在现实层次上很难分开，决策正确与否是与执行密切相关的，一个领导者作出决策，执行者不能接受，执行中不配合，肯定要决策失误。

想到――信息者做到――推进者做好――完美主义者、监督者做久――协调者

团队角色理论归纳

启示二：一个人不可能完美，但团队可以

启示三：用人之长，容人之短

启示四：尊重团队角色差异

启示五：合作能弥补能力不足团队成员角色的启示

启示一：每一种角色都很重要长处是指：人的专业上的长处，以及人的个性气质和长期形成的处事风格，用人的专业长处比较容易，但了解人的气质和长期形成的处事风格（称为秉赋）却不易，能够把人读明白的人，知道怎么用人，此人放到什么岗位上用，与谁搭配比较好。人才是相互塑造的，你的后方正好是他的前方，用人如用器，用人如用药。人没有废物，只有放错地方的财富。用人之长道不同不相为谋，没有共事的基础是不能容的，但有一种短处是应当容的，即是个性气质上短处，个性气质上有短处，伴随着有其长处。缺点是优点的处长，缺点是伴随着优点而生的。列宁说的话，倒脏水将孩子一起倒掉。当领导最不应当的行为是找一帮与自己类型相同的人，又希望做我们做不了的事情，这是人性的弱点。用不一样的人对我们事业才是最有用的。物与类骤，当领导的事业与胸怀成正比。毛泽东事业顶峰时期是心胸最开扩的时候，也是人气最旺的时候，他能将周恩来、朱德等背景不同的人团结在周围；事业处于下坡时期，年老了以后看人忠不如顺了，人成功了以后看人常常会忠不如顺了。水至清则无鱼，人至察则无从。容人之短警察是英国人厨师是法国人修理汽车的是德国人行政管理者是瑞士人情人是意大利人警察是德国人厨师是英国人修理汽车的是法国人行政管理者是意大利人情人是瑞士人地狱团队成员角色：天堂与地狱天堂英国的警察是很NB的职业（包括皇家警卫），同时英国人的厨艺是全世界不敢恭维的德国的技术行业很先进包括军工等东西所以其技师是全世界出名的；但是他们的警察从一战后就被削减和压缩导致后面的的松散德国的警察是世界出名的懒惰和贪婪（和俄罗斯的有一拼）法国人是出了名的生活精致而事业上很大条他们的烹饪是无可挑剔的但是他们的技术专业领域都很差瑞士人都是工作机器他们都是天生的银行家他们古板苛刻严格没有丝毫的浪漫可言但是经过他们手里的有关票子工作是基本不会出错的意大利人其实和法国人差不多与生具来的有艺术天赋但是缺乏一个严谨的行为他们浪漫华丽但是做是粗心凡是只讲究个差不多就OK``所以说让他们做你的恋人是OK的但是让他们管你们的票子你会痛3.领导者的素质胜任能力值得他人信赖的能力适应环境的能力把握方向的能力敬业精神人数不多互补技能共同目标共同任务共同责任高度协同出色的领导

团队是一种为了实现某种目标而由相互协作的个体组成的工作群体。团队领导作用两个人：刘玄德——《三国演义》上将：关羽张飞赵云黄忠马超军师：诸葛亮唐三臧——《西游记》徒弟：孙悟空猪八戒沙僧白龙马唐僧团队人物分析唐僧是一个美男子，他受唐王之命，去西天求取真经，以普渡众生，广播善缘。要说降妖伏魔的本领，他连最差的白龙马都赶不上，但为什么他能够担任西天取经如此大任的团队领导呢？1.有很坚韧的品性和极高的原则性：不达目的不罢休，九九八十一难没能让他屈服，多少次差点成为妖精的长生不老药，没能让他退缩；2.他有极强的抗诱惑能力：在取经的路上，有多少女妖要嫁给他，其中包括西梁女国的国王，他都一一拒绝；3.拥有一个必备技能——紧箍咒：如果唐僧没有紧箍咒，估计早被孙悟空一棒打死，或者使唤不动他。正因为这样，他才能驾驭孙悟空这只猴子，确保取经团队的团结和完整。唐僧团队人物分析孙悟空有个性、有想法、执行力很强，也很敬业、重感情，懂得知恩图报的人才。在整个取经路上，几乎所有的妖精都由他打发，实在没有办法的时候，他去请各路神仙。打尖投店，都是由他安排。孙悟空最大的乐趣是降妖伏魔，常说“抓几个妖怪玩玩”，他不近女色、不恋钱财、不惧劳苦，在降妖伏魔中找到了无限的乐趣。但是他天性顽皮、直言不讳，玉皇大帝、各大神仙根本不放到眼里。

在三打白骨精后，孙悟空第二次被唐僧赶走。唐僧决意不能留他，悟空无奈，只好离去，但“止不住腮边泪坠，停云住步，良久方去”，但心中仍然牵挂着唐僧，一听说师傅有难，马上不记前嫌，重新回到团队中去，还要在东海里沐浴一下，生怕师傅嫌他。这里反映了孙悟空极重感情，有忠心。唐僧团队人物分析猪八戒从好的方面看，他虽然总是开小差，吃的多、做的少，时时不忘香食美女，但是在大是大非上，立场比较坚定，从不与妖精退让妥协，打起妖怪来也不心慈手软；生活上能够随遇而安，有的吃就行，甭管什么东西，而且容易满足，最后被佛祖封了个净坛使者，是个受用贡品的闲职，但他非常高兴，说“还是佛祖向着我”。

更为重要的是，他成为西天枯燥旅途的开心果，孙悟空不开心了，就拿他耍耍，有些脏累差的活，都交给他，他虽有怨言，但也能完成。如果没有猪八戒，这个旅途还真无聊。另外，猪八戒的另外一个优点就是对唐僧非常的尊敬，孙悟空有不对的地方，他都直言不讳，从某种程度上也增加了唐僧作为领导的协调和管理作用。

从不好的方面看，他经常搬弄是非，背后打小报告。另外，在忠诚度方面也差，尤其是刚加入取经团队的时候，动不动就要散伙走人，回高老庄娶媳妇，一点佛心都没有，而且影响了团队的团结和睦。

有人做过统计，现代女性最想找的老公是猪八戒型的，道理很简单，唐僧太古板，没情调，悟空太机灵，没安全感，只有八戒又幽默，又有情调，还比较实际，是个理想的老公。唐僧团队人物分析沙和尚是个很好的实干家，工作任劳任怨，心细如丝，承担了取经路上挑担这种粗笨无聊的工作。他经常站在悟空的一面说服唐僧，但当悟空有了不敬的言语，他又马上跳出来斥责悟空，护卫师傅，可谓是忠心耿耿。沙和尚忠心耿耿，他是唐僧最信任的人，但属于那种有忠诚度但能力欠缺的人才。唐僧团队人物分析白龙马的工作职责更简单，就是负责伺候唐僧。团队里起到一个小蜜的角色，给领导当跑腿的，解决了一些让领导费心费力而又没有什么重要的事情，让领导可以专心工作。没有他，取经的时间恐怕要增加一倍以上。

唐僧团队人物分析唐僧起着凝聚和完善的作用孙悟空起着创新和推进的作用猪八戒起着信息和监督的作用沙和尚起者协调和实干的作用白龙马则起跑腿的责任。唐僧团队成功原因组织目标十分明确：取经组织分工明确：唐僧没什么本事，但能把握大局，而且执着；孙悟空忠心耿耿，能征善战，适合打头阵；沙僧老实巴交，最适合搞基础工作；八戒看似一无是处，但能讨领导欢心，能调节气氛。白龙马驮唐僧。组织制度严格：孙悟空是人才，但好出格，金箍把他管束住了；沙僧老实，自我管理就行；八戒难成大事，只要让孙悟空管束住他就行了。人心齐，泰山移：在整个取经路上，虽然有这样那样的的问题，但是他们四个一直齐心协力，没有一次有人退缩。讨论在“唐僧团队中”你最想做谁？为什么？谈谈你的想法团队的领袖：唐僧。

唐僧固执己见、判断力缺乏、不听取下属的意见，孙猴子每次遇到妖怪的时候，都苦口婆心的对唐僧提出自己的看法，事实也多次证明孙猴子的火眼金睛是正确的。这样的领导者是不合格的，也是无法带领团队与时俱进的。

同时唐僧还有一个毛病，那就是过于善良，一个团队的领袖需要的坚强、勇敢，唐僧都有些缺乏。

唐僧唯一让人敬佩的就是他的执着，对于取经事业的执着，对于如来佛祖这个上级的绝对忠诚。这是一个团队领袖必备的团队的主要业绩贡献者：孙悟空

孙悟空最大的毛病就是个性太突出，经常自作主张，未经领导唐僧允许擅自打死妖怪，并且对于唐僧的上级如来佛祖经常进行嘲讽和表现不满。这样的员工业绩再优秀也不能让领导放心使用，因为他总有一天会给领导惹上大麻烦。

孙悟空另外的问题是不能抓住领导的想法，虽然好心但是没有按照唐僧的想法去开展工作。

但是孙悟空有很强的公关能力，经常请来天兵天将，并且业务技能非常优秀，对于团结团队的其他员工有很强的个人魅力。团队的捣乱分子：猪八戒

猪八戒毛病太多，懒、不专一、不忠诚、出卖团队、贪恋女色、贪恋饭食、挑拨离间、胆小怕事。这样的员工什么样的团队都不想要，懒的毛病会带动整个团队失去动力，想传染病一样传播，不忠诚是致命的弱点，这样的员工只会搞乱整个团队。如果非要说八戒的优点，倒是想起一个来，那就是幽默搞笑，这是团队的润滑剂。团队的扎实实干分子：沙僧

沙僧的缺点就是业务技能不够，有些沉闷，缺乏个性。

沙僧在整个西天取经的路上没有太大的突出业绩，但是你不能说他不重要，没有他谁挑扁担，没有他的基础工作，整个团队都没法运转，沙僧埋头苦干，任劳任怨，很多人很奇怪为什么老是他挑行李，其实想一下我们的团队中也会有这样的人，或者急需这样的人。业务技能虽然一般，但是该出力的时候，一定会出力。

在维护团队的团结方面功不可没，每次唐僧和悟空起冲突的时候，都是沙僧经行调解。

同时每次孙悟空需要帮忙的时候，也总是自告奋勇。

在和领导相处方面，绝对的忠诚，一直按照领导的思路在走，虽然也会跟随大师兄一起向师傅提出建议，但是从不会和师傅正面冲突。

说完唐僧团队了，再来说一下团队所需要的素质，一个团队需要什么样的员工呢？团队需要的合格员工必须具备以下的品质，并且是从最重要开始排列的：忠诚、勤奋、团结、责任心、能力4.对团队管理者提出的要求规范团队但是支持团队思想活跃；对规则、议事日程、目标和责任严格规定，但是可由团队自由选择组织和开展工作的方法；团队管理者广泛与他/她的上级领导以及同事沟通，使团队与其他团队和整个组织在行动上保持一致。小型团队中的角色分配

如果团队仅有少量队员，可以将两个或三个角色合而为一。执行人兼评论员出主意者兼外联负责人队长兼协调人和督察有效团队中的角色平衡有能力的队员--也许在各行其是约束自己的行为--避免削减其他角色行为角色的互补--成功的角色组合影响团队角色行为的因素行为1.个性2.思考能力3.当前的价值观和动力4.场合限制5.经验6.角色体验四、不同团队发展阶段的团队沟通（一）初创阶段（二）初见成效阶段（三）持续发展阶段（四）成熟阶段形成最初意识震荡整理程序表现稳定自我组织成熟团队的成长阶段及其要点团队的成长阶段及其要点形成期感觉：兴奋、自豪、疑虑、不安行动：试图完成任务、试图解决问题、试图收集信息、试探领导

震荡期

感觉：被分配进来的、态度消极行动：沉默寡言、辩论、冲突、怪罪领导团队的成长阶段及其要点稳定期

感觉：接受资格、态度积极、心理安全行动：和解、信任、分享、协作、健全规章制度、听从领导指挥团队的成长阶段及其要点表现期

感觉：身为成员而自豪、相互理解、满足感、激励行动：努力、主动为目标奋斗；自觉纠正自己的行为；良好的沟通；高效地完成任务；取长补短；轮流当领导

团队的成长阶段及其要点第四节团队决策一、团队决策的类型（一）沉默型（二）权威型（三）合伙型（四）少数服从多数型（五）比较一致型（六）完全一致型沉默型：当团队中有人提出建议或想法时，不经过团队成员的共同讨论就被放弃。这种团队缺乏沟通，属于无效团队。权威型：领导者一人做出决策，团队成员可能参与讨论，分享想法，但不参与决策。这种团队缺乏民主的决策机制，沟通不畅，属于无创造力的团队。合伙型：实力派人物结成一帮，他们提出某个观点或发表意见时，虽有不少人持不同意见，但无人打破这种表面一致的局面。这种团队缺乏民主气氛，属于孤立型团队。少数服从多数型：问题提出后，经过沟通和讨论，形成方案或建议，经投票表决，依据票数的多少决定是否采纳。这种团队有利于营造和谐气氛，属于较民主的团队。比较一致型：在达成共识的过程中，即使有人持不同或相反意见，也会从整体利益出发采取保留意见，与其他团队成员达成一致。这种团队鼓励参与，属于趋同型团队。完全一致型：观点或建议一经提出，便得到团队成员的普遍认同和采纳。这种团队建立在相互高度的信任和支持的基础上，属于高效的团队。

前四种尽管会快速做决策，但是或多或少会挫伤团队中持不同意见者的积极性，从而影响他们在团队中的作用，使他们渐渐疏远团队。最后两种是建立在充分沟通基础上的决策类型，尽管这两种类型既耗时又费力，却是团队高效运作的实际体现。二、团队决策的模式（一）议会讨论法（二）冥想法（三）头脑风暴法（四）德尔菲法议会讨论法：首先有某个团队成员以动议的方式就某个建议或提议进行陈述，然后由大家共同展开辩论、修改、完善，最后投票表决。它适用于议会和各类正式商务会议。冥想法：是根据人们通常解决问题的逻辑顺序而提出来的，其程序是:界定问题分析相关数据或信息提出可行性方案权衡各种方案的利弊选择、实施最佳方案头脑风暴法：其主要目的是为了鼓励团队成员畅所欲言，从而集思广益，引发创意，其规则如下：杜绝批评和嘲讽鼓励随心所欲、自由畅想欢迎献计献策，多多益善寻求最佳方案这种决策过程的前提是每个成员自觉遵守游戏规则或由协调者来维护规则德尔菲法：主要通过借助”监督小组“和”解答小组“之间的有效互动以收集专家意见案例分析—解决调速器漏油的问题调速器是机车柴油机的指挥系统，它控制柴油机的供油量（即控制柴油机的转速），控制柴油机发出的功率，使柴油机始终处于恒功率状况，这样柴油机发出的功率就能得到充分利用。调速器产品质量的好坏，直接影响机车柴油机的整体质量。因此，天津机车车辆厂为适应铁路工业的形势，将调速器产品定为部级创优产品。1982年铁道部委托大连某研究所召开了鉴定会，与会人员一致认为加工质量和配机性能都没有什么问题，仅几处有漏油现象，故未能批准成为银牌产品。于是，部局要求限期解决漏油问题。针对这个课题，又召开了一次专题质量攻关会议，这次会议采用了与以往不同的方法，破除了以往由总工程师或科长、主任主持会议，会上划框框，定调子，会议结束时，由主持人议论一番，与会人员按会议决定去办的老做法，二是采用智力激励法去激发大家的创造性。

参加这次会议的成员为：调速器组装工人两名，负责调速器的设计人员两名，负责调速器制造工艺的工艺师两名，检查工人1名，车间管理人员1名。到会人员发两张纸条。一张纸条上写明这次会议要解决的主要问题，另一张纸条要求每人写二至三条解决漏油问题的设想及方案。纸条写好后，由主持人收集起来。然后，宣布会议纪律：第一，不允许对别人意见进行评头论足，不许有“赞成”或“不同意”之类的发言；第二，提倡大胆设想，自由思考，不受任何限制，不怕意见提得不对；第三，任何人不能作武断性的发言，不能批评他人的发言，更不能打断或限制他人的发言，不管对与否，均把话讲完；第四，设想越多越好，不局限数量和范围；第五，发言要围绕主题，而且问题要明确，发言内容不能出圈；第六，参加会议的人员在发表设想方面一律平等，没有工人、工程师之分；第七，任何意见和设想，都得在会上发表，不私下交谈，以免干扰别人的思维。这些规定宣布之后，大家各自谈自己的意见和设想，谈完之后，过一会还可再发言。结果共提出了解决漏油问题的方案打41条。有些设想，还例举了ND4机车调速器不漏油的结构优点，对照我们调速器的结构特点，提出了解决方案；还有的列举了美国PG型调速器的结构特点，引出新的防漏油结构设想，以解决漏油问题。由于41条设想还比较分散。根据智力连续激励的原则，又发一张纸条，每人在41条设想基础上再写出1-2条方案，最后，提出了10条解决调速器漏油的方案，供设计和工艺部门解决调速器漏油问题参考。会议一共只用了2小时15分钟，迈出了解决调速器漏油问题的第一步。方向明确了，问题提出了，只等逐步实施了。通过这次智力激励会，大家体会到：与会者心情舒畅，充分发表了自己的意见，因此，效果比以往任何一次会议都好，是解决问题的一种值得提倡的好方法。问题：

1.本案例中使用了何种团队决策模式？

2.参与者遵循了哪些原则？

3.本案例对你有何启发？三、团队决策的技巧1.标准议程7步法

(1)了解团队必须完成的任务、采取的方式，明确截止日期，确定现有资源。（2）识别问题，明确错在哪。（3)收集信息。（4）制定标准。（5）形成预案。（6）根据有关标准检测各个方案。（7）挑选最佳解决方案2.点式计划法：可以帮助大型团队尽快确定工作重心。它遵循以下五个步骤：（1）团队成员集思广益，并将各自的观点记录在纸上，张贴在墙上；（2）每位成员获得分别代表重要和次要的两条不同颜色的胶条纸带，上面分别贴有2-3个即时贴小圆点（重要）和小方点（不重要）；（3）成员走向张贴于墙上的写有个人意见的纸张时，根据自己的判断为哪些观点加贴重要记号或次要记号；（4）成员可以在一个观点前加贴一个记号，也可以加贴几个记号；（5）这些圆点和方点使团队公认的工作重心即刻凸现。□团队规范手册○○○○○□□团队健康计划○○○○○○○○□撰写工作说明书收集更多的营销资料○○○□增加保险险种○○□□研发新产品○○○○○○○○图5-4：点式计划法帮助突出团队工作重点如何形成高效的团队？思考：想一想，一个高效的团队应当具备哪些特点，为什么？第五节成功团队的特征一、团队中所有成员明确团队的目标，并能全身心投入二、团队成员具有强烈的归属感和责任感三、团队注重沟通，肝胆相照，共同努力四、团队成员积极参与决策，为提供有效的解决问题方案献计献策五、团队成员坦然接受批评，欢迎不同声音六、一旦作出决策，团队成员会全力以赴加以实施七、团队的人员构成具有灵活性，根据任务的需要可随时增减八、团队成员关注客户，注重与外界有效沟通。案例：联合化学公司

马林是联合化学公司流程设计中心的主任，手下有8名工程师，均系男性。多年来，小组成员之间关系良好。随着工作任务的增加，马林招聘了一名刚刚获得某名牌大学工学硕士学位的姜丽加入一个旨在提高设备运行效率的项目小组。该项目小组原先只有三人，由巩森任组长。作为一名新成员，姜丽非常喜欢这项具有挑战性的工作，因为工作中能够用到不少专长。她工作十分认真，对其他项目小组的成员也非常友好，但在业余时间，她从不和同事闲聊。由于工作主动，姜丽总是率先完成自己分担的那份任务，而且还经常帮助其他同事。

五个月后，巩森找到马林讨论项目小组的问题。巩森汇报说：“姜丽骄傲自大，好像什么都懂。对人不友好，大家都不愿意和她一起工作。”马林回答说：“据我所知，姜丽是个优秀的工程师，成绩很突出。大家对她的印象这么不好，这怎么可能呢？这几天我找她谈谈。”一周后，马林找姜丽谈话，说：“姜丽，自从你来到流程设计中心，工作很勤奋，能力很出众，我非常赞赏。但是，听说你和同事的关系处理得不好，怎么回事？”

姜丽大吃一惊，回答说：“没有啊！”马林提醒道：“具体一点，就是有些同事说你骄傲自满，好像无所不能，而且常常对他人的工作指手画脚。”姜丽反驳道：“我从来没有公开批评过其他同事。而且，每当我完成自己的任务后，还常常帮助他们。”

马林问：“为什么别人对你的意见那么大呢？”姜丽感到愤愤不平，说：“那几位同事根本没有尽全力工作，他们更热衷于足球、音乐、酒吧。还有，他们从未把我当作一名称职的工程师，仅仅把我看作是一名闯入他们专业领域的女性。”

马林说：“工程师的考评与激励属于管理工作，你的职责是做好本职工作。关于性别，公司招聘你只是由于你的能力、知识符合条件。好好干，把管理问题留给我。”

如果你是马林,你会如何应如何处理项目小组出现的问题？

原因分析

作为一名新组员，姜丽一开始就接手这样一份有挑战性又能发挥自己所长的工作，自然会表现出高度的积极性。首先，由于她全心身投入工作，自然会对与其他组员建设良好的关系有所忽略，这样，其他组员就会慢慢的疏远她。其次，她在平时业余的时间中又没有跟其他组员交流，工作之后也没有加入其他组员的活动行列，这种独立的行事方式在别的组员的眼中很容易形成一种“高傲”的印象。

再次，姜丽在完成自己的任务之余，又乐意帮助别人，并促使别人更快的完成任务，但由于之前所指出的两点原因，容易使其他组员形成一种错觉——姜丽在炫耀自己的本事，并对别人的工作“指指点点”，分明想抢别人的饭碗。

另外,马林招聘了姜丽，并将她安排到项目小组，但没有进行任何新组员加入的预热，使得姜丽无法更平滑的融入小组的氛围。再有，巩森作为小组的组长，没有及时发现并解决问题，而是让事情拖了5个月之久才向马林报告，明显没有尽到管理者的责任。对策

误会是由于没有充分的沟通和了解引起的，当务之急，马林应该单独跟小组的组员谈话，了解各个组员心中的误会程度究竟有多深，并设法纠正这些失实的印象，润滑姜丽与其他组员之间的摩擦。当然，即使误会得以化解，小组还可能残余一些小问题，那就是姜丽那种独立的行事方式使其未必能够很好的融入到其他组员的氛围。

解决这个问题的关键是巩森能够合理的分配各个成员的工作角色与任务，并促进组员在工作上必要的沟通，使他们在工作上达到一个共识。至于工作之余的活动，就各自各精彩行了。虽然工作之余的团体活动有益于提高团队的凝聚力，但勉强行事只会得到反效果。案例2A女士是一家投资公司的出纳，由于能说会道，被公司领导破格提拔为兼职客户经理，允许她运作某些项目。

由于A女士缺乏经验，经常会犯一些错误，但由于项目团队其他成员具有较强的包容性，所以每次都有惊无险地渡过难关，最终还能领取到金额颇丰的项目提成。渐渐地，A女士的信心极度膨胀，开始花言巧语卖弄起来。不仅如此，A女士还说谎和诽谤别人的习惯，经常将员工的笑话添油加醋地学给领导听，让公司领导们也渐渐地对公司员工心生不满。其实，A女士这样做，我们完全可以理解，因为她既无实际工作能力，还想要丰厚的报酬和较高的工作地位，除了打打别人的小报告来获取领导的信任和奖励外，她也没别的本事来实现自己的目的。但令人不解的是，公司领导竟被她迷惑，越来越重视她的意见。公司中真正能干的员工对领导的这种做法非常不认可，甚至连项目负责人都明显感觉到公司领导对A女士的偏袒。比如，别的项目团队运作项目的提成仅为项目提成收益金额的5%，而A女士经手的项目的提成金额高达10%，但其实每次运作项目的时候，她都是将自己的任务分解后请别人来代她完成。慢慢地，公司的人心开始涣散，员工们怨声载道，纷纷表示想要辞职；而员工们消极抵抗情绪使得公司自上而下形成了一种懈怠的作风，各级管理人员和工作人员丧失了工作的主动