企业连锁经营与管理课件

第1章

连锁经营入门本章学习目标知识目标：掌握连锁经营的内涵及基本特征，了解连锁经营与传统商业经营的不同；掌握直营连锁、自由连锁、特许连锁的不同特点，并了解三者之间的区别；了解国内外连锁经营发展的基本情况。

技能目标：学会将连锁企业的某些运作业务形成标准化管理方案。能力目标：能根据连锁企业基本原理分析一家企业属于连锁经营还是传统商业经营；能针对连锁企业开展的具体经营方式发现其中存在的问题。本章主要内容1．1连锁经营概念及特征1．2连锁经营类型1．3连锁经营起源与发展

1．1连锁经营概念及特征1．1．1连锁经营的内涵1．1．2连锁经营的3S特征1．1．3连锁经营与传统商业经营的区别1．1．1连锁经营的内涵

所谓“连锁经营”，是连锁商店（包含零售业、饮食业及其他服务业的连锁商店）所采取的一种经营方式和管理制度，它是指由同一经营总部领导下的若干分支企业或门店构成的联合体为实现规模效益所进行的统一的商业经营活动。

连锁经营的四个层次的统一

经营理念统一

经营管理统一商品和服务统一企业识别系统及商标统一

低级高级1．企业识别系统及商标统一

这是连锁经营最基础层次的统一，是企业外在形象的统一。所谓企业识别系统是指连锁企业所有暴露给公众的直观印象，主要包括连锁企业的招牌、标志、商标、标准色、标准字、装潢、外观、卖场布局、商品陈列、包装材料、员工服装、标识卡等。这种统一设计的企业识别系统，不仅有利于消费者识别，购买连锁企业各门店的商品，更重要的是有利于让消费者认同该企业，对企业产生深刻印象。2．商品和服务统一

这是连锁企业经营内容的统一，是满足同一目标顾客的营销方式统一。为了达到整体经营效果，使消费者对连锁企业产生信任感和依赖感，连锁企业各门店所经营的商品都是经过总部精心策划和挑选的，是按照消费者需求做出的最佳商品组合，并不断更新换代；提供的服务也经过总部统一的规划，对所有门店的服务措施进行统一规范，使消费者无论何时何地到任何一家门店，都保证可以享受到连锁商店提供的整齐划一的商品和服务，从而增强顾客的忠诚度。3．经营管理统一

这是企业内部管理模式的统一，是制度层面的统一。连锁企业必须在经营战略、经营策略上实行集中管理，即由总部统一规划，制定规范化的经营管理标准，并下达给各门店认真执行，各门店必须遵从总部所颁发的规章制度，一切标准化、制度化、系统化。目前，对于连锁企业而言，经营管理的统一性最集中的体现，在于连锁企业的营运手册上。许多连锁企业都开发了自己的营运手册，并据此构成了其统一经营管理的连锁体系。

4．经营理念统一

这是企业全体员工的观念与行为的统一，是文化层面的统一。连锁企业的经营理念是该企业的经营宗旨、经营哲学、价值观念、企业定位和中长期战略的综合，是其全部经营管理活动的依据。连锁企业无论拥有多少门店，都必须持有共同的经营理念，只有经营理念真正统一，连锁企业才能将各门店锁在一起，无限发展，永续经营。1．1．2连锁经营的3S特征1．简单化（Simplification）

简单化，即尽可能地将作业流程“化繁为简”，创造任何人都能轻松且快速熟悉作业的条件。◆连锁经营简单化是由其行业特点决定的。◆连锁经营简单化取决于减少经验因素的影响。2．标准化（Standardization）

标准化是指连锁企业适应市场竞争的需要而采取的作业形式，是为持续性地生产、销售预期品质的商品和服务而设定的既合理又较理想的状态、条件，并能反复运作的经营系统。

标准化的三个步骤：◆首先，科学制定各项作业标准和管理标准。◆其次，通过严格的培训让操作人员掌握各项标准。

◆再次，通过严格的管理保证标准化的实施。3．专业化（Specialization）

专业化是指连锁商店的营运必须在整体规划下进行专业分工，在分工的基础上实施集中管理，从而将工作特定化和进一步专家化，追求独特和卓越，开发创造出独具特色的技巧及系统。

专业化的表现：◆表现在连锁经营系统内部总部与门店之间的职能分工◆表现在连锁总部设置不同职能部门进行业务管理分工◆表现在连锁门店依据运营程序与作业特点进行岗位分工1．1．3连锁经营与传统商业经营的区别◆从经营方式上看，连锁经营是资源整合后的规模经营，而传统商业经营是灵活应变的特色经营。◆从管理方式上看，连锁经营是以制度为中心的规范管理，传统商业经营是以人为中心的经验管理。◆从组织形式上看，网络化的连锁组织可以快速渗透市场，而传统单体店市场辐射范围有限。◆从管理手段上看，连锁经营可以借助现代信息技术进行精细化管理，传统商业经营只能依靠手工操作进行粗放式管理。

表1-1：连锁经营与传统商业经营优劣势比较连锁经营传统商业经营优势1．资源整合，获取规模效益；2．形象、商品和服务统一，易于维持消费者忠诚；3．网络化组织带来迅速扩张；4．现代管理技术，实现精细化管理；5．制度化规范管理，消除人为因素的影响。1．门店自主性强，主动性高，能调动管理者的积极性。2．门店具有较高的灵活性，能随时根据消费者需求变化调整经营策略；3．管理层级少，沟通容易，能迅速做出决策；4．特色经营能弥补市场空缺。劣势1．门店独立性有限，缺乏灵活性，难以完全满足当地消费市场的特殊需要；2．门店无法单独核算，赢利水平难以体现，影响了员工的积极性；3．容易出现总部与门店沟通不足和决策延误现象。1．辐射有限，难获得规模效益；2．无法采用现代管理技术，仍是人工操作的粗放型管理；3．经验管理为主，容易受个人因素的影响；4．规模小，难以吸引消费者和合作者。

1．2连锁经营类型1．2．1直营连锁（RegularChain）1．2．2特许连锁（FranchiseChain）1．2．3自由连锁（VoluntryChain）1．2．1直营连锁（RegularChain）

直营连锁又叫正规连锁，是连锁企业总部通过独资、控股或兼并等途径开设门店，发展壮大自身实力和规模的一种连锁形式。连锁企业的所有门店在总部的直接领导下统一经营，总部对各门店实施人、财、物及商流、物流、信息流等方面的统一管理。

直营连锁的特点：◆同一资本开设门店◆经营管理高度集中统一◆统一的核算制度

直营连锁经营的优点：它的高度集权管理，可以统一调度资金，统一经营战略，统一管理人事，统一开发和利用企业整体性资源，具有雄厚的实力，易于同金融机构、生产厂家打交道，可以充分规划企业的发展规模和速度，在新产品开发与推广、信息管理现代化方面也能发挥出整体优势。直营连锁经营的缺点：由于直营连锁是以单一资本向市场辐射，各门店由总部投资一家家兴建，因而易受资金、人力、时间等方面的影响，发展规模和速度有限。此外，各分店自主权小，利益关系不紧密，其主动性、积极性、创造性难以发挥出来。1．2．2特许连锁（FranchiseChain）

特许连锁又称合同连锁、加盟连锁、契约连锁，是指通过签订合同，特许人将有权授予他人使用的商标、商号、经营模式等经营资源，授予被特许人使用；被特许人按照合同约定在统一经营体系下从事经营活动，并向特许人支付特许经营费。特许连锁系统具有如下特征：

◆特许连锁经营的核心是特许权的转让◆总部与加盟店之间的关系是通过签订特许合约而形成的纵向关系◆特许连锁经营的所有权是分散的，但经营权高度集中，对外要形成一致形象◆加盟总部提供特许权许可和经营指导，加盟店为此要支付一定费用1．2．3自由连锁（VoluntryChain）

自由连锁又称为自愿连锁，其原意是自发性连锁或任意性连锁。自由连锁是企业之间为了共同利益结合而成的事业合作体，各成员店是独立法人，具有较高的自主权，只是在部分业务范围内合作经营，以达到共享规模效益的目的。自由连锁的特征：

◆成员店拥有独立的所有权、经营权和核算权

◆总部与成员店之间的关系是协商与服务的关系

◆维系自由连锁的纽带是双方协商制定的合同

自由连锁主要有两种形式：◆第一种是以几家中小企业联合为龙头，开办自由连锁总店，然后吸收其它中小企业加盟，建立统一物资配送中心，所需资金可以通过在分店中集资解决；◆第二种是由某批发企业发起，与一些具有长期稳定交易关系的零售企业在自愿原则下，结成连锁集团，批发企业作为总部承担配送中心和服务指导功能。

美国自由连锁商店总部的职能：◆确定组织大规模销售计划；◆共同进货；◆联合开展广告宣传等促销活动；◆业务指导，包括商店内部装修、商品陈列等；◆组织物流；◆教育培训；◆信息反馈；◆资金融通；◆开发店铺；◆财务管理咨询；◆劳保福利；◆帮助劳务管理。自由连锁的优势在于，其门店的独立性强、自主权大、利益直接，有利于调动积极性和创造性；连锁系统的集中管理指导，有利于提高门店的经营水平；统一进货、统一促销，有利于各门店降低成本，享受到规模效益的好处。自由连锁的劣势在于，其联结纽带不紧，凝聚力相对较弱；各门店的独立性大，总部集中统一运作的作用受到限制，因而组织不够稳定，发展规模和地域有一定的局限性；由于过于民主，决策迟缓，相对来说竞争力受到影响。表1-2：三种连锁经营形式的比较连锁形态正规连锁(RC)自由连锁(VC)特许连锁(FC)决策总部作出参考总部旨意，分店有较大自主权以总部为主，加盟店为辅。所有权总部所有成员店所有加盟店所有经营权非独立独立非独立分店经理总部任命成员店主加盟店主商品来源总部统一进货大部分经由总公司，部分自己进货总部统一进货价格管制总部规定自由原则上总部规定促销总部统一实施自由加入总部统一实施总部与分店关系完全一体任意共同体契约关系分店建议对总部的影响小大小分店上交总部的指导费无5%以下5%以上合同约束力总部规定松散强硬合同规定加盟时间--多为1年多为5年以上外观形象完全一样基本一样完全一样1．3连锁经营起源与发展1．3．1连锁经营的产生1．3．2国外连锁经营发展趋势1．3．3中国连锁经营发展概况1．3．1连锁经营的产生◆作为第三次商业重大变革标志的连锁商店，从其产生到今天已有一百多年的历史了。1859年，世界所公认的第一家直营连锁商店－－“大西洋和太平洋茶叶公司”在美国纽约市建立了两家茶叶店，目的是集中直接购买、减少中间环节、分散销售。这种经营方式十分有效，到1865年，这个公司的连锁分店发展到25个，1880年达到100个，1936年已经扩张到5000多家分店。◆连锁经营产生后不久，即开始传入欧洲。1862年，英国第一个连锁商店股份企业－－“无酵母面包公司”在伦敦宣告成立；法国兰斯经济企业联合会于1866年创办了法国第一家连锁集团。亚洲国家相对出现较晚，亚洲最早的直营连锁店出现在二战前的日本。二战前夕，连锁方式开始进入亚洲的日本，并于60年代日本“经济起飞”期间得到大规模迅速发展。◆自由连锁组织的产生源于欧美。第一家自由连锁组织出现于1887年。当时美国由130家食品零售商共同投资兴办了一家联合批发公司，为出资的成员企业服务，实行联购分销，统一管理，各成员企业仍保持各自的独立性。20世纪60-70年代，是自由连锁发展的鼎盛时期，自由连锁在欧美各国保持优势地位的同时，在日本等亚洲国家也得到迅猛发展。◆特许连锁组织源于美国。1865年，胜家公司为推出新产品——缝纫机，率先尝试以特许经营方式建立分销网络，结果成功地打开了零售市场。20世纪初，随着美国可口可乐、百事可乐公司以及众多汽车厂商采用这一方式扩展销售网络，这种经营模式才得到迅速发展。一直到美国麦当劳和肯德基取得巨大成功，特许经营才成为20世纪70年代以来发展最快的连锁形式，其发展速度开始超越直营连锁和自由连锁，并迅速在世界各地蔓延。1．3．2国外连锁经营发展趋势

20世纪八十年代以来连锁经营发展呈现以下特点：◆连锁企业发展速度不断加快，且特许经营发展速度超过了直营连锁和自由连锁。

◆连锁经营国际化趋势不断加强。

◆连锁经营行业领域日益多样化，服务业连锁经营异军突起。表1-3：1999-2004年国外连锁企业销售额

单位：亿美元199920002001200220032004沃尔玛1668.091933.262198.122465.252630.092879.89家乐福398.56598.88622.24649.79797.74903.82麦德龙466.64433.91443.46487.15606.57701.59泰盖特337.02368.99398.88439.17481.63499.34家居商场384.34457.32535.53582.47648.61730.94麦当劳142.43148.70154.06171.41190.65皇家阿霍德357.98484.82596.33594.55634.56646.76塔斯科303.52312.87339.15403.87515.70624.59克罗格453.52490.20500.98517.60537.91564.34佳士客224.51248.61236.20247.45311.61389.44表1-4：沃尔玛在全球的门店分布所在国家门店数量（家）美国3703墨西哥697波多黎各54加拿大262阿根廷11巴西149中国45韩国16德国91英国283合

计53111．3．3中国连锁经营发展概况◆20世纪80年代中期，以特许经营方式风靡世界的“麦当劳”、“肯德基”相继在中国落户，他们在给中国带来“快餐”新概念的同时，也带来了“连锁经营”的新理念。◆1990年底，东莞虎门镇出现了国内第一家连锁超市——美佳超市，并于1991年迅速开到10多家分店，连锁超市在零售业产生了极大的影响，步其后尘者甚众。从此，连锁经营开始迅速蔓延。◆

1993年开始，连锁经营从超市、快餐店开始逐步向其他业态渗透。在这一时期，中国品牌专卖连锁店的发展出现如火如荼的形势，并最早在国内成功尝试了特许经营。此外，一些服务行业也开始尝试连锁经营。◆1995年底，世界顶级连锁巨人在中国开始了“圈地运动”。这些重量级的竞争对手给中国连锁企业带来巨大冲击和压力，迫使中国连锁企业不得不重新思考出路，为生存而斗争。◆在激烈的竞争中，国内本土连锁企业迅速成长起来。刚刚跨入21世纪，传来1999年上海联华超市销售额终于超过上海第一百货公司名列中国零售企业榜首，标志着中国以传统单店为主导的商业组织形式已成功转型为以连锁经营为主导的商业组织形式，中国商业开始真正步入现代化行列。表1-5：2005年中国连锁企业前十强销售额和门店数排序企业名称2005年销售额（亿元）同比增长（%）2005年门店数同比增长（%）1百联集团有限公司720.747.2634515.42北京国美电器有限公司498.40108.742687.73苏宁电器连锁集团公司397.1879.736388.14大商集团股份有限公司301.1730.51308.35北京华联集团投资有限公司208.0030.0745.76物美控股集团有限公司190.7243.66598.47苏果超市有限公司181.2030.5150311.78农工商超市有限公司175.4928.1157227.69家乐福（中国）174.3624.97825.810上海永乐家用电器有限公司151.6640.019980.9本章小结

连锁经营是连锁商店所采取的一种经营方式和管理制度。连锁经营的内涵即是高度统一，体现在四个方面：企业识别系统及商标统一、商品和服务的统一、经营管理的统一、经营理念的统一。连锁经营的特征表现在简单化、标准化和专业化。连锁经营在经营方式、管理方式、组织形式和管理手段上与传统商业经营有本质的区别。连锁经营可以分为直营连锁、自由连锁和特许连锁三种形式，这三种连锁形式各有其特点和适用范围。连锁经营从产生到今天已有100多年历史了，但至今仍然焕发出旺盛的生命力，中国连锁业近十年的高速发展便是对连锁经营这一经营方式所拥有的巨大生命力的最好诠释。第2章

连锁经营组织设计

本章学习目标知识目标：掌握连锁企业组织设计的基本内容，了解连锁组织设计应考虑的因素；掌握大型连锁组织、中小型连锁组织机构设计的不同特点；了解连锁总部与分店的基本职能，以及分店的岗位设计；了解连锁企业4种管理模式的优缺点。

技能目标：学会编写岗位职务说明书；学会进行有效授权。能力目标：能策划设计一个中型连锁企业的组织结构；能发现连锁企业组织结构存在的问题。本章主要内容2．1组织设计内容及影响因素2．2不同阶段连锁组织结构型态2．3连锁总部职能设计2．4门店职能与岗位设计2．5连锁企业的管理模式2．1组织设计内容及影响因素2．1．1连锁组织设计内容2．1．2连锁组织设计因素分析2．1．1连锁组织设计内容

组织结构（Organizationstructure）是指一个组织内各构成要素以及它们之间的相互关系，主要涉及企业部门构成、基本的岗位设置、权责关系、业务流程、管理流程及企业内部协调与控制机制等。

组织结构设计的内容主要有：◆按照企业战略目标要求，建立合理的组织架构，包括各个管理层次和职能部门的建立；◆按照业务性质进行分工，确定各个部门的职责范围；◆按照所承担的职责赋予各部门、各管理人员相应的权力；◆明确上下级之间、个人之间的领导和协作关系，建立畅通的信息沟通渠道；◆设计企业的业务流程、管理流程和相应的组织文化，以保证所建立的组织结构有效地运转；◆根据企业内外部环境因素的变化，适时地调整组织结构。2．1．2连锁组织设计因素分析1．连锁企业经营环境2．连锁企业战略3．连锁企业规模4．经营技术外部环境：环境机会环境威胁不确定性资源可利用性内部环境：优势劣势核心能力领导风格过去业绩企业战略：企业使命市场定位竞争战略发展战略组织设计：结构形式职责确定权力分配控制系统沟通渠道组织文化有效性结果：资源的获取效率目标达成竞争力利益相关者价值企业规模经营技术

图2-1：影响组织设计的各种因素关系图表2-1：不同竞争战略的组织结构特征战略组织特征成本领先战略明确的职责分工、高度的中央集权、严格的成本控制、标准的操作程序、高效的资源获取和分销系统；以满足严格定量目标为基础的激励；密切监督、有限的员工授权；经常和详细的控制性报告。差异化战略有机的、宽松方式的行动，部门间较强的协调性；在研究与开发、产品开发和市场营销部门之间的密切合作；重视主观评价和激励，而不是定量指标；轻松愉快的工作氛围，鼓励创造性强、思维开阔、创新的员工；较多的授权。目标集聚战略高层指导与下属决策在特定战略目标上结合；奖励和报酬制度灵活，与客户关系密切；衡量提供服务和维护的成本；强调客户忠诚；加强员工与客户接触的授权。2．2不同阶段连锁组织结构型态2．2．1中小型连锁经营组织2．2．2大型连锁经营组织2．2．1中小型连锁经营组织

小型连锁企业一般可以采用直线型组织，这种组织结构适用于门店数目不多（约10—20家左右）、门店面积不大、经营商品较少、经营区域集中的连锁企业，主要是初创期的连锁企业。由于连锁企业在初创期规模较小，管理并不复杂，可以由总经理一人负责所有总部业务，各分店经营对总经理负责。

总经理专业人员门店A门店B门店C门店D小型连锁企业的组织结构中型连锁企业的组织结构：

当连锁企业进一步发展，规模不断扩大，商品品种不断增加，经营区域也不断扩大，直线型组织形式将无法适应，需要增加相应的职能部门，此时的连锁经营组织将过渡到直线职能型组织。大体上，中型连锁企业在组织体系上一般分为两层：上层是总部管理整体事业的组织系统；下层是门店。

总经理企划部发展部店面经营部物流部财务部行政部信息服务部A区分店B区分店C区分店……A商品采购室B商品采购室……配送中心中型连锁企业的组织机构2．2．2大型连锁经营组织1．跨区域大型连锁经营组织2．多元化大型连锁经营组织3．大型连锁组织设计应注意的问题

1．跨区域大型连锁经营组织

对于跨区域连锁企业，宜采用三级组织模式，即总部——地区管理部——门店。在三级管理中，连锁总部主要承担对企业政策和发展规划的制定，监督执行，协调各区域管理部同一职能活动。地区管理部拥有自己的经营管理组织，在总部指导下负责本地区经营发展规划，处理本地区门店日常的经营管理。地区管理部实际上是总部派出的管理机构，不具备法人资格，仅有管理与执行能力，在许多重大问题上的决策仍由总部做出。

最高管理层

企划部人事部财务部信息部甲区域管理部乙区域管理部丙区域管理部发展部运营部行政部商品部A门店B门店C门店跨区域大型连锁企业组织机构

如果连锁企业的发展跨出了国界，那么其组织结构也要有相应的变化，一般是在总部设立国际事业部负责海外连锁事业发展，在相应海外发展地区设立合资或独资公司，实现法人当地化来具体执行连锁业务。而当连锁事业进一步扩大，跨国经营逐渐成为企业主要利润来源时，以国际事业部来管理海外连锁业务不利于资源与优势整合，因此组织结构又会出现新的变化，国内业务和国际业务不再被严格区分开来，而是并行设立亚洲事业部、欧洲事业部、北美事业部、非洲事业部等来一视同仁地管理各大区域的连锁事业，而此时的连锁企业就真正成长为国际性连锁组织了。2．多元化大型连锁经营组织

世界上许多大型连锁企业是多元化发展的企业，即企业拥有多项业务单元并独立发展。在多元化经营的连锁企业中，有些业务有些高度相关，如沃尔沃斯公司的连锁鞋店和服装店；而有些业务相关性不大，如凯马特的服饰品连锁、咖啡店连锁和药店连锁等。通常多元化经营的连锁企业采取事业部组织形式。事业部是总部为促成某专项事业的发展而设置，拥有一定的经营管理权，并独立核算，具有法人地位。多元化经营的连锁企业的各项事业发展到一定规模时，每个事业部下面再设地区管理部来管理门店的营运工作，由此形成四层或五层管理体制。

3．大型连锁组织设计应注意的问题

◆管理层级的问题管理层级数越多，各个层级的沟通就越困难，产生的协调问题就越多，而且决策所经的路径就越长，组织将无法适应变化，迅速灵活调整脚步，这种组织形态也十分不符合经济效益。层级数过少，也不可避免会出现另一些问题，每位管理者直接管辖的人数过多，以致无法有效发挥协调功能。因此，连锁组织的管理层级要适当。尽管连锁企业由于业务不一样、规模不一样、连锁形态不一样而采取不同层级的组织结构，但从管理的角度讲，应该由金字塔式的结构尽量向扁平式的组织结构转化，也就是要尽量借助现代化的信息沟通手段，减少中间层次，扩大管理幅度，提高管理效率。

◆管理幅度问题管理幅度是指每位管理人员直接管辖的下属人数，和组织管理层级有密不可分的关系。组织的管理层次多，管理幅度就要窄些（“瘦长”型组织结构）；组织的管理层次少，管理幅度就要宽些（“扁平”型组织结构）。一般而言，处于连锁企业层次越高的管理者，其面对的问题更复杂，其决策对企业发展影响更重要，管理幅度应越窄；而处于连锁企业层次越低的管理者，面对的问题主要是日常事务，是如何执行决策而不是作出决策，影响力相对较小，管理幅度可适当放宽。

◆组织调整与稳定问题组织结构是连锁企业正常运行的基础，应保持相对的稳定性，避免情况稍有变化就使系统出现混乱而影响正常工作秩序。同时，组织结构又是企业实现经营目标的工具，随着客观条件的变化，企业的目标和战略必定会作必要调整，这就要求组织必须随之相应变动，保持对外部环境和组织目标的适应性。企业领导的责任就是使稳定性和适应性有机地结合起来，一个一成不变的组织，是一个僵化的组织；一个经常变化的组织，则是一个创造不出成绩的组织。2．3连锁总部职能设计2．3．1连锁总部的基本职能2．3．2连锁总部各部门职责2．3．3岗位任务说明书2．3．1连锁总部的基本职能1．经验积累功能2．教育培训的功能3．指导的功能4．营销的功能5．展店的功能6．物流服务功能7．研发的功能8．财务的功能9．信息的功能2．3．2连锁总部各部门职责企划部的职责发展部的职责发展部的职责物流部的职责财务部的职责行政部的职责信息服务部的职责2．3．3岗位任务说明书

岗位职责不仅仅在连锁总部中需要明确，在连锁门店中也同样需要明确。企业从总经理开始到最基层的员工，每一个工作岗位应负责的工作，应有的权力，应具备的能力，担任此职务必须具备的条件，都应清楚地加以描述或说明，制订岗位任务说明书，使每个人都知道任务是什么，如何在岗位上做出良好的工作绩效。岗位任务说明书概括了每个职务的名称、目标、任务和责任，它是对员工进行聘用、监督和评价的工具。表2-2：连锁总部信息服务部的岗位设计及职责部门：信息服务部工作目标：负责建立开发维护整个公司信息系统，保证总部及各分店的网络及其硬件正常运作，对于集团信息业务提出集成解决方案，并监督执行其实施。及时掌握行业发展动态，对公司管理层提供相应决策信息参考，监控公司信息平台业务运作。部门岗位与编制：总监1名办公室主任1名系统集成经理1名系统集成部工程师3名维护中心经理1名维护工程师4名数据中心经理1名数据工程师3名系统开发经理1名系统分析员3名秘书1名工作职责：负责公司信息技术的全面工作，即总部与分店的网络、软硬件的正常工作，保证门店电脑系统能正常运转；负责公司各门店的广域网、局域网，硬件设备及POS-MIS系统的软件开发和维护；负责公司总部局域网及所有电脑设备的软硬件维护、设备的验收；POS-MIS系统的开发维护及培训。经营数据统计整理和分析，满足公司各部门需要，为提高商品管理水平服务；收集消费需求、行业竞争状况、经济景气等有关信息，加工处理，提供有关部门决策参考。

表2-3：系统集成部经理岗位任务说明书职位名称：系统集成部经理；所属部门：信息服务部；直接上级：总监；直接下属：系统集成工程师；内部关联单位：各分店区域信息技术单位；外部关联单位：

；一、任职资格：学历、专业：专科以上学历，计算机相关专业；工作经验：有3年以上相关工作经验；专业知识与技能：较强的计算机硬件维护、网络系统管理、数据库系统管理和设计，大型商场POS系统管理经验及较强的编程能力，较强的综合管理能力；品德、素养：具有良好的职业操守，强烈的责任心和事业心，以及正直与诚实的美德；计算机、外语水平：精通电脑、熟练阅读英文；二、工作目标：确保部门工作的正常运作，技术方案的出具，新开店的技术安排。三、工作职责：（1）督导、考核、系统集成部各项工作内容；（2）实施、培训内部区域网路系统及硬件；（3）建立、培训分店与总部POS系统与硬件及网络联系；（4）部门与分店技术工作的协调；（5）对本部门人员进行指导、监督和评估；（6）撰写系统集成方案。2．4门店职能与岗位设计

2．4．1门店的基本职能

2．4．2门店岗位设计2．4．1门店的基本职能店面环境管理。主要包括店头的外观管理以及气氛营造、卫生管理、经营设施管理等店内的环境管理。人员管理。主要包括员工管理、顾客管理以及供应商管理。商品管理。主要包括商品质量、商品缺货、商品陈列、商品盘点、商品损耗以及商品销售活动的实施等方面的管理。现金管理。包括收银管理和进货票据管理等。信息管理。主要包括门店经营信息管理；顾客投诉与建议管理；竞争者信息管理等。2．4．2门店岗位设计1．店长的职责2．助理店长（副店长）职责3．收银员职责4．理货员职责5．导购员职责6．防损员（保安员）职责2．5连锁企业的管理模式2．5．1集权管理模式2．5．2分权管理模式2．5．3混合管理模式2．5．4契约管理模式2．5．1集权管理模式

集权管理模式是指权力高度集中在总部，总部不仅拥有分店的所有权，而且还控制着经营权、人事权、行政权等各项权力，分店成为总店的一个附属机构，完全没有决策权，只有执行权。这种管理模式一般适用于直营连锁企业，且该连锁企业所在的行业环境一般比较稳定，经营技术变化不大，经营品种相对较少。典型的集权管理企业多见于连锁加油站、快餐店等。2．5．2分权管理模式

分权管理模式是指总部拥有重大问题和各项经营原则的决策权，但具体的经营策略决定权将大部分下放到各门店，以便门店根据市场实际情况进行调整，满足不同商圈消费者的需要。这种管理模式适用于外部环境变化较大，且各个市场差异较大的连锁企业，也适用于产权联系不紧密的自愿连锁组织。2．5．3

混合管理模式

混合管理模式是指将一部分经营权力集中，由总部各职能部门负责，而另一部分权力下降，给门店一定的灵活性，门店对价格制定、服务策略、商品组合策略、促销策略、商品陈列等有一定的决策权。其目的既要达到资源整合获取规模效益，又要调动门店的灵活性和积极性，提高连锁企业的应变力。

2．5．4契约管理模式

契约管理模式是指总店和门店之间的关系是通过合同契约等法律形式确定的，以合同契约的建立、延续和终止为两者间关系的建立、延续和终止的依据。其典型的形式就是特许连锁经营，此外还有自由连锁经营。契约管理的特点是，契约中规定的权力完全集中于总部，而契约上没有规定的权力则完全分散到各门店。这与前三种管理模式中某一权力在一定程度的集权和分权有本质区别。

组织结构是实现连锁企业战略目标的必要条件，不同的组织结构有着不同的功能和效率，连锁企业在设计组织结构时要详细分析企业的内外环境、战略、规模、经营技术等因素，围绕核心业务建立起强有力的组织管理体系。连锁企业在不同的发展阶段呈现出不同的组织形态，从刚刚起步时的直线型到区域连锁的直线职能型再到跨区域跨国经营的事业部型，组织形式的每次变化都意味着连锁企业在成长中又实现了一次新的跨越。连锁企业总部和门店分工明确、各司其职，又密切合作、唇齿相依，彼此之间的权力划分形成了连锁企业的集权管理、分权管理、混合管理和契约管理四种管理模式。

本章小结第3章

连锁总部战略管理

本章学习目标知识目标：了解连锁企业战略管理过程及其主要内容；掌握连锁企业品牌形象战略的管理内容；掌握连锁企业商品战略、价格战略等营销战略的管理重点；掌握连锁企业人力资源战略的管理内容；了解连锁企业信息化战略管理内容。技能目标：掌握战略管理的SWOT分析方法；掌握连锁企业品牌形象诊断和策划技巧；掌握连锁企业定价、培训等职能战略的实施技巧。能力目标：能正确判断连锁企业经营环境变化对企业战略的影响并提出相应对策；能根据企业总体战略目标制定企业各职能战略规划。

本章主要内容3．1连锁企业战略管理过程3．2连锁企业品牌形象战略3．3连锁企业营销战略3．4连锁企业人力资源战略3．5连锁企业信息化战略3．1连锁企业战略管理过程3．1．1确定企业宗旨及目标3．1．2环境与机会分析3．1．3选择企业发展战略3．1．4制定战略实施方案3．1．5评估业绩并进行调整3．1．1

确定企业宗旨及目标

战略管理的第一步是确定企业宗旨或公司使命。经营宗旨是对企业目标及业务范围的简单描述，主要是确定企业将提供的产品和服务以及服务的顾客，还要说明如何利用企业的资源和能力让顾客满意等内容。一般地，企业创建者在创立连锁企业初期都会相应地确定企业宗旨或公司使命以及发展目标，但随着时间的推移，这种发展目标可能会发生变化。管理者还需要根据未来企业的能力、资源状况、发展机会和面临问题等因素，重新确定企业的发展方向和目标。明确企业宗旨为连锁企业经营确定了重要的指导性原则。3．1．2

环境与机会分析1．外部环境分析

◆宏观环境分析：宏观环境因素可以概括政治、经济、社会、技术四种因素。宏观环境分析也一般称为PEST分析。

◆行业结构分析：行业结构状态直接影响行业竞争程度和行业的获利性。美国哈佛商学院的迈克尔·波特教授提出的“五因素模型”是分析行业结构的最主要工具之一。2．内部环境分析

内部环境分析的目的是考察现有资源的质量和数量、资源使用的有效程度以及这些资源的独特性和竞争者的模仿难度，评价连锁企业的战略能力。资源可以分为实物资产、人力资源、财务资源和无形资源。无形资源包括蕴涵在连锁企业自有品牌和企业形象中的信誉。3．1．3

选择企业发展战略企业发展战略

市场渗透战略产品系列开发多元化战略市场开发战略1．市场渗透战略

市场渗透战略是连锁企业通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额。为实现这一目的，连锁企业可以采取广泛的促销手段或增加广告和公关努力，吸引现有顾客更经常地光顾，或吸引他们每次购买更多的商品和服务，或从竞争对手那里直接抢夺顾客。这种战略的适用条件是：

◆当前市场尚未达到饱和；◆顾客的购买潜力尚未充分挖掘出来；◆销售额与营销费用高度相关；◆规模的提高可带来很大的竞争优势。◆竞争对手存在明确缺陷。2．市场开发战略

市场开发战略是连锁企业将现有的商品或服务打入新的地区市场或新的细分市场。在形式上，连锁企业可以在国内进行地域扩展或瞄准以前没有瞄准过的细分市场。瞄准新的细分市场不可避免地要对所售商品和服务做出某种调整。市场开发战略比市场渗透战略使用更多的资本，面临更大的风险。这种战略适用条件是：◆企业所在经营的领域非常成功；◆存在未开发或未饱和市场；◆企业拥有扩张所需要资金和人力资源。3．产品系列开发

产品系列开发是连锁企业开发新的产品服务组合来满足顾客更多的需要，以此增加在现有市场上的销售额。这种战略可以采用新的产品系列代替原产品系列或增加新的产品种类的形式，也可以同时采用这两种形式。例如目前一些连锁药店在商品经营中增加了化妆品、纯净水、奶粉、卷纸、洗衣粉等非药类商品，以给消费者更多的满足。这种战略使用条件是：

◆企业拥有成功的开发新产品或服务的能力；

◆企业声誉足可以吸引老顾客尝试新产品和新服务；◆在原有产品和服务市场上无法超越竞争对手；◆顾客有一次购足或关联消费的欲望。4．多元化战略

多元化战略是指连锁企业进入一个全新的领域，试图在这一领域再一次演绎成功。连锁企业多元化战略有两种选择，一是垂直整合多元化，二是无关联多元化。垂直整合多元化即向商品供应链（商品供应链是指商品从最初的原材料供应到生产加工再到批发零售，最后到达消费者手中的整个过程）前一环节扩张，从而进入企业的供货领域。无关联多元化是纸连锁企业投资到完全新的、与原有事业不相关的产品和服务领域。这种战略目的是分散投资风险。3．1．4制定战略实施方案

战略实施是在行动中管理和运用各种力量来对多种资源进行协调，以求高效地完成战略目标。有效的实施要求依据必须完成的任务分配相应的资源，针对企业经营的具体因素、人力和其他方面制定预算。有效的实施还要求安排好经营活动的时间并做好协调工作。它要求将企业总体发展战略转化为各项具体的职能性战略，例如，企业形象战略、商品战略、价格战略、人力资源战略、信息化战略等，再将这些职能性战略转化为具体的经营政策和经营策略。实施新的企业战略不可避免地要求改变工作方法和职责，从而可能引起雇员的抵制。企业需要制定相应措施将这种抵制减少到最低水平，积极向员工宣传新的战略思想和战略目标。3．1．5评估业绩并进行调整

为评价战略的实施效果和战略目标的实现程度，连锁企业需要建立一套战略实施的控制方法，采用这些方法可以及早发现不尽人意的业绩，确定补救措施或重新评估战略和目标。评估是在战略实施的各阶段中进行，如果连锁企业达到或超过了预定目标，计划就不用再调整了。但是，如果连锁企业未达到自己的目标，就要对计划再次进行分析，这种再分析是对计划实施过程的回顾，但有时也需要对企业战略（甚至公司使命）进行修订。这个结论将导致重新开始一个新的战略管理过程，包括新的环境分析。

3．2连锁企业品牌形象战略3．2．1品牌形象构成及价值3．2．2连锁品牌形象设计3．2．3品牌形象战略实施3．2．1品牌形象构成及价值1．品牌形象构成2．品牌形象的价值1．品牌形象构成

连锁企业品牌形象是指在消费者头脑中所唤起和激活的有关商店的所有客观或主观的、正确或错误的想象、态度、意见、经验、愿望和感觉的总和，也可以简称商店形象。品牌形象战略是指企业管理者对连锁品牌形象进行策划、设计及系统化，将企业经营理念、管理特色、社会使命感、商店风格及营销策略等因素融入其中，通过整体传播手段将之传达给消费者，使他们对品牌形象产生一致的认同感和价值观，以赢得消费者的信赖和忠诚的一种规划活动。

商店形象的特点：第一，商店形象是一个具有多元属性的概念，包括功能性属性和情感性属性，一方面是客观上可以观察的商店的功能性属性，另一方面是主观的、只能间接地加以了解的顾客对商店的想象和评价等；第二，商店形象是一个多层次的概念，一般包括三个层次：视觉形象、行为形象与理念形象；第三，商店形象的形成是顾客和商店之间的一个互动的过程，顾客过去的经验和判断会对消费者今后的行为产生影响。和顾客对商店态度相比，商店形象的形成过程更为复杂，一旦形成就会在较长的时间内保持稳定并持续地影响今后的商店选择行为。案例：一个连锁商店形象的描绘◆市场形象：认真考虑消费者问题，对顾客的服务很周到，善于宣传广告，竞争力强。◆外观形象：令人愉快的设计，传统文化浓厚，形象标识鲜明突出。◆商品形象：商品时尚，质地优良，有丰富的选择，价格适中，对新产品开发很热心。◆经营者形象：经营者很优秀，有魅力，对事业非常投入。◆企业风气形象：具有健康清洁的形象，创造良好的风气，员工和蔼可亲有礼貌。◆企业个性：积极进取，富有现代感，是中产家庭喜欢消费的场所。◆综合形象：一流的企业，经营规范，值得信赖。2．品牌形象的价值

连锁企业的品牌形象有强势品牌形象和弱势品牌形象之分。一个具有强势品牌形象具有如下价值：

◆强势品牌形象的连锁企业可以向顾客传达清晰的价值感。◆强势品牌形象的连锁企业可以向员工传达清晰的价值感。◆强势品牌形象的连锁企业可以向整个社会传达清晰的价值感。3．2．2

连锁品牌形象设计1．形象诊断2．确定商店形象主题3．设计商店形象的视觉识别系统4．设计商店形象的行为识别系统5．编制管理营运手册

3．2．3

品牌形象战略实施1．旗舰店的建设2．品牌形象战略推广,包括内部推广与外部推广3．品牌形象战略监控为了保证品牌形象战略的实施，许多连锁企业设置了督导制度;完善的门店考核制度有助于品牌形象战略的实施。3．3连锁企业营销战略3．3．1产品战略3．3．2价格战略3．3．1产品战略1．产品价值设计2．产品组合规划3．自有品牌开发1．产品价值设计

现代营销理论提出了整体产品概念，认为产品分为五个层次：核心产品、形式产品、期望产品、附加产品和潜在产品。核心产品是最基本的产品层次，也是顾客真正要购买的服务或核心利益。连锁企业接下来需要把核心利益转换成一般产品，也就是产品的基本形式。产品的第三个层次是期望产品，也就是购买者购买产品时期望的一整套属性和条件，产品的第四个层次是附加产品。也就是产品包含的附加服务和利益，从而把一个企业的产品与另其他企业区别开来。产品的第五个层次是潜在产品，也就是此种产品最终可能的所有增加和改变。附加产品表明了产品现在的内容，而潜在产品则指出了产品将来可能的演变。2．产品组合规划

产品组合是连锁企业提供给顾客的一组产品，包括所有产品线和产品项目，即我们通常所说的产品广度和产品深度。所谓产品广度是指连锁企业提供的产品线的种类，即具有相似的物理性质、相同用途的产品种类的数量。所谓产品深度是指产品品种的数量，即同一类产品中，不同质量、不同尺寸、不同花色品种的数量。规划合理的产品组合，对连锁企业的发展有着重要的作用。

◆广而深的产品组合

这种产品组合是连锁企业提供种类较多的产品，而且每类产品可供消费者选择的品种也多，一般为较大型的综合性商场所采用。由于大型的综合商场的目标市场是多元化的，常需要向消费者提供一揽子购物，因而必须备齐广泛的产品类别和品种。

优点：目标市场广阔，商品种类繁多，商圈范围大，选择性强，能吸引较远的顾客专程前来购买，顾客流量大，基本上满足顾客一次进店购齐一切的愿望，能培养顾客对商店的忠诚感，易于稳定老顾客。

缺点：产品占用资金较多，而且很多产品周转率较低，导致资金利用率较低；此外，这种产品组合广泛而分散，试图无所不包，但也因主力商品过多而无法突出特色，容易形成企业形象一般化；同时，企业必须耗费大量的人力用于产品采购上，由于产品比较容易老化，企业也不得不花大量精力用于产品开发研究上。◆广而浅的产品组合

这种产品组合指连锁企业经营的产品种类多，但每一种类产品花色品种选择性少。在这种组合中，企业提供广泛的产品种类供销费者购买，但对每类产品的品牌、规格、式样等给予限制。这种策略通常被廉价商店、杂货店、折扣店、普通超市等零售连锁企业所采用。

优点：目标市场比较广泛，经营面较广，能形成较大商圈，便于顾客购齐基本所需商品；便于商品管理，可控制资金占用；强调方便顾客。

缺点：由于这种产品组合花色品种相对较少，满足需要能力差，顾客的挑选性有限，很容易导致失望情绪，不易稳定长期客源，形成较差企业形象。长此以往，连锁企业不注重创出商品特色，在这样一个多样化、个性化趋势不断加强的今天，即使企业加强促销活动，也很难保证企业经营的持续发展。◆窄而深的产品结构

这种产品组合是指连锁企业经营较少的产品种类，但每一种类的产品花色品种很丰富。这种组合体现了连锁企业专业化经营的宗旨，主要为专业连锁店、专卖连锁店所采用。一些专业商店通过提供精心选择的一两种产品种类，在产品组合中配有大量的产品花色品种，吸引偏好选择的消费群。

优点：专业产品种类充分，品种齐全，能满足顾客较强的选购愿望，不会因花色品种不齐全而丢失销售；能稳定顾客，增加重复购买的可能性；易形成企业经营特色，突出商店形象；而且便于企业专业化管理，树立专家形象。这种模式较为今天广大的消费者欢迎。

缺点：过分强调某一大类，不能一站式购物，不利于满足消费者的多种需要；很少经营相关产品，市场有限，风险大，需要对行业趋势做准确的判断，并通过更加努力来扩大商圈。◆窄而浅的产品结构

这种产品组合是指连锁企业选择较少的产品种类和在每一类中选择较少的产品品种。这种组合主要被一些小型商店，尤其是便利连锁店所采用。这种策略要成功使用，有两个关键因素，即地点和时间。在消费者想得到产品的地点和时间内，采取这种组合可以成功。

优点：投资少，成本低，见效快；产品占用资金不大，经营的产品大多为周转迅速的日常用品，便于顾客就近购买。

缺点：种类有限，花色品种少，挑选性不强，易使顾客产生失望情绪，商圈较小，吸引力不大，难以形成企业的产品经营特色。3．自有品牌开发

自有品牌开发是零售连锁企业的一种产品品牌战略。自有品牌（PrivateBrand）也称PB品牌，是零售商通过搜集、整理、分析消费者对某类商品的需求特性的信息，开发出新产品功能、价格、造型等方面的设计要求，自设生产基地或选择合适的制造商进行加工生产，最终由零售商使用自己的商标对该新产品注册并在本企业销售的商品品牌。与PB品牌相对应的是面向全国市场销售的制造商品牌或称NB（NationalBrand）品牌。自有品牌战略需要注意的问题：自有品牌商标策略自有品牌商品选择自有品牌价格策略自有品牌价值来源3．3．2

价格战略1．定价战略选择2．两种定价政策比较3．定价方式选择

1．定价战略选择（1）高价战略高价战略是连锁企业制定的产品价格高于市场价格或竞争对手价格。高价战略往往在以下情况运用：◆为标志消费者地位和财富的商品实施高价战略◆为标志商品高品质而采取高价战略◆为标志企业服务高水平而采取高价战略（2）低价战略许多零售连锁企业采用了每日低价战略，这种战略总强调把价格定得低于市场价格或竞争对手价格，这不排除某些商品价格也许高于竞争对手大打折扣后的价格。要卓有成效的运用这一战略，连锁企业必须具备的条件是：◆进货成本低，业务经营费用低◆存货周转速度快。◆顾客对商品和服务的性能、质量很熟悉。◆能够向顾客充分说明价格便宜的理由。◆企业必须在顾客心目中享有较高的信誉。（3）温和价格战略

这是连锁企业定价的中庸之道，当企业的非价格因素不具有独特的竞争优势时，而企业又不具备采用低价战略的条件时，连锁企业通常宜采用温和价格战略。温和价格战略就是将商品价格与市场价格和竞争对手价格保持一致，这样，商品价格能基本得到消费者的认可，又不会招致竞争对手的敌意行为。温和价格战略可以在一定程度上保持顾客对企业价格信任感，且不会损害自己的利益，因此，绝大多数企业乐于采用温和价格战略。但采用温和价格战略的连锁企业要注意在营销中强调非价格因素，消除顾客根据价格选择竞争产品的倾向，才能更容易吸引顾客。2．两种定价政策比较

可变价格政策：是指连锁企业制定的产品价格有时高于竞争对手，有时低于竞争对手，同一种产品价格经常变动，或者经常使用降价来进行促销。可变价格政策主要有以下几方面的好处：第一，刺激消费，加速商品周转；第二，一种商品价格变化可以使其在不同市场上具有吸引力；第三，以一带十，达到连带消费的目的。

稳定价格政策：稳定价格政策是指连锁企业基本上保持稳定的价格，不在价格促销上过分做文章。主要形式有：每日低价政策和每日公平价政策。稳定价格政策主要有以下几方面好处：第一，稳定价格政策可以稳定商品销售，从而有利于库存管理和防止脱销；第二，稳定价格政策还可以减少人员开支和其他费用；第三，稳定价格政策能为顾客提供的更优质服务；第四，稳定价格政策可以保持顾客的忠诚。3．定价方式选择◆成本导向法

成本导向法是按产品成本加上若干百分比的加成（预期毛利）来确定产品价格的一种方法。计算公式如下：产品价格=产品成本×（1+毛利率）

成本导向法是多数连锁企业经常采用的一种定价方法。其优点是计算方便，而且在正常的情况下采用这种方法可以保证企业获得正常的利润，从而保证企业经营的正常进行。这种方法在心理上给人一种公平合理的感觉，容易被消费者所接受，也不会招致竞争对手的激烈反应。然而，成本导向法注重的是成本，而忽略了市场需求的状况，缺乏灵活性，会使企业失去许多获得利润的机会。◆竞争导向法这是参考竞争对手同类产品的价格来确定本企业产品价格的一种方法。连锁企业制定的产品价格可以与竞争对手的价格相同，也可以在一定程度上高于或低于对手的价格。一家竞争导向的企业可能不会因需求或成本的变化而改变其价格，除非竞争者调整了它们的价格。与此相似，若竞争者改变了定价，即使需求或成本没有变化，这类企业也可能随之调整价格。一般情况是，连锁企业在本行业中认定某个企业为价格领导者，当它的价格变动时，本企业对价格进行相应调整，这样不会招致行业领导者的报复。◆需求导向法

需求导向法是以估计市场对备选价格的反应作为定价的基础，企业总是选择利润最高、市场反应最好的价格。采用需求导向法定价时，企业需要了解需求与价格之间的关系，企业总利润的大小并不完全取决于单个商品价格中利润的高低，有些商品价格高，单位利润大，但由于销售量会受高价的影响大幅下降，企业的总利润未必最大；而有些商品虽然价格较低，单位利润小，但总销售量因此大幅上升，企业总利润未必会低。因此，要选择一个最佳价格以使企业获得最大利润，必须考虑价格需求弹性的作用。3．4连锁企业人力资源战略3．4．1连锁企业人力资源特点3．4．2人力资源数量开发战略3．4．3人力资源质量开发战略3．4．1

连锁企业人力资源特点◆非熟练人员多◆工作时间长◆员工显现率高◆顾客需求多样3．4．2

人力资源数量开发战略1．内部招聘

◆晋升◆轮岗

内部招聘的优点：一是能对员工产生激励作用，对大多数员工来说，由于企业提供晋升机会，他们会感到升迁有望，工作就会更加努力，更有积极性，还会增加对组织的忠诚度和归属感；二是招聘的人员素质比较保险可靠，能降低用人方面的失误；三是可以节省相关的招聘费用和培训费用。内部招聘的缺点：一是内部人才一脉相承，“近亲繁殖”，往往观念上和思考上因循守旧，缺乏创新与活力；二是在甄选过程中容易引起同事间的竞争，发生内耗，晋升者有时难以在原来的同级员工中建立起领导声望。2．外部招聘

◆广告招聘◆校园招聘◆中介招聘

外部招聘的优点：一是有利于因事求才，广招贤人。由于向社会征聘，选材视野大，因此可以从众多的求职者中筛选出符合空缺岗位要求的优秀人才；二是原来已有工作经历的外聘人员往往能带来外单位的先进工作经验，从而增强组织活力。外部招聘的缺点：一是外聘人员与老员工之间因缺乏了解，容易产生配合上的困难，工作适应阶段较长；二是任用外聘人员担任管理职务，容易使组织内部员工感到升迁无望，从而挫伤积极性；三是这一途径获取人才的费用较高。3．4．3

人力资源质量开发战略

人力资源质量开发途径主要是培训。培训既是员工掌握知识和技能、提高素质的重要途径，又是员工激励的重要形式，可促进员工职业发展。

1．新员工培训：主要包括企业文化培训和业务培训。

2．在职员工的培训：主要包括在岗培训和转岗培训。

3．管理人员的培训：主要包括经理培训和专业管理培训。

表3-5：各种培训方法特点介绍方法特点课堂讲授接近现实，内容连续；可以利用职业教育机构或专家；被培训者不能积极参与演示利于演示设备或销售技巧；展示培训各个方面的事宜；被培训者积极参与录像活跃；利于演示；可多次使用，缺乏被培训者的积极参与项目指导以固定方式提供信息；要求被培训者做出反应；提供行为反馈；可根据被培训者的进度做调整；初始投资大会议适用于管理培训；会议领导人必须鼓励参与，强化训练敏感性训练深入的相互影响；对管理人员了解员工十分有用案例研究提出现实的或假设的问题，包括环境、有关信息和疑问；在实践中学习；面对大量互不相同的问题角色扮演被培训者置身于真实环境之中并行使职责行为模式训练被培训者对录像或角色扮演课程中的行为模式进行模仿技能指导被培训者以自定进度的方式完成一系列任务或练习3．5连锁企业信息化战略3．5．1信息化战略的重要性3．5．2连锁企业信息化建设内容3．5．3连锁企业信息化建设重点3．5．1

信息化战略的重要性

连锁经营区别于传统商业经营的明显特点就是集中与分散的统一。连锁企业虽然是由各分散的连锁门店组成的一个整体，但是必须通过集中管理和规范化运作才能实现资源的最佳配置和优化经营，由此造成连锁企业中的物流、商流、资金流和信息流构成一个庞大的网络体系。只有当信息流在网络活跃起来而畅通时，配送中心、各连锁门店以及连锁总店各职能部门的业务活动才能高效地联系起来，发挥整体优势，真正实现连锁经营的规模效益。这就要求连锁企业必须借助于完善的计算机管理信息系统，而不是再凭经验或凭零散的市场信息的传统方式来经营管理。连锁企业规模越大，地域分布越广，信息化管理的迫切性就越大。3．5．2

连锁企业信息化建设内容1．信息化建设的层次决策层管理层作业层连锁企业信息系统总部管理信息连锁门店管理信息系统远程联网系统配送中心管理信息系统2、连锁企业信息系统的构成3．5．3

连锁企业信息化建设重点1．信息化战略的组织实施2．系统性能及其选择3．主要信息系统功能

◆POS系统

◆

EDI系统◆

EOS系统◆

MIS系统◆

VAN系统本章小结

连锁企业战略管理是为企业设定长期的发展方向和活动范围，通过资源整合在不断变化的环境中满足顾客需要并实现投资者的期望，从而形成持久的竞争优势的一系列管理活动。连锁企业战略包括两个层次：一是企业总体发展战略，二是企业职能战略。企业战略管理主要包括五个步骤：确定企业宗旨和目标，环境与机会分析，选择企业战略，制定战略实施方案，评估业绩并进行调整。连锁企业品牌形象战略管理包括品牌形象诊断、品牌形象设计、品牌形象推广与监控等主要内容。连锁企业产品战略管理包括产品价值设计、产品组合规划、自有品牌开发等主要内容。连锁企业价格战略管理包括定价战略选择、定价政策及定价方法的确定等主要内容。连锁企业人力资源战略管理包括人力资源数量开发战略和质量开发战略。连锁企业信息化战略主要包括信息系统构成、信息化战略组织、信息系统功能及选择等内容。第4章

连锁门店运作管理本章学习目标知识目标：掌握连锁门店运作管理的重点；了解卖场生动化管理的重要性及管理重点；掌握促销活动策划、实施和评价的主要内容及方法；掌握如何提高顾客服务水平及顾客忠诚度计划；了解如何建设一支优秀团队文化。

技能目标：学会策划一次综合性促销活动；掌握正确处理顾客抱怨的技巧。能力目标：能发现门店经营中的主要问题并提出解决措施；学会如何打造一支优秀的团队。本章主要内容4．1以顾客为中心的门店运作管理4．2卖场生动化管理4．3促销活动管理4．4顾客服务管理4．5团队管理4．1以顾客为中心的门店运作管理4．1．1顾客购买决策过程4．1．2门店运作管理的重点4．1．1

顾客购买决策过程

计划购买什么搜索满足需要的产品或服务

评价商品或服务

选定并购买产品服务

购买后的评价

图4-1：顾客购买决策过程4．1．2门店运作管理的重点◆商品

◆价格与促销

◆服务

◆便利性

◆购物体验

4．2卖场生动化管理4．2．1卖场生动化及其衡量指标4．2．2卖场生动化管理要点4．2．1卖场生动化及其衡量指标1．卖场生动化的重要性

卖场生动化管理是指门店管理者为营造良好的卖场氛围而进行的一系列活动，主要通过有效的环境规划、商品陈列等手段在视觉信息传播、照明、颜色、音乐和气味等方面渲染卖场气氛，达到引起顾客感性和情感反应，刺激顾客的购物欲望，并最终促成顾客购买，实现整体销售迅速提升的目的。4．2．2卖场生动化衡量指标1．来客数

2．提袋率

3．客单价

4．坪效

5．顾客停留时间

6．卖场覆盖率

7．商品关注率

4．1．2

门店运作管理的重点

1．卖场布局6．音乐背景

2．商品组合7．气味提醒

3．商品陈列8．色彩暗示

4．POP广告9．现场制作

5．灯光设计资料4-1：超市色彩的运用面包区——黄色调，明快的黄色自然令人想到烤得金黄黄、香喷喷的面包。熟食区——橙色调，被称为“暖极”的橙色让飘香的美味冒着腾腾的热气，引发人的食欲。精肉区——红色调，经国外成功广告案例分析，铁红的生肉在红色背景下会越发显得新鲜、活嫩。水产区——蓝色调，蓝色是“冷极”色调，海鲜在这种色调的映衬下才够鲜。蔬果区——绿色调，摆放有致的蔬果加上仿真绿叶果藤缠绕，使人感到新鲜环保。4．3促销活动管理4．3．1促销活动及管理重点4．3．2门店促销活动策划4．3．3促销活动实施与评估4．3．1促销活动及管理重点目标：●通知●劝说●提醒

店内氛围和视觉营销销售人员广告销售促